TPS的背后—訪日本中產(chǎn)連豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元.docx

TPS的背后訪日本中產(chǎn)連豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元前晚mikan兄轉(zhuǎn)發(fā)他看過的一篇文章，受益匪淺，今天找到相關(guān)的文章，發(fā)到博客供博友閱讀。為什么我對這篇采訪記錄轉(zhuǎn)發(fā)到博客呢？因為我記得同事這樣描述過精益：精益就是應(yīng)用數(shù)學(xué)，這倒不敢用我淺薄的知識去反駁，但也不敢茍同，而佐佐木元的采訪記錄讓我豁然開朗，如果說豐田生產(chǎn)方式是應(yīng)用數(shù)學(xué)，那TOC是基礎(chǔ)數(shù)學(xué)？還是邏輯數(shù)學(xué)呢？或者是系統(tǒng)數(shù)學(xué)。管理沒有絕對的正確與否，只有是否達(dá)到了管理的目的，記得很多同事總是用業(yè)務(wù)最佳模式（即完成某項工作理論/最佳實踐的方法是什么）要去做某項工作，這樣導(dǎo)致很多工作都無法操作，因為本來沒有最佳實踐，最佳實踐只有在公司的內(nèi)部才是最佳實踐，其他公司的最佳實踐，無論是GE、Siemens還是已經(jīng)實踐的Phlips，都不是最佳實踐。而是你企業(yè)存在什么，就是豐田所講的三現(xiàn)（現(xiàn)場、現(xiàn)物與現(xiàn)認(rèn)（現(xiàn)認(rèn)，就是現(xiàn)實），在特定環(huán)境（也就是企業(yè)文化）中存在就有存在的道理，雖然未必正確。我覺得佐佐木元回答了TPS不是應(yīng)用數(shù)學(xué)，TPS也不是什么基礎(chǔ)數(shù)學(xué)，或者什么邏輯學(xué)，而是一種模式，這種模式有別于西方人開發(fā)的系統(tǒng)，西方人開發(fā)的系統(tǒng)是一門學(xué)科，做的井井有條。而日本人（也可以說東方人）的模式有別于系統(tǒng)的是建立在“變”的基礎(chǔ)上，沒有固定的程式，沒有井井有條，有的只有變化，把任何管理的方法都要適合（變）企業(yè)的實際情況。我想豐田的眾多工具在豐田的任何工廠都有區(qū)別，只是在豐田的參觀者眼中都一樣罷了，也就成為最佳實踐了。然后成為系統(tǒng)，我們的員工就按照最佳實踐，或者我同事的業(yè)務(wù)最佳模式去操作，結(jié)果是失敗的。我不是否定系統(tǒng)的概念，而是我們僅是一味的機(jī)械的在系統(tǒng)里推行系統(tǒng)，當(dāng)取得不了系統(tǒng)的結(jié)果時，我們往往把原因推卸到執(zhí)行力上，而沒有去探討系統(tǒng)如何結(jié)合實際情況形成自己的運營模式，我們還是開發(fā)仿真的TPS，而不是NPS、XPS或者YPS，任何管理方法/系統(tǒng)，能成功者，幸運兒也！-TPS的背后訪日本中產(chǎn)連豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元-隨著豐田公司的成功,TPS(Toyota Production System:豐田生產(chǎn)方式)迅速風(fēng)靡全球.自大野耐一創(chuàng)造TPS以來,TPS就一直以開放著稱,介紹和探討TPS的書籍層出不窮,提供TPS培訓(xùn)與咨詢服務(wù)的公司與專家數(shù)不勝數(shù).無論是中國的著名制造業(yè)企業(yè)還是歐美跨國企業(yè)巨頭,都在學(xué)習(xí)和借鑒TPS。然而，到目前為止，在生產(chǎn)管理方面，全球范圍內(nèi)仍然沒有出現(xiàn)堪與豐田匹敵的公司。TPS的基礎(chǔ)與真諦窨是什么？TPS的背后究竟還有哪些人們尚未看透的東西？帶著這些問題，記者日前在北京采訪了日本中部產(chǎn)業(yè)連盟（簡稱中產(chǎn)連）TPS專家佐佐木元先生。TPS的關(guān)鍵在于確立“機(jī)制”記者：佐佐木先生，眾所周知，在推進(jìn)TPS方面，目前世界上還沒有一個公司超過豐田。豐田生產(chǎn)方式一直是公開的，為什么別的企業(yè)還是掌握不了？佐佐木無不：其他公司對TPS的根本所在沒有真正理解。實際上，TPS不是一種管理的手法與技法，而在于一種有效的“機(jī)制”。這里所說的“機(jī)制”（日語發(fā)音：SHIKUMI）不同于中國詞匯的原意，在企業(yè)管理方面，它是讓“體系、規(guī)則、手冊“等因素有效發(fā)揮作用的”提味料“大家都有這樣的經(jīng)驗，我們在某道菜中加入了某種調(diào)料，盡管看不出來，整個味道卻出來來?？梢哉f，“機(jī)制”是讓體系有效發(fā)揮作用的“發(fā)動機(jī)”。TPS中的看板、安燈、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、目視管理等，最終都是為了構(gòu)建一種持續(xù)改進(jìn)的“機(jī)制”。按照中國道家宗師老子的觀點，上與下之間有中、有與無之間有空、正與負(fù)之間有零、人與人之間有場等等，事物并非絕對的兩極。然而，歐美慣用數(shù)字式的“系統(tǒng)”來看待事物，用“系統(tǒng)”的概念來理解TPS，沒有中（上下之間）、空（有無之間）、場（人人之間）、零（正負(fù)之間）等概念。這些概念屬于老子的范疇，要通過“機(jī)制”來解決。“機(jī)制”相當(dāng)于中藥的原理，而歐美的“系統(tǒng)”則基于西藥的模式。豐田公司以外的企業(yè)，把看板、安燈等當(dāng)成像IT系統(tǒng)（ERP/MER/SCM）一樣的東西來看待，把TPS當(dāng)系統(tǒng)來理解與推行，缺乏了前面所說的中間層面，因此很難得到個中三昧。TPS是東方的思維模式記者：您的觀點值得我們思索。然而，有一種觀點認(rèn)為，中國企業(yè)的管理一直以來缺乏邏輯性與精細(xì)化，我們應(yīng)該加強(qiáng)管理的科學(xué)性，不能一味強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)文化。佐佐木元：實際上TPS屬于東方的思維方式，與西方的思維方式有所不同。比如，在管理人才培養(yǎng)方面，西方的教學(xué)方式是以案例教學(xué)為中心，著重于傳授知識。然而，案例只是案例，不是現(xiàn)場、現(xiàn)物與現(xiàn)認(rèn)（簡稱“三現(xiàn)”）。這里所說的“現(xiàn)認(rèn)”是指在現(xiàn)場進(jìn)行確認(rèn)，找到問題，并分析出導(dǎo)致問題的原因，進(jìn)而采取措施解決問題。不但解決現(xiàn)有的問題，還要防患于未然，杜絕將來可能出現(xiàn)的問題（常稱之為課題）。智慧來源于“三現(xiàn)”，來自于對生活的觀察。如果你不把重點眼光放在“三現(xiàn)”上，去探索組織背后的機(jī)制，而只把TPS作為知識來掌握，就與實際完全脫離了。知識分子學(xué)習(xí)知識，是另外一個范疇的東西。我們認(rèn)為，管理沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。我們只是在特定條件下，尋找最優(yōu)的特定答案。在這種情況下，是這個答案；在那種情況下，是另外一種答案。就像人有不同面孔一樣，企業(yè)也有不同特點，有自己的長項與弱項。我們只能根據(jù)企業(yè)的具體情況得出特定的答案。所以說，我們推行TPS，就是與企業(yè)一道，共同來尋求發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的方法。記者：可否這樣說，TPS最終是在企業(yè)中形成一種像人在環(huán)境中生存那樣靈活的、自適應(yīng)的功能，而各種各樣的的改善方式、手法，只不過是營造和形成機(jī)制的因素而已？佐佐木元：可以這么理解。TPS的一些工具，如看板、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、安燈等，只不過是用以實現(xiàn)TPS的工具。專家與醫(yī)患模式的咨詢方式，只是用這些工具作為知識教給企業(yè)，讓你掌握這些工具，然后去做。因此，難以幫助企業(yè)建立相應(yīng)的“機(jī)制”，也就難于發(fā)揮TPS的真正效力。TPS是一種“模擬”的方式記者：那么，您怎么理解TPS和科學(xué)的關(guān)系？佐佐木元：從本質(zhì)上說，科學(xué)，就是一種“要素還原”。把事物分解為各種要素來進(jìn)行研究，這是科學(xué)的方式?？墒?，你要是把一個大活人活活分解了，是沒法還原的。實際上只能是一種模擬，與數(shù)字相對的模擬。數(shù)字式是一種西方的方式。東方是模擬或模糊的思維方式。我在大學(xué)是學(xué)法律的，大陸法系與英美法系是不一樣的。比如，美國有大量的律師，因為要辦理一個案件，需要查看以往有沒有類似的案件與判例。所以美國的律師就像調(diào)查專家一樣。以德國為代表的大陸法系就不是這樣。他們是從整體的角度來觀察的，不是去找個案。日本也是大陸法系，是從德國引進(jìn)的。有一種比較極端的廉潔，東方模擬、模糊的思維方式與西方的數(shù)字方式，在管理方面，也形成了一種文明的沖突。以TPS為例，如果你用數(shù)據(jù)的方式，將TPS作為知識、技能、系統(tǒng)來應(yīng)用，是無法成功的。我們必須認(rèn)識到，TPS是來自東方的智慧，是來自生活中的智慧。在中國，很多人也是把TPS當(dāng)作系統(tǒng)來推行的，可以因為在中國，許多外資企業(yè)就是將TPS當(dāng)作系統(tǒng)來推選的緣故，中國企業(yè)在管理上，受在華外資企業(yè)的影響很深。系統(tǒng)的東西看上去會比較好看，比較容易被接受，因此人們往往比較喜歡使用。典型的做法是編制出厚厚的操作手冊。很多中國企業(yè)推行TPS之所以不成功，就是因為手冊與系統(tǒng)，但人們往往沒有認(rèn)識到這一點。很多中國的企業(yè)家或經(jīng)理往往認(rèn)為，他們?nèi)钡氖侵R、技術(shù)，需要在之方面迅速提高。但是，這種理解方式是錯誤的。這不是知識與技巧的問題，是隱性智慧的問題，是機(jī)制的問題。TPS是關(guān)于行動的智慧記者：TPS既然是智慧，一般人理解起來是否會比較費勁，甚至需要一定的悟性？要用怎樣的方式，才能將這個相對的難，變得相對容易，讓一般人更容易接受？佐佐木元：TPS來源于生活，是對生活觀察的結(jié)果。有你剛才說到的因素，所以大家容易產(chǎn)生誤解。要化難為易，就是要動手做，立即行動。要是完全像對待科學(xué)一樣，恐怕就是長時間去議論與探討，也不一定能得出結(jié)論。但是只要你立刻去做，就會有收獲。記者：在中國企業(yè)推行TPS的方法，與日本或美國的企業(yè)肯定是不一樣的，或者至少有所不同。應(yīng)該先做什么，后做什么？在這方面您有什么建議？佐佐木元：簡單地說，要能盡快看到效果。首先用眼睛能看到的是庫存。我們要通過實踐來具體削減庫存，讓大家看到實際的效果。我們首先讓經(jīng)營者明白，削減庫存馬上能給企業(yè)帶來收益，所以要先做。如果不是寧關(guān)，在經(jīng)營層很難形成共識，很難取得他們的理解。庫存是各種浪費最集中的體現(xiàn)。企業(yè)活動的所有浪費與不必要的損失都產(chǎn)生于庫存。削減庫存，現(xiàn)金流肯定增加。因此要讓中國企業(yè)看到實施TPS的效益，必須先采取消減庫存這樣立竿見影的措施。取得初步效果后，要進(jìn)一步深化現(xiàn)場改善與革新（創(chuàng)造現(xiàn)場），徹底消除不均、過量與浪費現(xiàn)象。奠定好現(xiàn)場基礎(chǔ)后，就一直往前推進(jìn)：構(gòu)建機(jī)制、創(chuàng)造價值、培養(yǎng)人才、開創(chuàng)未來。記者：您到過不少中國本土企業(yè)，根據(jù)您的觀察，中國目前的典型制造業(yè)企業(yè)與成功實施TPS的企業(yè)相比，在庫存方面的差距一般有多大？佐佐木元：總體來說，實施TPS，目前中國典型制造業(yè)企業(yè)的庫存至少可以削減一半。很多場合，我們都提出庫存削減一半的目標(biāo)。如果只是5-10%的目標(biāo)，不用TPS，用別的方法就可以做到。記者：削減庫存的方法，是否主要是減小批量與平衡產(chǎn)能？佐佐木元：是的。一般企業(yè)都有一個安全庫存或適量庫存的概念，不同企業(yè)有不同的叫法，但基本上都是根據(jù)經(jīng)驗，確定一定的庫存量作為訂貨點。TPS的做法，就是要盡可能降低庫存，而要改變價值觀是非常困難的，要通過一些立竿見影的實踐嘗試去觸動他們。在中國企業(yè)存在很多固定的、不正確的觀念與做法。例如對一線員工的“計件工資”考核方式，追求局部高效率，導(dǎo)致庫存增加?！皯土P式”的管理，打擊了員工發(fā)現(xiàn)問題，導(dǎo)致改善文化無法形成。要成功實施TPS，必須首先轉(zhuǎn)變這些觀念與做法。TPS著眼于縮短生產(chǎn)周期記者：庫存除了綁定資金之外，在庫存管理費、生產(chǎn)周期方面對企業(yè)還有哪些不能影響？佐佐木元：一般來說，庫存本身費用之外還會發(fā)生20-30%的管理費用。在生產(chǎn)周期方面。如果庫存增加50%，生產(chǎn)周期就會增加將近一倍。還有一點，很多企業(yè)不太明白，生產(chǎn)周期是由加工時間與停頓時間兩部分組成的。企業(yè)常常想通過增加設(shè)備投資去縮短生產(chǎn)周期，這樣一來，削減的只是加工時間。然而，由于設(shè)備增加，產(chǎn)能也增加了，帶來了高速化，原來每天生產(chǎn)100件，可能現(xiàn)在可以生產(chǎn)200件，產(chǎn)能平衡被打破，局部產(chǎn)量越來越大，庫存反而越來越多，周期也就隨之增加了。生產(chǎn)能力過剩，生產(chǎn)出不需要的東西，導(dǎo)致停滯時間越來越長。這是試圖對錯誤的問題給出正確答案的做法。問題本身錯了，答案再正確，也實現(xiàn)不了你想要的目標(biāo)。生產(chǎn)的過程時間由加工時間、搬運時間、檢查時間、滯留時間等組成。加工時間是為企業(yè)創(chuàng)造附加價值的時間，其他都是非附加價值時間。有效中工時間與非附加值與時間的比例，可能是1：9、1：99，甚至可能是1：30000-50000。在某家有300天庫存的汽車企業(yè)，可能會是1：100000，這種情況下是賺不了錢的。如果它還要投資購買設(shè)備去提高效率，只能帶來生產(chǎn)周期的延長，情況會更加嚴(yán)重。TPS是“窮人的管理模式”記者：這樣一來，可以看到庫存帶來的影響庫存增加，生產(chǎn)周期的延長，周期次數(shù)降低。佐佐木元：是這樣。資本周轉(zhuǎn)次數(shù)加快0.1次，就可以增加10%的利潤，這個道理應(yīng)該不難理解，但許多企業(yè)的生產(chǎn)部門與財務(wù)部門目前好像還是沒弄明白。在這個問題上，不僅中國如此，美國和日本也一樣?，F(xiàn)在的財務(wù)體系完全沒有反映出周期時間的影響。例如，按照現(xiàn)有成本會計的核算方式，某訂單“一天就生產(chǎn)完畢，在庫房里存放99天，在第100天交付給客戶”與“當(dāng)天生產(chǎn)，當(dāng)天交付給客戶”，這兩種情況的“產(chǎn)品制造成本”是相同的。然而，這兩種方式對企業(yè)效益的影響卻有著巨大差異。即便是在日本，99%的企業(yè)財務(wù)體系也沒有轉(zhuǎn)變過來。因此，首先要改變財務(wù)人員的思維模式。記者：在您看來，TPS究竟與歐美管理模式有哪些根本區(qū)別？您對中國制造業(yè)的管理有哪些建議？佐佐木元：歐美的管理模式與日本是不同的。歐美企業(yè)將經(jīng)營資源分配當(dāng)成一種戰(zhàn)略，關(guān)注資金的使用，是關(guān)于“用錢”的方法。TPS是在資金和資源缺乏的情況下，思考如何“掙錢”的方法，本質(zhì)上是一種“窮人的管理模式”。盡管歐美企業(yè)經(jīng)常譏諷說：“日本企業(yè)只知道賺錢，沒有戰(zhàn)略”。然而，從賺錢的角度來說，我認(rèn)為TPS是最好的管理方式。歐美通過培養(yǎng)MBA來更好地運用資金，進(jìn)行資源配置，經(jīng)營資源的分配屬于戰(zhàn)略層面。從商業(yè)上說，中國的孫子兵法歸根到底也是探討資金使用、經(jīng)營資源分配的方法。在中國，目前許多企業(yè)都比較注重資本運作。TPS不一樣，它是研究怎樣賺錢的。豐田最初就沒有錢用，必須思考怎樣去賺錢，但卻不太知道怎樣去花錢。從實際上看，豐田的贏利能力很強(qiáng)，賺了很多錢。因此，如果你基于歐美的思維，考慮如何投資去實施TPS，就很難成功。從賺錢的角度來說，首先要消除浪費，多余的東西都要消除，這樣一來，所有的東西就都聯(lián)系在一起了。談到戰(zhàn)略，就不同了。中國的人力資源很豐富，設(shè)備也從國外購入，但是，中國在做資源分配時，是犧牲員工利益的，因此貧富差距很大。引進(jìn)外資，也就是引進(jìn)技術(shù)，而且是負(fù)債引進(jìn)的，這樣就賺不了錢。