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文檔簡介
中信安長期激勵(lì)體系構(gòu)建思路 匯報(bào)資料 秦日焜 2008年07月31日 提綱 設(shè)計(jì)中信安長期激勵(lì)方案需從以下角度分析 長期激勵(lì)占總體薪酬的比例 一般性原則1 薪酬須解決兩個(gè)問題 1 如何吸引人才 2 如何激勵(lì)人才 吸引人才處決于總體薪酬 月工資 獎(jiǎng)金 股權(quán)收益等 水平 激勵(lì)人才處決于浮動(dòng)薪酬 績效獎(jiǎng)金 長期激勵(lì) 水平 能吸引到的人才 建議 采取中等水平月工資 中等水平績效獎(jiǎng)金 中上等水平長期激勵(lì) 以吸引資歷稍淺 但潛質(zhì)高的人才 未來之星 長期激勵(lì)占總體薪酬的比例 一般性原則2 原則 職位越高對(duì)公司的長期業(yè)績 股東長期的利益影響越大 因此職位越高 長期激勵(lì)比例越大 促使高職級(jí)管理層更加關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展能 以保障股東的長期收益 相對(duì)而言 職位越低對(duì)公司短期的業(yè)績利益影響越大 因此職位低 短期激勵(lì) 業(yè)務(wù)提成 日?;蚰甓瓤冃И?jiǎng)金 比例大 促使其日??冃繕?biāo)的達(dá)成 以保障公司股東短期收益 對(duì)公司短期業(yè)績貢獻(xiàn) 對(duì)公司長期業(yè)績貢獻(xiàn) 高職位低 長期激勵(lì)占總體薪酬的比例 一般性原則3 不同階段有不同的策略 比如初創(chuàng)期 很難有現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)給員工 長期激勵(lì)特別是股份就成為首選了 激勵(lì)對(duì)象可能是全體員工 使每一個(gè)員工都緊緊和公司捆綁在一起 但是在衰退期 企業(yè)隨時(shí)可能倒閉 員工對(duì)企業(yè)的信心不足 給予股份還不如現(xiàn)金來得實(shí)惠 建議 當(dāng)股價(jià)不能反映經(jīng)營狀況或股市處下行階段時(shí) 期權(quán)或增值權(quán)基本上沒有正面作用 對(duì)于關(guān)鍵人才給予一定實(shí)股或利潤分享才能留住和激勵(lì)他們 中信安長期激勵(lì)比例的建議 激勵(lì)與約束原則 激勵(lì)性 向核心層和中堅(jiān)層傾斜 利用長期激勵(lì)的力量形成公司的核心力量和中堅(jiān)力量 并保持對(duì)公司的有效經(jīng)營 促使員工從 打工者經(jīng)營者投資者所有者 的角色意識(shí)的轉(zhuǎn)換 推動(dòng)公司發(fā)展 經(jīng)營性收益 企業(yè)利潤 和資本性收益 股價(jià)變動(dòng) 員工 人力資本 股東 物質(zhì)資本 讓渡股權(quán) 收益權(quán) 分享 分享 激勵(lì)機(jī)制必須通過約束機(jī)制來保障 否則難發(fā)揮作用 正因如此 相關(guān)監(jiān)管部門要求上市企業(yè)作長期激勵(lì)時(shí) 必須帶有明確的約束條件 激勵(lì)與約束原則 約束性 股權(quán)激勵(lì)的約束性 公司業(yè)績 股票表現(xiàn) 個(gè)人業(yè)績?nèi)弑仨毝寄軡M足約定要求 才能行權(quán)或獲得收益 利潤分享的約束性 公司業(yè)績或業(yè)績單元業(yè)績 個(gè)人業(yè)績兩者必須都能滿足約定條件 才能兌現(xiàn) 資本所有者關(guān)注約束機(jī)制 激勵(lì)的對(duì)象關(guān)注激勵(lì)機(jī)制 因此長期激勵(lì)只是 錦上添花 必須當(dāng)短期激勵(lì)的 錦 有效發(fā)揮的情況下 才能產(chǎn)生作用 吃到 長期激勵(lì)的餅 必須 即 須先滿足股東利益要求 公司合規(guī)經(jīng)營 公司未來業(yè)績達(dá)標(biāo) 個(gè)人未來業(yè)績達(dá)標(biāo) 長期激勵(lì)方式 注重中期目標(biāo) 適度的風(fēng)險(xiǎn) 年度固定薪資 獎(jiǎng)金 短期激勵(lì) 業(yè)績股票計(jì)劃 績效單元利潤分享 股票期權(quán) 限制性股票 股票增值權(quán) 長期持股的要求 幾種常用長期激勵(lì)方式的使用目的 低風(fēng)險(xiǎn) 高風(fēng)險(xiǎn) 注重短期目標(biāo) 基于運(yùn)營層面的 銷售 營運(yùn)利潤 注重長期目標(biāo) 基于股權(quán)層面的 基于崗位和市場水平的變化 通?;谝荒甑臉I(yè)績以現(xiàn)金的形式發(fā)放 通常以現(xiàn)金或股票的形式發(fā)放基于3 5年的中期的業(yè)績 通常以股票期權(quán) 股票或現(xiàn)金等價(jià)物的形式發(fā)放基于長期的業(yè)績 要求高級(jí)管理人員在任職期間持有適當(dāng)數(shù)量的公司股票 中國上市公司管理層的長期激勵(lì)計(jì)劃主要模式的實(shí)際使用分析 注 代表較強(qiáng) 大 代表適中 代表較弱 小 中國上市公司激勵(lì)機(jī)制模式的選擇策略 持股系 延期系 業(yè)績系 期股系 增值系 國有企業(yè) 民營企業(yè) 企業(yè)類型 科技密集 勞動(dòng)密集 行業(yè)類型 高速發(fā)展 穩(wěn)定發(fā)展 企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r 五種常見的長期激勵(lì)方式簡介 持股VS不持股 對(duì)激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)與約束作用發(fā)揮程度 持股VS不持股 股東約束區(qū)別 激勵(lì)機(jī)制模型選擇 國際公司實(shí)施長期激勵(lì)的主要方式 對(duì)于公司管理層以股權(quán)激勵(lì)為主 限制股權(quán)為主 股票期權(quán)為輔限制股權(quán)使用最多 其目的是加大公司留信管理層的籌碼 保證公司戰(zhàn)略能長期 一致地執(zhí)行 以股票期權(quán)為輔 保證管理層的激勵(lì)在股東價(jià)值增長的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn) 長期激勵(lì)一般占管理層薪酬構(gòu)成的50 以上 其他關(guān)鍵崗位員工以股票期權(quán)為主 其目的是加大公司留住關(guān)鍵人才的籌碼 保證關(guān)鍵人才的激勵(lì)在股東價(jià)值增長的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn) 激勵(lì)生效與服務(wù)年限有相關(guān) 通常為3 5年分期生效 國內(nèi)公司實(shí)施長期激勵(lì)的主要方式 紅籌股上市公司 股票期權(quán)利潤分享計(jì)劃H股上市公司和部分A股上市公司股票增值權(quán)業(yè)績單元 利潤分享計(jì)劃 非上市公司股權(quán)購買計(jì)劃利潤分享計(jì)劃長期激勵(lì)一般占計(jì)劃參與人員的薪酬構(gòu)成50 以上最關(guān)鍵的成功因素是管理層與股東充分溝通 管理層與激勵(lì)對(duì)象充分溝通 建議方案一 利潤分享計(jì)劃 遞延支付 總分享比例 集團(tuán)總部分享比例 子公司分享比例 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享比例 B C D A B C D 20 各層級(jí)中的分配關(guān)系 崗職分享比例確定方法 激勵(lì)對(duì)象 高管 事業(yè)部總經(jīng)理 一級(jí)部門負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目經(jīng)理高管團(tuán)隊(duì)分享比例以高管團(tuán)隊(duì)總分享比例為基礎(chǔ) 將參與分享人員中職級(jí)最低者的倍乘數(shù)設(shè)定為1 每增加一個(gè)職級(jí) 倍乘數(shù)增加0 5 以此計(jì)算各崗職分享比例 例如 B 6 其中一般員工分享總比例為1 凈利潤500萬參與分享人員為 總裁1人 63級(jí) 副總裁4人 61級(jí) 總監(jiān)6人 57級(jí) 則 5 4X 12X 6XX 0 23 總裁0 91 副總裁0 68 總監(jiān)0 23 利潤分享額度為 總裁4 5萬 副總裁3 4萬 總監(jiān)1 2萬 按照不同的層面采取不同的利潤分享方式 根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤指標(biāo)或超額利潤進(jìn)行分配 比例由職位重要性決定 收益權(quán)分享應(yīng)以集團(tuán)當(dāng)年的凈利潤 超額利潤作為基礎(chǔ)收益權(quán)分享比例由職位重要性決定 子公司 集團(tuán) 事業(yè)部 根據(jù)事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ) 利潤分享方式 利潤分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算作為基礎(chǔ) 調(diào)整事項(xiàng) 預(yù)分配項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目決算結(jié)果調(diào)整獎(jiǎng)金庫余額 意義 把一定數(shù)量的獎(jiǎng)金保留在獎(jiǎng)金庫中 平滑項(xiàng)目或業(yè)績風(fēng)險(xiǎn) 保留關(guān)鍵員工 采用獎(jiǎng)金庫方式支付利潤分享 建議方案二 股票期權(quán)計(jì)劃 說明 與上次期權(quán)激勵(lì)相比 本方案激勵(lì)面要窄 主要是公司高管 一級(jí)部門負(fù)責(zé)人 和少部分技術(shù) 營銷關(guān)鍵人才 加強(qiáng)與激勵(lì)對(duì)象的溝通 重點(diǎn)在于約束條件的溝通 讓激勵(lì)對(duì)象對(duì)期權(quán)激勵(lì)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí) 否則很難發(fā)揮激勵(lì)的作用 制定明確的約束條件 即業(yè)績考核方案 本次行權(quán)價(jià)格和激勵(lì)數(shù)量 對(duì)公司股票價(jià)格走勢重新預(yù)測建議在滿足政策的要求下 盡可能低 建議方案三 業(yè)績股票計(jì)劃 本方案 實(shí)際上是利潤分享計(jì)劃與股票期權(quán)計(jì)劃的結(jié)合 與利潤分享計(jì)劃的區(qū)別是 利潤分享計(jì)劃獎(jiǎng)金的現(xiàn)金 而業(yè)績股票計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的是股票 與股票期權(quán)計(jì)劃的區(qū)別是 股票期權(quán)需要激勵(lì)對(duì)象自己出資購買公司的股票 行權(quán)期公司股票低于行權(quán)價(jià)格 激勵(lì)對(duì)象通常會(huì)放棄行權(quán) 在熊市或公司股票下行時(shí) 沒有任何激勵(lì)作用 而本方案業(yè)績股股票計(jì)劃 激勵(lì)作用更強(qiáng) 激勵(lì)對(duì)象更容易接受 因?yàn)楸痉桨讣?lì)對(duì)象可用公司利潤中提取基金來加上自己出一部分資金來購買公司股票 股權(quán)激勵(lì)所需股票的來源 相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu) 考核方案 需周密思考 并測算 非常重要 中信安業(yè)績股票計(jì)劃方案柜架 doc中信安業(yè)績股票計(jì)劃管理辦法 doc中信安業(yè)績股票計(jì)劃實(shí)施細(xì)則 doc 應(yīng)該避免的問題 長期激勵(lì)不與激勵(lì)對(duì)象溝通長期激勵(lì)即有激勵(lì)性 也有約束性 只有滿足約束條件才能發(fā)揮期激勵(lì)作用 而激勵(lì)對(duì)象只關(guān)注激勵(lì)的一面而沒有考慮到約束的一面 因此需與激勵(lì)對(duì)象充分溝通才能發(fā)揮長期激勵(lì)的應(yīng)有作用 長期激勵(lì)孤立于公司薪酬體系之外長期
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