第7章獎勵薪酬與績效獎勵計劃.ppt

第七章獎勵薪酬與績效獎勵計劃 獎勵薪酬與績效獎勵計劃旨在解決薪酬的動態(tài)激勵性問題 第一節(jié)獎勵薪酬概述 一 獎勵薪酬及其種類獎勵薪酬 獎金 是對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性報酬 是組織為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質(zhì)量付給員工的貨幣性報酬 根據(jù)不同的標準 獎金可分為不同的種類 一 按發(fā)獎次數(shù)劃分 經(jīng)常性獎金 月度獎 季度獎等 一次性獎金 二 按獎勵范圍劃分 個人獎 集體獎 三 按獎勵條件劃分 單項獎 生產(chǎn) 工作 獎 節(jié)約獎 安全獎 出勤獎等 綜合獎 二 績效與績效獎勵計劃 一 績效薪酬的內(nèi)涵界定績效薪酬 也叫績效薪酬方案 績效獎勵計劃 有廣義和狹義之分 廣義的績效薪酬 它是由一系列與績效相關(guān)的報酬形式組成的 其內(nèi)涵界定較為模糊 本書第七章是按廣義的績效薪酬的范圍進行介紹的 狹義的績效薪酬 與績效管理相關(guān)的薪酬形式 只有與績效評價結(jié)果相關(guān)的薪酬形式才是績效薪酬 二 員工績效及其產(chǎn)生機理 員工績效 員工通過努力所達成的對企業(yè)有價值的結(jié)果 以及他們在工作過程中所表現(xiàn)出來的符合企業(yè)文化價值觀 有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行為 員工的績效可被分為任務(wù)績效和周邊績效 1 任務(wù)績效 一般與特定職位和崗位相對應(yīng) 包括可觀察的數(shù)量和標準化的結(jié)果績效 如產(chǎn)量 工作效率 合格率 市場份額 企業(yè)業(yè)績等 2 周邊績效 多指那些只能在工作過程中體現(xiàn)出來的績效行為 很難以成果的形式進行獨立的評價 如遵守規(guī)章 同事間的協(xié)作 自律行為等 影響績效的四類因素 知識 技能與能力 工作動機 機會 個人特征 知識 技能與能力 工作動機 個人行為 實際工作的過程 客觀結(jié)果 工作產(chǎn)生的效果 任務(wù)績效 周邊績效 員工個人績效的產(chǎn)生機理 機會 三 績效薪酬的分類績效薪酬的分類有多種劃分方法 以下是按績效形式和績效評估方法劃分的績效薪酬類別 績效的主要形式與基本薪酬 績效薪酬的類別劃分 以下是按激勵時間和激勵對象劃分的績效薪酬類別 按激勵時間和激勵對象劃分的績效薪酬類別 第二節(jié)個人績效獎勵計劃概述 一 個人績效獎勵計劃概述個人績效獎勵計劃 是針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃 一 個人績效獎勵計劃的適用條件1 從工作方面看 員工個人的工作績效主要取決于其自身的努力程度 即個人和個人績效之間存在直接和明確的聯(lián)系 2 從組織狀況看 企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境 生產(chǎn)方法和要素組合相對穩(wěn)定 3 從管理上看 企業(yè)在整體的人力資源管理制度上強調(diào)員工工作的專業(yè)性 必須有明確穩(wěn)定的績效標準 科學(xué)合理的績效評價系統(tǒng) 以及績效管理中的公平公正 二 個人績效獎勵計劃的優(yōu)缺點1 主要優(yōu)點 1 對提高生產(chǎn)率有明顯刺激作用 2 有助于企業(yè)的成本控制 3 標準明確可量 易于操作 便于溝通 2 潛在缺點 1 區(qū)分個人績效日益困難 2 績效衡量標準的設(shè)計和維持具有潛在的管理難題 3 對團隊合作和企業(yè)文化可能產(chǎn)生不良影響 4 不利于員工掌握多種技能 二 個人績效獎勵計劃一 效率工資 效率工資 是為了在事先設(shè)立的標準基礎(chǔ)工資之上 通過工資去刺激工作效率而建立的工資制度 效率是指投入與產(chǎn)出之比 根據(jù)完成不同工作的時間周期 可采取不同的表示方式 從而形成不同工資形式下的效率標準 一些循環(huán)周期較短的工作 如生產(chǎn)電子配件的流水線 通常以單位時間的產(chǎn)量為標準 從而形成計件工資的效率標準 一些循環(huán)周期較長的工作則以單位產(chǎn)量的時耗為標準 從而形成計時工資的效率標準 一 海爾塞計劃這是一種以節(jié)省時間為計算基礎(chǔ)的獎勵計劃 企業(yè)保證員工獲得類似標準計時工資的保障工資 然后與員工共同分享節(jié)約工時的收益 計算公式 E TR 完成工作的時間多于標準工時 E TR S T RP 完成工作的時間少于標準工時 式中 E 工人所得工資 S 標準工作時間 T 實際工作時間 R 小時工資標準 P 獎金率 例見教材147 148頁例7 1 表7 1 思考 按照該計劃 隨著效率提高 單位時間的工資率如何變化 單位工作 產(chǎn)品 的工資率如何變化 這種變化對員工和企業(yè)各有何影響 二 泰勒的差別計件制根據(jù)工人完成標準作業(yè)量 工作定額 的情況 有差別地給予計件工資 計算公式 E NRL 產(chǎn)量在標準100 以下時 E NRH 產(chǎn)量在標準100 以上時 式中 E 工人所得工資 N 完成產(chǎn)品或工作的數(shù)量 RL 低計件工資標準 RH 高計件工資標準 例見教材148 149頁例7 2 表7 2 思考 按照該計劃 隨著效率提高 單位時間的工資率如何變化 單位工作 產(chǎn)品 的工資率如何變化 這種變化對員工和企業(yè)各有何影響 三 甘特的獎金制亦是一種以節(jié)省時間為計算基礎(chǔ)的獎勵計劃 在保證員工獲得類似標準計時工資的保障工資的基礎(chǔ)上 給予節(jié)約工時的員工一定的獎勵額度 計算公式 E TR 完成工作的時間多于標準工時 E SR PSR 完成工作的時間少于標準工時 式中 E 工人所得工資 S 標準工作時間 T 實際工作時間 R 小時工資標準 P 獎金率 例見教材149 150頁例7 3 表7 3 思考 按照該計劃 隨著效率提高 單位時間的工資率如何變化 單位工作 產(chǎn)品 的工資率如何變化 這種變化對員工和企業(yè)各有何影響 三 個人績效獎勵計劃二 績效加薪 績效加薪 績效薪酬 績效工資 成就工資 是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效獎勵計劃 基本特征 其一 是對員工有價值的績效行為的確認 它一般是對員工綜合績效評價結(jié)果的反映 其二 以這種確認增加的基本薪酬具有永久性 累積性 其主要形式包括 一 僅僅以績效為基礎(chǔ)的績效加薪加薪的唯一依據(jù)是績效評價等級的高低 例見教材151頁表7 4 二 以績效和和相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪其一 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部薪酬水平的分布情況 內(nèi)部薪酬等級 確定加薪比率 例見教材151頁表7 5 其二 根據(jù)企業(yè)外部薪酬水平的分布情況 外部薪酬比較比率 確定加薪比率 例見教材152頁表7 6 四 個人績效獎勵計劃三 績效獎金 績效獎金 一次性獎金 成就獎金 根據(jù)員工的績效評價結(jié)果發(fā)給的獎勵性薪酬 它不象績效加薪那樣對基本薪酬進行累積性增加 而常常是一次性支付一定數(shù)額的貨幣薪酬 它也是對員工有價值的績效行為的確認 但與績效加薪相比 獎金發(fā)放更及時 在發(fā)放和管理上的彈性也更大 由于其靈活性 它更有利于企業(yè)薪酬成本的控制 一次性獎金與績效加薪對企業(yè)長期成本的影響分析 見教材153頁表7 7 一 績效獎金的操作1 支付時機 往往根據(jù)企業(yè)績效周期而定 通常選擇在績效考核后或企業(yè)財務(wù)結(jié)算日 以一年或半年為周期 也有以月度或季度為周期的 2 支付形式 不僅可以現(xiàn)金方式支付 而且可以福利方式支付 例如購買保險 發(fā)放交通卡 手機充值卡等 這樣做有利于降低成本 合理避稅 3 分配辦法 包括計分法和系數(shù)法兩種 前者適用于業(yè)務(wù)人員和生產(chǎn)操作人員 后者適用于管理人員 1 計分法 規(guī)定各項獎勵條件的最高分數(shù) 對員工按照任務(wù)完成或超額完成情況給予評分 將企業(yè)獎金總額按個人考核得分進行分配 2 系數(shù)法 在依據(jù)崗位進行勞動評價的基礎(chǔ)上 根據(jù)崗位貢獻大小確定崗位計獎系數(shù) 然后根據(jù)個人完成任務(wù)情況按系數(shù)進行分配 二 績效獎金的主要形式1 年度獎金 年終獎 是在年底一次性支付給員工的績效獎金 是在我國企業(yè)較普遍運用的一種現(xiàn)金獎勵形式 討論 目前我國許多企業(yè)年終獎采取保密的 紅包 方式 其利弊如何 如何解決其公平性與激勵性之間的矛盾 2 月 季度獎金與年度獎金的原理一致 但有其自身特點 其一 與基本薪酬的聯(lián)系較為緊密 其二 具有更強的及時性 及時獎勵部門或員工績效 和靈活性 調(diào)節(jié)獎金數(shù)量 控制人工成本 常用的計算公式 1 部門間季度獎金平均單價 2 各部門應(yīng)得季度獎金總額 3 部門內(nèi)季度獎金平均單價 4 員工應(yīng)得季度獎金 五 個人績效獎勵計劃四 特殊績效薪酬 特殊績效薪酬 特殊績效獎勵計劃 是指為那些作出超額貢獻和特殊貢獻的員工提供額外貨幣或非貨幣獎勵的績效認可計劃 一 特殊績效薪酬的設(shè)計原理以傳統(tǒng)績效評價為基礎(chǔ)的績效薪酬 是按即定標準和評價結(jié)果進行薪酬支付 它難以避免以下弊端 1 不能反映員工作出的超出績效標準范圍的貢獻 2 不能激勵員工的 組織公民 行為 特殊績效獎勵計劃克服了傳統(tǒng)績效薪酬的這兩個弊端 其設(shè)計的主要目的在于兼顧對員工任務(wù)績效和周邊績效的綜合評價 承認和鼓勵員工一切有利于企業(yè)生產(chǎn)率提高和業(yè)績增長的行為 二 特殊績效薪酬的獎勵對象和內(nèi)容 見下表 三 特殊績效薪酬的獎勵形式與獎勵時機特殊績效薪酬一般設(shè)計專項計劃或方案 主要采取貨幣與非貨幣薪酬兩種形式 并與一些具體的獎勵手段相結(jié)合 其獎勵的時機也要體現(xiàn)時效性 并需要隨時間推移和情況變化及時設(shè)計有新意的獎勵項目 心中英雄獎 最高扳手獎 員工建議獎 伯樂獎 精彩指揮獎 第三節(jié)群體績效獎勵計劃 一 群體績效獎勵計劃概述群體績效獎勵計劃 是指激勵員工創(chuàng)造集體績效的一種獎勵性報酬計劃 這里的群體 可以是組織中的某一工作集體或部門 也可以是組織整體 一 群體績效獎勵計劃的適用條件1 從工作性質(zhì)看 當(dāng)工作產(chǎn)出是團隊合作的結(jié)果 個人在其中的貢獻無法得到衡量時 適宜采用基于團隊業(yè)績的薪酬支付方式 2 從組織經(jīng)營狀況看 勞動要素組合多變和個人績效標準多變 則適宜選用群體激勵計劃 3 從組織文化看 群體激勵計劃與團隊合作精神 關(guān)注組織整體目標有很強的一致性 二 群體績效獎勵計劃的優(yōu)缺點優(yōu)點在于 群體激勵計劃可以促進團隊內(nèi)各成員間的合作精神 集體統(tǒng)一計算獎勵還可以節(jié)省不少行政費用和時間 潛在缺點在于 沒有區(qū)別的獎勵不容易激發(fā)個別員工的努力 在某些具體績效目標上它可能比不上個人激勵計劃的效果 對 搭便車 問題的擔(dān)心 討論 你是如何理解 搭便車 問題的 用現(xiàn)實中的例子來說明 二 群體績效獎勵計劃一 利潤分享計劃 利潤分享計劃 是指根據(jù)對某種組織績效指標 通常是利潤這樣一些財務(wù)指標 的衡量結(jié)果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式 基本特征 其一 是以整體組織層次上的績效衡量指標 利潤分配為基礎(chǔ)的 是一種大群體激勵 所有者群體對員工群體實施的激勵 其二 它雖屬于員工總體薪酬的一個組成部分 但并不具有直接勞動報酬的性質(zhì) 只與企業(yè)的經(jīng)營收益有關(guān) 是勞動者以人力資本所有者身份參與的企業(yè)收益分配 一 利潤分享計劃的形式從其支付特點看 主要有兩種形式 1 現(xiàn)金支付方案 是指將當(dāng)年的一部分利潤直接在期末以現(xiàn)金方式向員工支付 2 延期支付方案 不以現(xiàn)金方式支付當(dāng)年的利潤收益 而是保留在員工個人名下 待若干年后 或在員工離開企業(yè)時再一次性或分幾次支付給員工 這類計劃可以使員工享受到稅收優(yōu)惠 也可以較長時間地留住員工 如果員工在規(guī)定時間前離開企業(yè) 就會失去延期薪金 二 利潤分享計劃的優(yōu)缺點1 潛在優(yōu)勢 1 促使員工更加關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動 有助于改善企業(yè)勞資關(guān)系 2 使薪酬保持一定的靈活性 有助于控制勞動成本 2 主要缺陷 1 它與員工之間的利益紐帶較長 支付期限長 對一般員工的激勵效應(yīng)低 在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起作用不大 2 員工不愿承擔(dān)因企業(yè)經(jīng)營下降可能產(chǎn)生的風(fēng)險 在企業(yè)不盈利時 該計劃的優(yōu)點也顯示不出來 三 群體績效獎勵計劃二 收益分享計劃 收益分享計劃 是企業(yè)與員工群體分享生產(chǎn)率提高 成本節(jié)約和質(zhì)量提高帶來的收益的一種績效獎勵模式 基本特征 其一 是對某一群體或部門的績效進行衡量 激勵的群體范圍較利潤分享計劃下更小 利益紐帶更短 激勵效應(yīng)更強 其二 其衡量指標與員工工作行為關(guān)系密切 具有真正的自籌資金的性質(zhì) 其三 獎勵支付周期比利潤分享計劃下更短 更頻繁 通常不采取延期支付的形式 因而更具激勵性 一 收益分享計劃的主要形式與發(fā)展1 收益分享計劃的起源 斯坎倫計劃該計劃旨在從人工成本中分配群體激勵獎金 它為群體激勵計劃提供了很好的操作思路 同時 它激發(fā)一般員工也去思考 如何使企業(yè)成功 這樣的問題 提倡員工配合企業(yè)的生產(chǎn)管理 該計劃的核心要素是斯坎倫比 斯坎倫比 工資總額 產(chǎn)品銷售價值式中產(chǎn)品銷售價值為銷售收入與盤存貨品價值之和 例如 某產(chǎn)品生產(chǎn)工人上年工資總額為23萬元 同期該產(chǎn)品銷售價值是115萬元 銷售收入103 5萬元 盤存貨品價值11 5萬元 則斯坎倫比為0 2 該斯坎倫比提供了一個收益分配基線 如果以后生產(chǎn)中員工通過努力使工資總額與產(chǎn)品銷售價值的比率低于這個比率 員工就可以與企業(yè)分享收益 斯坎倫計劃應(yīng)用示例單位 元 2 拉克 盧卡爾 計劃20世紀30年代在斯坎倫計劃的基礎(chǔ)上修訂而成 該計劃旨在激勵生產(chǎn)率的提高 其核心要素是拉克比 拉克比 經(jīng)濟附加價值 人工成本經(jīng)濟附加價值 銷售額 外部購入價值 原材料 服務(wù)費等 如果當(dāng)期的拉克比高于基期 期望 的拉克比 員工就可以與企業(yè)分享生產(chǎn)率提高帶來的收益 拉克 盧卡爾 計劃應(yīng)用示例 3 分享生產(chǎn)率計劃追求在更短的時間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品 其原理類似于計件工資制或計時工資制 其核心要素是勞動時間比率 生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需耗費的勞動小時數(shù) 如果當(dāng)期的勞動時間比率比基期或目標的更低 員工可分享由此勞動生產(chǎn)率提高帶來的收益 4 收益分享計劃的發(fā)展當(dāng)前 經(jīng)典意義的斯坎倫計劃已經(jīng)轉(zhuǎn)變 逐漸成為整體組織開發(fā)的重要手段之一 第一代 第二代收益分享計劃 成本控制或生產(chǎn)率改善浮動薪酬 主要在制造業(yè)中實行 基于靜態(tài)環(huán)境 歷史績效標準 第三代收益分享計劃 經(jīng)營計劃浮動薪酬 范圍更廣泛 基于動態(tài)環(huán)境 著眼未來目標 例見教材159頁 二 收益分享計劃的優(yōu)缺點該計劃的優(yōu)點 一是有利于增強員工的團隊意識和集體意識 二是在一定程度上抑制了員工之間的惡性競爭 但作為一個整體的 有計劃的管理過程 它的有效實施必須有企業(yè)經(jīng)營者 員工素質(zhì) 企業(yè)文化等各方面的支持 四 群體績效獎勵計劃三 成功分享計劃 成功分享計劃 又稱為目標分享計劃 是指將綜合績效指標作為經(jīng)營目標 在超過經(jīng)營目標的情況下對經(jīng)營單位 組織 部門或員工群體 的員工所進行的獎勵計劃 基本特征 側(cè)重于綜合績效指標 注意協(xié)調(diào)企業(yè)各利潤要素之間的關(guān)系 在激勵計劃中尋求一種兼顧局部利益和整體利益 短期盈利和長期發(fā)展的機制 減少各目標之間的沖突 促進企業(yè)利潤的持續(xù)增長 一 成功分享計劃的方法基礎(chǔ) 平衡記分卡方法平衡記分卡法 將組織的遠景 使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來 對組織的四大類績效目標 財務(wù)性指標 客戶性指標 流程性指標 創(chuàng)新性指標 進行綜合權(quán)衡 從而建立起一套體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖 符合經(jīng)營特點的綜合績效評價體系的方法 例見教材161頁圖7 1 二 成功分享計劃的計獎基礎(chǔ)和計獎特點成功分享計劃的獎酬支付基礎(chǔ)是經(jīng)營單位的實際工作績效與預(yù)定績效目標之間的比較 即既定績效目標的達成情況或績效改善的程度 其計獎特點包括 1 指標衡量的相對性 對每一績效指標的衡量 是按其績效水平與起點相比的改善程度來衡量的 是一種相對判斷 2 指標的獨立性 每一項績效指標都是相互獨立的 經(jīng)營單位每超越一項績效目標 就會單獨獲得一份獎勵 所獲得的總獎勵金額等于每一績效目標上所獲得的獎勵之和 例見教材162頁表7 8 五 群體績效獎勵計劃四 小群體獎勵計劃或團隊獎勵計劃 團隊激勵計劃 是一種基于群體績效激勵的獎勵薪酬項目 規(guī)定只有當(dāng)團隊成員完成團隊目標以后 才能獲得事先確定的獎勵 團隊激勵計劃一般用于獎勵小的團隊 適合團隊成員具有高度依賴性的環(huán)境 例 為加強人力資源管理基礎(chǔ)工作 公司成立了一個 工作分析小組 負責(zé)為公司編寫工作說明書 在小組中 有專門做溝通 訪談工作的 有專門做記錄與文件管理的 有專門編寫書面說明書的 只有小組成員齊心協(xié)力才能完成這項工作任務(wù) 并根據(jù)項目結(jié)果獲得報酬和獎金 第四節(jié)長期績效獎勵計劃概述 一 長期績效獎勵計劃概述長期績效獎勵計劃 是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的達成提供獎勵的計劃 它具有戰(zhàn)略性特征 強調(diào)長期規(guī)劃和對組織未來可能產(chǎn)生影響的那些決策 其作用在于 第一 保持長期經(jīng)營項目的穩(wěn)定性 第二 對于吸引 保留和激勵高績效人才有顯著作用 第三 通過為經(jīng)營者和員工提供積累財富的機會 鼓勵他們與企業(yè)共同奮斗 促進企業(yè)的長期發(fā)展 長期績效獎勵計劃的主要形式包括現(xiàn)金與股權(quán)兩種 進而可分為長期現(xiàn)金計劃和長期股權(quán)計劃 長期現(xiàn)金計劃 是指對員工超過一年以上的績效表現(xiàn)直接給予現(xiàn)金的長期激勵 它通常適用于非營利組織以及其他無法實現(xiàn)普通股或賦予股權(quán)的企業(yè) 一些企業(yè)認為現(xiàn)金激勵比股權(quán)激勵更有效 例如 強調(diào)經(jīng)營績效而不是股市表現(xiàn) 時 也可選擇長期現(xiàn)金計劃 例如 在長期項目結(jié)束后給予員工最終的獎勵等 長期股權(quán)計劃 是指企業(yè)以股票為媒介所實施的一種長期績效獎勵計劃 二 股票所有權(quán)計劃的主要操作類型 一 股票所有權(quán)計劃的三種主要類型 現(xiàn)股計劃 期股計劃和期權(quán)計劃1 現(xiàn)股計劃 是指通過公司獎勵的方式直接贈與 或是參照股權(quán)的當(dāng)前市場價值向員工出售股票 員工在當(dāng)前購買后立即獲得股權(quán) 但這種計劃同時會規(guī)定員工在一定時期內(nèi)必須持有股票 不得出售 2 期股計劃 是指公司和員工約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的公司股權(quán) 購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定 該計劃同時也會對員工在購股后出售股票的期限作出規(guī)定 作為中國特有的一種股權(quán)激勵方式 主要特點在于 第一 股票來源多種多樣 可在一定程度上解決購股資金不足的問題 第二 在兌現(xiàn)前只有分紅等部分權(quán)益 股票收益將在中長期兌現(xiàn) 由于在到期前不能變現(xiàn)和轉(zhuǎn)讓 因此期股既有激勵作用也有約束作用 適用范圍較廣 在具備股權(quán)激勵基本條件的各類企業(yè)中均可使用 3 期權(quán)計劃 是指公司給予員工在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量公司股權(quán)的權(quán)利 員工到期可以行使這種權(quán)利 也可以放棄這種權(quán)利 購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前市場價格確定 該計劃同樣要對員工在購股后出售股票的期限作出規(guī)定 其最大特點在于 期權(quán)具有選擇性 它是一種權(quán)利而非義務(wù) 受益人可以買也可以不買 因此 期權(quán)只是重在激勵 缺乏約束作用 原則上僅適用于發(fā)展?jié)摿^好的上市公司 二 三種股權(quán)計劃的比較見教材165頁表7 9 三 員工持股計劃 員工持股計劃 是指公司內(nèi)部員工個人出資 享受優(yōu)惠價認購本公司的部分股份 并委托員工持股會管理運作