億利資源集團項目開發(fā)計劃流程指引(試行).doc

。項目開發(fā)計劃流程指引（試行）文 件 號YJ110127-01A可閱范圍全體員工編 制李洪巖審 批張廣軍批 準折霜炯共 4 頁第 1 頁日 期2011-1-10日 期2011-1-23日 期2011-1-26生效日期2011-1-27更改記錄標 記處 數(shù)更改單編號更改人更改日期更改記錄標 記處 數(shù)更改單編號更改人更改日期1. 目的：為規(guī)范項目計劃的編制，使項目的開發(fā)計劃達到標準、規(guī)范、完整的目標，能體現(xiàn)項目整體的開發(fā)進展計劃情況，明確指導項目開發(fā)工作，同時加強集團公司的整體運營管控，實現(xiàn)標準化、信息化管理目標而制定該流程。2. 職責：項目在開工前與集團-地區(qū)部門對接，完成相應關(guān)鍵節(jié)點的制定。并經(jīng)集團領(lǐng)導審批后，各地區(qū)運營決策機構(gòu)和部門跟進項目開發(fā)進展情況。集團部門、區(qū)域公司、各項目必須嚴格按照本流程制定完善的開發(fā)計劃，并在項目開發(fā)進展中予以維護，及時與集團-地區(qū)部門溝通。3. 適用范圍：適用于各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)（項目部）。4. 流程概況：定義1、項目關(guān)鍵節(jié)點計劃（共24個節(jié)點）：反映項目開發(fā)主要里程碑節(jié)點的工作計劃。2、項目開發(fā)作業(yè)指導書：作為項目總體開發(fā)的指導性文件，包含設(shè)計、報批報建、工程、銷售、成本、人力、資金、風險管理等方面的計劃管理內(nèi)容。3、項目開發(fā)總體計劃：包括從項目論證到項目交付整個項目開發(fā)全部過程的整體工作計劃。4、月度計劃：按月為節(jié)點上報月度完成情況和下月計劃，同時與【項目總體開發(fā)計劃】核對，分析工程滯后或超前的工期及原因。流程主導及參與部門項目部、地區(qū)的部門、運營決策機構(gòu)，區(qū)域總經(jīng)理、集團運營管理部及相關(guān)部門、總經(jīng)理。上游流程名稱下游流程名稱子流程名稱董事長辦公會、項目立項、策劃流程項目總體開發(fā)計劃部門流程中職責董事長/總經(jīng)理1. 審批項目關(guān)鍵節(jié)點計劃；2. 審批項目開發(fā)工作指導書；3. 審批項目開發(fā)總體計劃；4. 審批項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的調(diào)整、經(jīng)營指標調(diào)整、目標成本等項調(diào)整。集團運營管理部1. 負責審核區(qū)域公司上報計劃的合理性及可執(zhí)行性，并監(jiān)督執(zhí)行。2. 審批董事長/總經(jīng)理審批的內(nèi)容以外的計劃調(diào)整。區(qū)域總經(jīng)理1. 審批項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的調(diào)整、經(jīng)營指標調(diào)整、目標成本等項調(diào)整。2. 審核項目關(guān)鍵節(jié)點計劃；3. 審核項目開發(fā)工作指導書；4. 審核項目開發(fā)總體計劃；5. 審核項目開發(fā)工作指導書的調(diào)整（總經(jīng)理審批的內(nèi)容以外的）。地區(qū)運營決策機構(gòu)（地區(qū)部門）1. 負責關(guān)鍵節(jié)點計劃日常管理；2. 審核項目總體開發(fā)計劃；3. 審核各項目月度計劃；4. 審核項目計劃的調(diào)整；5. 對項目計劃執(zhí)行情況進行檢查、分析與考核。項目部1、由集團運營管理部組織、集團發(fā)展部牽頭、集團-地區(qū)各部門配合，項目部執(zhí)筆，共同編制項目總體開發(fā)計劃；包括項目各分項計劃(項目論證、策劃、設(shè)計、報建、采購、施工、銷售、交付、人力、資金、風險管理等)；2、編制項目月度計劃，并提出項目計劃調(diào)整。5、流程圖6. 工作程序: 地區(qū)運營決策機構(gòu)為主要編制主體，地區(qū)部門有義務(wù)協(xié)助編制、調(diào)整開發(fā)計劃、指標等內(nèi)容，并對計劃、指標的執(zhí)行情況負責。集團各部門要向地區(qū)部門給予各方面的支持。6.1 根據(jù)董事長/總經(jīng)理辦公會議要求，由集團發(fā)展部確定項目關(guān)鍵節(jié)點。6.2項目關(guān)鍵節(jié)點計劃編制階段6.2.1項目論證通過并獲得項目開發(fā)權(quán)后7天內(nèi)，由集團發(fā)展部會同地區(qū)運營決策機構(gòu)，組織“集團-地區(qū)”各相關(guān)部門及項目部編制項目關(guān)鍵節(jié)點計劃，區(qū)域總經(jīng)理審核，并提交集團運營管理部備案審核、總經(jīng)理審批、董事長審批。6.3項目開發(fā)工作指導書編制階段6.3.1概念設(shè)計完成并經(jīng)審批后7天內(nèi)，地區(qū)運營決策機構(gòu)組織“集團-地區(qū)”各相關(guān)部門討論項目的設(shè)計、報批報建、工程、銷售、成本、人力、資金、風險管理要求等因素，編制形成項目開發(fā)工作指導書，經(jīng)區(qū)域總經(jīng)理審核，集團運營管理部備案審核，總經(jīng)理/董事長審批后執(zhí)行。6.4項目開發(fā)總體計劃編制階段6.4.1項目開發(fā)工作指導書確定后7天內(nèi)，根據(jù)項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的要求，地區(qū)運營決策機構(gòu)組織“集團-地區(qū)”各相關(guān)部門編制各分項計劃，其中集團各部門作為協(xié)助部門。項目分項計劃編制責任部門如下：1） 集團發(fā)展部 ：編寫土地拓展、項目立項、策劃、定位進度等。2） 集團設(shè)計與研發(fā)部（工程技術(shù)部、項目部）：共同編寫規(guī)劃設(shè)計（方案、施工圖、景觀等）、報批報建計劃、項目啟動、施工準備、工程實施等，形成項目開發(fā)總體計劃初稿；3）成本控制部：編寫招投標采購計劃，確立目標成本等；4）財務(wù)管理部：編寫資金需求計劃等；5）人力行政部：編寫人力資源需求計劃等；6）集團客戶與品牌營銷部（營銷物業(yè)部）：編寫營銷、交房階段、交房后續(xù)階段等。7）在地區(qū)運營決策機構(gòu)的PMO會議上審議通過。6.4.2由區(qū)域總經(jīng)理統(tǒng)一安排與指導，地區(qū)運營決策機構(gòu)組織“集團-地區(qū)”各相關(guān)部門匯總各分項計劃后形成項目開發(fā)總體計劃，經(jīng)集團運營管理部審核后，提交總經(jīng)理/董事長審批。6.4.3項目開發(fā)總體計劃確定后，地區(qū)工程技術(shù)部組織、各部門配合，項目部結(jié)合實際進展情況對總體計劃進行分解，編制月度計劃。項目部按月為節(jié)點上報給地區(qū)運營決策機構(gòu)月度完成情況和下月計劃，同時與【項目開發(fā)總體計劃】核對，分析項目開發(fā)計劃滯后或超前的原因。6.5項目計劃的調(diào)整：項目實際進展情況與總體計劃有明顯偏離，或計劃已經(jīng)不能指引項目工作的前提下，或根據(jù)集團會議要求，或地區(qū)運營決策機構(gòu)會議需要調(diào)整的，由項目部發(fā)起計劃調(diào)整流程。（詳見流程圖，在線上進行審批）6.6項目計劃執(zhí)行監(jiān)督與考核6.6.1地區(qū)運營決策機構(gòu)負責組織對項目開發(fā)總體計劃和各項目月度計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核，對計劃延期的項目及時提出預警和整改要求，分析計劃偏差原因，并提出整改意見。并按周完成情況、月完成情況上報集團運營管理部。7. 項目開發(fā)計劃實時推進的情況上報：7.1項目計劃管理月報要求：由區(qū)域公司運營決策機構(gòu)將所屬項目月度工作情況在每月第三個工作日12時以前上報給區(qū)域公司總經(jīng)理、集團運營管理部。其中月報包括本月完成情況和下月計劃，按照項目開發(fā)作業(yè)指導書和項目總體開發(fā)計劃的節(jié)點進行進度分析，完善內(nèi)容后上報。要求上報保證表格完整性，杜絕錯報、漏報及出現(xiàn)錯別字現(xiàn)象。詳見附錄模板8.4。7.2項目周問題報告要求：由區(qū)域公司運營決策機構(gòu)將所屬項目周工作情況在每周五12時以前上報上報給區(qū)域公司總經(jīng)理、集團運營管理部。其中周報包括工程進度、設(shè)計進度、施工現(xiàn)場質(zhì)量安全等。要求填寫各項目關(guān)鍵節(jié)點滯后，一級、二級計劃進度滯后情況、質(zhì)量安全問題情況、集團公司公司臨時安排的一些重要工程和設(shè)計進展情況。報告周期為上周六至本周五，要求上報文件保證表格完整性，杜絕錯報、漏報及出現(xiàn)錯別字現(xiàn)象。詳見附錄模板8.5。7.3 手機雙日報要求：由區(qū)域公司運營決策機構(gòu)將所屬項目日工作情況在每月雙號日18時以前上報上報給區(qū)域公司總經(jīng)理、集團運營管理部。其中包括重點項目的關(guān)鍵工作進展情況、關(guān)鍵節(jié)點完成情況、銷售回款情況，以及集團公司臨時安排的重點工作。報告雙日情況，要求內(nèi)容