企業(yè)想要規(guī)范化管理的難點.doc

企業(yè)想要規(guī)范化管理的難點1、管理的定義企業(yè)管理不僅僅是指一種方法、一些工具、一門知識，澤亞企業(yè)管理咨詢認(rèn)為管理的實質(zhì)是將這些方法和知識變?yōu)橐环N大家的習(xí)慣。2、管理變革的定義放棄許多舊的習(xí)慣，形成一些新的習(xí)慣，這就是管理變革。3、管理變革的難點 學(xué)習(xí)一門知識和學(xué)會一種方法都不難，難就難在新舊習(xí)慣的沖突。 放棄舊的習(xí)慣，讓人覺得不適應(yīng)，不舒服，甚至讓人無所適從，抗拒油然而生。 養(yǎng)成新的習(xí)慣，起初會讓人花費較多的時間，并要人花較大的精力，會讓人覺得不合算，沒價值。 不愿意放棄舊的習(xí)慣，不想學(xué)習(xí)新的習(xí)慣，這是管理變革的最大障礙。4、管理變革成敗的關(guān)鍵 讓所有的人充分意識到舊習(xí)慣的弊端和危害，讓所有的人都能以市場競爭為參考物來評價自己的工作和對錯，讓所有的人都能感覺到市場的壓力和未來的挑戰(zhàn)，達(dá)成共識：不變不行，非變不可。 對舊的習(xí)慣有充分的討論，明確有價值的是什么，明確有害的是哪些，形成文字，一一改正。 對新的習(xí)慣應(yīng)該是什么有清晰的認(rèn)識。知道為什么要形成這些新的習(xí)慣。理解新的習(xí)慣和舊的習(xí)慣有什么本質(zhì)差別，對企業(yè)有何益處。5、管理變革主要應(yīng)形成哪些良好的新習(xí)慣 標(biāo)準(zhǔn)化做人做事減少隨意性。工作目標(biāo)有標(biāo)準(zhǔn)、工作內(nèi)容有標(biāo)準(zhǔn)、工作程序有標(biāo)準(zhǔn)、工作任務(wù)有標(biāo)準(zhǔn)、工作質(zhì)量有標(biāo)準(zhǔn)。 標(biāo)識化一切工作應(yīng)讓人一目了然，消除對人的經(jīng)驗的依賴。實物應(yīng)該標(biāo)識化，使人一看便能知道是什么？有何用？處在什么狀態(tài)？從哪來？到哪去？任務(wù)應(yīng)該標(biāo)識化，人們一看表單就應(yīng)該知道完成了多少？完成得怎樣？應(yīng)該怎樣修正？為何沒有完成任務(wù)？ 責(zé)任應(yīng)該標(biāo)識化，應(yīng)有明確的文字和規(guī)則來界定人們的責(zé)任，應(yīng)有明確的表單和數(shù)據(jù)來反映人們的責(zé)任執(zhí)行狀況。應(yīng)有明確的機構(gòu)和崗位來人們的責(zé)任履行情況進(jìn)行獎懲。 數(shù)據(jù)化應(yīng)堅決避免憑感覺判斷事物的習(xí)慣，一切用數(shù)據(jù)說話，把凡是能夠量化的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)、質(zhì)量、損耗、工作業(yè)績等等都變成可以測定的數(shù)據(jù)。當(dāng)實物構(gòu)成的企業(yè)最終能由數(shù)據(jù)、標(biāo)識、標(biāo)準(zhǔn)等符號系統(tǒng)全面反映，并依此決策和評價的時候，企業(yè)的科學(xué)管理模式應(yīng)該說已經(jīng)基本具備。6、管理變革的標(biāo)志 數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)識化運作系統(tǒng)是否已初步建立。 企業(yè)管理人員是否已能對自己的問題進(jìn)行理性的探討，并能較多的使用數(shù)據(jù)性的語言來支持自己的觀點或表達(dá)自己的意愿。 企業(yè)的責(zé)任機制是否已初步建立，并能以量化的形式來界定責(zé)任和追究責(zé)任以及實施獎懲。7、管理變革最應(yīng)該注意的是什么 人心的把握，尤其是新舊習(xí)慣發(fā)生沖突時的表現(xiàn)，它可能表現(xiàn)為新老員工的沖突，也可能表現(xiàn)為個人內(nèi)心的沖突。 老員工會顯得不予配合，隔岸觀火，幸災(zāi)樂禍或強烈不滿，投訴抗議，消極怠工，貽誤生產(chǎn)，甚至以走人相要挾。 新員工會顯得英雄無用武之地，孤立無援，沮喪消極，萌生去意，或義憤填膺，與老員工決一死戰(zhàn)。 凡此種種，都對企業(yè)不利，要避免和消除上述沖突給企業(yè)帶來的災(zāi)害，需事前做好良好的溝通工作，對管理變革的必要性和艱難性盡可能的達(dá)成共識，并且應(yīng)針對新老員工的思想、情緒動態(tài)做好各種預(yù)防措施，防患于未然。員工的心態(tài)大都經(jīng)歷逐漸激化的過程，在未到激化階段，而能有所察覺，并適時引導(dǎo)，可避免大亂。對為自己利益著想、堅決與變革對抗的人，則應(yīng)果斷的處理，并做好防患措施。沒有任何一場管理變革是不傷及所有的人而成功的。 良好的溝通。領(lǐng)導(dǎo)變革的企業(yè)管理咨詢專家與企業(yè)老板的溝通、與高層管理者的溝通、與新老管理人員的溝通，以及如何引導(dǎo)這些方方面面的相互溝通，是管理變革過程中時時應(yīng)注意的環(huán)節(jié)，大量的變革失敗起源于溝通的不足、不力和無效。因為從根本上講，除極少數(shù)捍衛(wèi)個人利益堅決抵制變革以外，絕大多數(shù)的人都應(yīng)該是企業(yè)管理變革和管理水平提升的最終受益人。從本質(zhì)上而言，他們不應(yīng)反對變革，如果他們強烈反對，毫無疑問是沒有充分了解管理變革的意義，或者盡管了解也認(rèn)同，但改變自己的習(xí)慣時本能的難受，仍會使他們站在對立面上，此時的耐心和溝通、引導(dǎo)是企業(yè)避免動蕩的唯一辦法。8、管理變革最容易犯的錯誤是什么？ 自認(rèn)有理而一意孤行： 管理變革的必要性，絲毫不能替代管理變革的復(fù)雜性和一定程度的危險性，所以正確的管理方式引入時必須歲這些方式在企業(yè)可能產(chǎn)生的影響、反應(yīng)以及執(zhí)行上的困難和副作用做做好充分的預(yù)估，只 有充分準(zhǔn)備好以后才能整個實施，并應(yīng)隨時根據(jù)效果進(jìn)行修正。 對阻礙管理變革的人也應(yīng)該有清晰的分類，并分析他們行為的原因和心態(tài)，切忌“一刀切”。切忌迷信強權(quán)政治，但對因維護(hù)個人利益而堅決抗拒并起鼓動作用者，則因果斷處置。 只重視管理工具、方法、技術(shù)的導(dǎo)入，而忽視了舊習(xí)慣的改造，新習(xí)慣的形成： 這是典型的把管理變革當(dāng)培訓(xùn)或?qū)W習(xí)來對待的錯誤認(rèn)識。培訓(xùn)和學(xué)習(xí)重在知識的獲取，是一件對人人都無害東西，而管理變革要改變?nèi)说牧?xí)慣，就會讓人難受甚至讓人受傷，就會有對立、有反抗，如果 對此沒有充分的認(rèn)識，就會出現(xiàn)老師講了很多，員工學(xué)了不少，但企業(yè)一成不變，因為變化很難受，沒人樂意變。 其次，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是一種吸收外在東西的過程，人們只關(guān)注外部，而改變習(xí)慣則讓人身上的不良的東西放下來，它需要人們關(guān)注自身。只關(guān)注外部就會讓必須改變的人變成了裁判和觀眾，對變革評頭論足，自己不動，當(dāng)然最終此事難成。 企業(yè)決策者置身于變革之外： 企業(yè)的習(xí)慣與企業(yè)決策者是密不可分的，有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化和習(xí)慣，所以，若企業(yè)決策者不溶入到變革中來，或不在變革中做一些必須的改變，而只將管理變革當(dāng)下層的事，則習(xí) 慣的改變斷難完成，因為這其實也是將管理變革理解成了單純的知識、方法、技術(shù)的導(dǎo)入了。 新的模式?jīng)]有立住腳，舊的模式已受到了破壞或放棄： 舊的模式和習(xí)慣肯定是有局限的，但在新的模式?jīng)]有能在企業(yè)運作以前，舊的一套仍然有它的價值，沒有它們就沒有企業(yè)的今天，所以，導(dǎo)入新