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TPS的背后訪日本中產(chǎn)連豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元前晚mikan兄轉(zhuǎn)發(fā)他看過的一篇文章,受益匪淺,今天找到相關(guān)的文章,發(fā)到博客供博友閱讀。為什么我對這篇采訪記錄轉(zhuǎn)發(fā)到博客呢?因為我記得同事這樣描述過精益:精益就是應(yīng)用數(shù)學(xué),這倒不敢用我淺薄的知識去反駁,但也不敢茍同,而佐佐木元的采訪記錄讓我豁然開朗,如果說豐田生產(chǎn)方式是應(yīng)用數(shù)學(xué),那TOC是基礎(chǔ)數(shù)學(xué)?還是邏輯數(shù)學(xué)呢?或者是系統(tǒng)數(shù)學(xué)。管理沒有絕對的正確與否,只有是否達(dá)到了管理的目的,記得很多同事總是用業(yè)務(wù)最佳模式(即完成某項工作理論/最佳實踐的方法是什么)要去做某項工作,這樣導(dǎo)致很多工作都無法操作,因為本來沒有最佳實踐,最佳實踐只有在公司的內(nèi)部才是最佳實踐,其他公司的最佳實踐,無論是GE、Siemens還是已經(jīng)實踐的Phlips,都不是最佳實踐。而是你企業(yè)存在什么,就是豐田所講的三現(xiàn)(現(xiàn)場、現(xiàn)物與現(xiàn)認(rèn)(現(xiàn)認(rèn),就是現(xiàn)實),在特定環(huán)境(也就是企業(yè)文化)中存在就有存在的道理,雖然未必正確。我覺得佐佐木元回答了TPS不是應(yīng)用數(shù)學(xué),TPS也不是什么基礎(chǔ)數(shù)學(xué),或者什么邏輯學(xué),而是一種模式,這種模式有別于西方人開發(fā)的系統(tǒng),西方人開發(fā)的系統(tǒng)是一門學(xué)科,做的井井有條。而日本人(也可以說東方人)的模式有別于系統(tǒng)的是建立在“變”的基礎(chǔ)上,沒有固定的程式,沒有井井有條,有的只有變化,把任何管理的方法都要適合(變)企業(yè)的實際情況。我想豐田的眾多工具在豐田的任何工廠都有區(qū)別,只是在豐田的參觀者眼中都一樣罷了,也就成為最佳實踐了。然后成為系統(tǒng),我們的員工就按照最佳實踐,或者我同事的業(yè)務(wù)最佳模式去操作,結(jié)果是失敗的。我不是否定系統(tǒng)的概念,而是我們僅是一味的機(jī)械的在系統(tǒng)里推行系統(tǒng),當(dāng)取得不了系統(tǒng)的結(jié)果時,我們往往把原因推卸到執(zhí)行力上,而沒有去探討系統(tǒng)如何結(jié)合實際情況形成自己的運營模式,我們還是開發(fā)仿真的TPS,而不是NPS、XPS或者YPS,任何管理方法/系統(tǒng),能成功者,幸運兒也!-TPS的背后訪日本中產(chǎn)連豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元-隨著豐田公司的成功,TPS(Toyota Production System:豐田生產(chǎn)方式)迅速風(fēng)靡全球.自大野耐一創(chuàng)造TPS以來,TPS就一直以開放著稱,介紹和探討TPS的書籍層出不窮,提供TPS培訓(xùn)與咨詢服務(wù)的公司與專家數(shù)不勝數(shù).無論是中國的著名制造業(yè)企業(yè)還是歐美跨國企業(yè)巨頭,都在學(xué)習(xí)和借鑒TPS。然而,到目前為止,在生產(chǎn)管理方面,全球范圍內(nèi)仍然沒有出現(xiàn)堪與豐田匹敵的公司。TPS的基礎(chǔ)與真諦窨是什么?TPS的背后究竟還有哪些人們尚未看透的東西?帶著這些問題,記者日前在北京采訪了日本中部產(chǎn)業(yè)連盟(簡稱中產(chǎn)連)TPS專家佐佐木元先生。TPS的關(guān)鍵在于確立“機(jī)制”記者:佐佐木先生,眾所周知,在推進(jìn)TPS方面,目前世界上還沒有一個公司超過豐田。豐田生產(chǎn)方式一直是公開的,為什么別的企業(yè)還是掌握不了?佐佐木無不:其他公司對TPS的根本所在沒有真正理解。實際上,TPS不是一種管理的手法與技法,而在于一種有效的“機(jī)制”。這里所說的“機(jī)制”(日語發(fā)音:SHIKUMI)不同于中國詞匯的原意,在企業(yè)管理方面,它是讓“體系、規(guī)則、手冊“等因素有效發(fā)揮作用的”提味料“大家都有這樣的經(jīng)驗,我們在某道菜中加入了某種調(diào)料,盡管看不出來,整個味道卻出來來??梢哉f,“機(jī)制”是讓體系有效發(fā)揮作用的“發(fā)動機(jī)”。TPS中的看板、安燈、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、目視管理等,最終都是為了構(gòu)建一種持續(xù)改進(jìn)的“機(jī)制”。按照中國道家宗師老子的觀點,上與下之間有中、有與無之間有空、正與負(fù)之間有零、人與人之間有場等等,事物并非絕對的兩極。然而,歐美慣用數(shù)字式的“系統(tǒng)”來看待事物,用“系統(tǒng)”的概念來理解TPS,沒有中(上下之間)、空(有無之間)、場(人人之間)、零(正負(fù)之間)等概念。這些概念屬于老子的范疇,要通過“機(jī)制”來解決。“機(jī)制”相當(dāng)于中藥的原理,而歐美的“系統(tǒng)”則基于西藥的模式。豐田公司以外的企業(yè),把看板、安燈等當(dāng)成像IT系統(tǒng)(ERP/MER/SCM)一樣的東西來看待,把TPS當(dāng)系統(tǒng)來理解與推行,缺乏了前面所說的中間層面,因此很難得到個中三昧。TPS是東方的思維模式記者:您的觀點值得我們思索。然而,有一種觀點認(rèn)為,中國企業(yè)的管理一直以來缺乏邏輯性與精細(xì)化,我們應(yīng)該加強(qiáng)管理的科學(xué)性,不能一味強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)文化。佐佐木元:實際上TPS屬于東方的思維方式,與西方的思維方式有所不同。比如,在管理人才培養(yǎng)方面,西方的教學(xué)方式是以案例教學(xué)為中心,著重于傳授知識。然而,案例只是案例,不是現(xiàn)場、現(xiàn)物與現(xiàn)認(rèn)(簡稱“三現(xiàn)”)。這里所說的“現(xiàn)認(rèn)”是指在現(xiàn)場進(jìn)行確認(rèn),找到問題,并分析出導(dǎo)致問題的原因,進(jìn)而采取措施解決問題。不但解決現(xiàn)有的問題,還要防患于未然,杜絕將來可能出現(xiàn)的問題(常稱之為課題)。智慧來源于“三現(xiàn)”,來自于對生活的觀察。如果你不把重點眼光放在“三現(xiàn)”上,去探索組織背后的機(jī)制,而只把TPS作為知識來掌握,就與實際完全脫離了。知識分子學(xué)習(xí)知識,是另外一個范疇的東西。我們認(rèn)為,管理沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。我們只是在特定條件下,尋找最優(yōu)的特定答案。在這種情況下,是這個答案;在那種情況下,是另外一種答案。就像人有不同面孔一樣,企業(yè)也有不同特點,有自己的長項與弱項。我們只能根據(jù)企業(yè)的具體情況得出特定的答案。所以說,我們推行TPS,就是與企業(yè)一道,共同來尋求發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的方法。記者:可否這樣說,TPS最終是在企業(yè)中形成一種像人在環(huán)境中生存那樣靈活的、自適應(yīng)的功能,而各種各樣的的改善方式、手法,只不過是營造和形成機(jī)制的因素而已?佐佐木元:可以這么理解。TPS的一些工具,如看板、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、安燈等,只不過是用以實現(xiàn)TPS的工具。專家與醫(yī)患模式的咨詢方式,只是用這些工具作為知識教給企業(yè),讓你掌握這些工具,然后去做。因此,難以幫助企業(yè)建立相應(yīng)的“機(jī)制”,也就難于發(fā)揮TPS的真正效力。TPS是一種“模擬”的方式記者:那么,您怎么理解TPS和科學(xué)的關(guān)系?佐佐木元:從本質(zhì)上說,科學(xué),就是一種“要素還原”。把事物分解為各種要素來進(jìn)行研究,這是科學(xué)的方式??墒?,你要是把一個大活人活活分解了,是沒法還原的。實際上只能是一種模擬,與數(shù)字相對的模擬。數(shù)字式是一種西方的方式。東方是模擬或模糊的思維方式。我在大學(xué)是學(xué)法律的,大陸法系與英美法系是不一樣的。比如,美國有大量的律師,因為要辦理一個案件,需要查看以往有沒有類似的案件與判例。所以美國的律師就像調(diào)查專家一樣。以德國為代表的大陸法系就不是這樣。他們是從整體的角度來觀察的,不是去找個案。日本也是大陸法系,是從德國引進(jìn)的。有一種比較極端的廉潔,東方模擬、模糊的思維方式與西方的數(shù)字方式,在管理方面,也形成了一種文明的沖突。以TPS為例,如果你用數(shù)據(jù)的方式,將TPS作為知識、技能、系統(tǒng)來應(yīng)用,是無法成功的。我們必須認(rèn)識到,TPS是來自東方的智慧,是來自生活中的智慧。在中國,很多人也是把TPS當(dāng)作系統(tǒng)來推行的,可以因為在中國,許多外資企業(yè)就是將TPS當(dāng)作系統(tǒng)來推選的緣故,中國企業(yè)在管理上,受在華外資企業(yè)的影響很深。系統(tǒng)的東西看上去會比較好看,比較容易被接受,因此人們往往比較喜歡使用。典型的做法是編制出厚厚的操作手冊。很多中國企業(yè)推行TPS之所以不成功,就是因為手冊與系統(tǒng),但人們往往沒有認(rèn)識到這一點。很多中國的企業(yè)家或經(jīng)理往往認(rèn)為,他們?nèi)钡氖侵R、技術(shù),需要在之方面迅速提高。但是,這種理解方式是錯誤的。這不是知識與技巧的問題,是隱性智慧的問題,是機(jī)制的問題。TPS是關(guān)于行動的智慧記者:TPS既然是智慧,一般人理解起來是否會比較費勁,甚至需要一定的悟性?要用怎樣的方式,才能將這個相對的難,變得相對容易,讓一般人更容易接受?佐佐木元:TPS來源于生活,是對生活觀察的結(jié)果。有你剛才說到的因素,所以大家容易產(chǎn)生誤解。要化難為易,就是要動手做,立即行動。要是完全像對待科學(xué)一樣,恐怕就是長時間去議論與探討,也不一定能得出結(jié)論。但是只要你立刻去做,就會有收獲。記者:在中國企業(yè)推行TPS的方法,與日本或美國的企業(yè)肯定是不一樣的,或者至少有所不同。應(yīng)該先做什么,后做什么?在這方面您有什么建議?佐佐木元:簡單地說,要能盡快看到效果。首先用眼睛能看到的是庫存。我們要通過實踐來具體削減庫存,讓大家看到實際的效果。我們首先讓經(jīng)營者明白,削減庫存馬上能給企業(yè)帶來收益,所以要先做。如果不是寧關(guān),在經(jīng)營層很難形成共識,很難取得他們的理解。庫存是各種浪費最集中的體現(xiàn)。企業(yè)活動的所有浪費與不必要的損失都產(chǎn)生于庫存。削減庫存,現(xiàn)金流肯定增加。因此要讓中國企業(yè)看到實施TPS的效益,必須先采取消減庫存這樣立竿見影的措施。取得初步效果后,要進(jìn)一步深化現(xiàn)場改善與革新(創(chuàng)造現(xiàn)場),徹底消除不均、過量與浪費現(xiàn)象。奠定好現(xiàn)場基礎(chǔ)后,就一直往前推進(jìn):構(gòu)建機(jī)制、創(chuàng)造價值、培養(yǎng)人才、開創(chuàng)未來。記者:您到過不少中國本土企業(yè),根據(jù)您的觀察,中國目前的典型制造業(yè)企業(yè)與成功實施TPS的企業(yè)相比,在庫存方面的差距一般有多大?佐佐木元:總體來說,實施TPS,目前中國典型制造業(yè)企業(yè)的庫存至少可以削減一半。很多場合,我們都提出庫存削減一半的目標(biāo)。如果只是5-10%的目標(biāo),不用TPS,用別的方法就可以做到。記者:削減庫存的方法,是否主要是減小批量與平衡產(chǎn)能?佐佐木元:是的。一般企業(yè)都有一個安全庫存或適量庫存的概念,不同企業(yè)有不同的叫法,但基本上都是根據(jù)經(jīng)驗,確定一定的庫存量作為訂貨點。TPS的做法,就是要盡可能降低庫存,而要改變價值觀是非常困難的,要通過一些立竿見影的實踐嘗試去觸動他們。在中國企業(yè)存在很多固定的、不正確的觀念與做法。例如對一線員工的“計件工資”考核方式,追求局部高效率,導(dǎo)致庫存增加?!皯土P式”的管理,打擊了員工發(fā)現(xiàn)問題,導(dǎo)致改善文化無法形成。要成功實施TPS,必須首先轉(zhuǎn)變這些觀念與做法。TPS著眼于縮短生產(chǎn)周期記者:庫存除了綁定資金之外,在庫存管理費、生產(chǎn)周期方面對企業(yè)還有哪些不能影響?佐佐木元:一般來說,庫存本身費用之外還會發(fā)生20-30%的管理費用。在生產(chǎn)周期方面。如果庫存增加50%,生產(chǎn)周期就會增加將近一倍。還有一點,很多企業(yè)不太明白,生產(chǎn)周期是由加工時間與停頓時間兩部分組成的。企業(yè)常常想通過增加設(shè)備投資去縮短生產(chǎn)周期,這樣一來,削減的只是加工時間。然而,由于設(shè)備增加,產(chǎn)能也增加了,帶來了高速化,原來每天生產(chǎn)100件,可能現(xiàn)在可以生產(chǎn)200件,產(chǎn)能平衡被打破,局部產(chǎn)量越來越大,庫存反而越來越多,周期也就隨之增加了。生產(chǎn)能力過剩,生產(chǎn)出不需要的東西,導(dǎo)致停滯時間越來越長。這是試圖對錯誤的問題給出正確答案的做法。問題本身錯了,答案再正確,也實現(xiàn)不了你想要的目標(biāo)。生產(chǎn)的過程時間由加工時間、搬運時間、檢查時間、滯留時間等組成。加工時間是為企業(yè)創(chuàng)造附加價值的時間,其他都是非附加價值時間。有效中工時間與非附加值與時間的比例,可能是1:9、1:99,甚至可能是1:30000-50000。在某家有300天庫存的汽車企業(yè),可能會是1:100000,這種情況下是賺不了錢的。如果它還要投資購買設(shè)備去提高效率,只能帶來生產(chǎn)周期的延長,情況會更加嚴(yán)重。TPS是“窮人的管理模式”記者:這樣一來,可以看到庫存帶來的影響庫存增加,生產(chǎn)周期的延長,周期次數(shù)降低。佐佐木元:是這樣。資本周轉(zhuǎn)次數(shù)加快0.1次,就可以增加10%的利潤,這個道理應(yīng)該不難理解,但許多企業(yè)的生產(chǎn)部門與財務(wù)部門目前好像還是沒弄明白。在這個問題上,不僅中國如此,美國和日本也一樣?,F(xiàn)在的財務(wù)體系完全沒有反映出周期時間的影響。例如,按照現(xiàn)有成本會計的核算方式,某訂單“一天就生產(chǎn)完畢,在庫房里存放99天,在第100天交付給客戶”與“當(dāng)天生產(chǎn),當(dāng)天交付給客戶”,這兩種情況的“產(chǎn)品制造成本”是相同的。然而,這兩種方式對企業(yè)效益的影響卻有著巨大差異。即便是在日本,99%的企業(yè)財務(wù)體系也沒有轉(zhuǎn)變過來。因此,首先要改變財務(wù)人員的思維模式。記者:在您看來,TPS究竟與歐美管理模式有哪些根本區(qū)別?您對中國制造業(yè)的管理有哪些建議?佐佐木元:歐美的管理模式與日本是不同的。歐美企業(yè)將經(jīng)營資源分配當(dāng)成一種戰(zhàn)略,關(guān)注資金的使用,是關(guān)于“用錢”的方法。TPS是在資金和資源缺乏的情況下,思考如何“掙錢”的方法,本質(zhì)上是一種“窮人的管理模式”。盡管歐美企業(yè)經(jīng)常譏諷說:“日本企業(yè)只知道賺錢,沒有戰(zhàn)略”。然而,從賺錢的角度來說,我認(rèn)為TPS是最好的管理方式。歐美通過培養(yǎng)MBA來更好地運用資金,進(jìn)行資源配置,經(jīng)營資源的分配屬于戰(zhàn)略層面。從商業(yè)上說,中國的孫子兵法歸根到底也是探討資金使用、經(jīng)營資源分配的方法。在中國,目前許多企業(yè)都比較注重資本運作。TPS不一樣,它是研究怎樣賺錢的。豐田最初就沒有錢用,必須思考怎樣去賺錢,但卻不太知道怎樣去花錢。從實際上看,豐田的贏利能力很強(qiáng),賺了很多錢。因此,如果你基于歐美的思維,考慮如何投資去實施TPS,就很難成功。從賺錢的角度來說,首先要消除浪費,多余的東西都要消除,這樣一來,所有的東西就都聯(lián)系在一起了。談到戰(zhàn)略,就不同了。中國的人力資源很豐富,設(shè)備也從國外購入,但是,中國在做資源分配時,是犧牲員工利益的,因此貧富差距很大。引進(jìn)外資,也就是引進(jìn)技術(shù),而且是負(fù)債引進(jìn)的,這樣就賺不了錢。

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