全業(yè)務(wù)運(yùn)營時代集團(tuán)客戶政企客戶工作的幾點(diǎn)思考.doc

隨著電信重組的這張“窗戶紙”被最終捅破，全業(yè)務(wù)運(yùn)營真正進(jìn)入了實(shí)戰(zhàn)階段。雖然2007年11月下旬，中移動高層在歐洲路演時就指出，公司將獲得固網(wǎng)牌照，并通過光纖到戶技術(shù)向企業(yè)提供包括移動電話、固網(wǎng)及專線等通信服務(wù)；雖然中國聯(lián)通這家重組前唯一的全業(yè)務(wù)運(yùn)營商，將固網(wǎng)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)放在寬帶業(yè)務(wù)（包括數(shù)據(jù)專線業(yè)務(wù)）；雖然中國電信和中國網(wǎng)通對移動牌照盼望已久，并一直用“小靈通”模擬著移動通信的夢想。但有一點(diǎn)可以肯定地是，對全業(yè)務(wù)運(yùn)營，大家都還沒有準(zhǔn)備好。因?yàn)椤?G”話題的審美疲勞，固網(wǎng)運(yùn)營商早已把轉(zhuǎn)型重點(diǎn)放在“信息化”方面，即使到了重組形勢逐漸明朗的時期，固網(wǎng)運(yùn)營商的準(zhǔn)備也僅限于規(guī)劃層面，并沒有足夠的業(yè)務(wù)操作層面研究。而中國移動因?yàn)檠矍傲己玫陌l(fā)展形勢，盡管已經(jīng)意識到了全業(yè)務(wù)時代可能面臨的挑戰(zhàn)，也付出了不少努力，但終究還是沒有能夠找到維持“不敗金身”的良策。對于中國移動而言，最薄弱、最擔(dān)心的是集團(tuán)客戶市場，固網(wǎng)運(yùn)營商稱之為政企客戶或大客戶、商務(wù)客戶市場。由于固網(wǎng)運(yùn)營商在該領(lǐng)域進(jìn)入時間早，加上固網(wǎng)在安全性、帶寬、用戶使用習(xí)慣等方面的天然優(yōu)勢，中國移動的差距十分明顯，不少企業(yè)通信支出的70%-80%都交給了固網(wǎng)運(yùn)營商。如果固網(wǎng)運(yùn)營商在原有的優(yōu)勢上捆綁移動業(yè)務(wù)，對客戶提供“一站式”解決方案，則新移動的集團(tuán)客戶市場就看上去岌岌可危了。從市場發(fā)展的角度看，集團(tuán)用戶無線應(yīng)用的市場潛力巨大。據(jù)Ovum統(tǒng)計，在西歐的移動用戶中僅有20%為企業(yè)客戶，但其帶來的收入?yún)s占移動業(yè)務(wù)提供商整體收入的50%以上。在個人用戶領(lǐng)域，由于移固替代趨勢不斷加劇，投入大量精力發(fā)展個人固網(wǎng)業(yè)務(wù)并不明智，而且政府即將出臺的不對稱管制政策有可能對中國移動一枝獨(dú)秀的個人移動通信市場實(shí)施市場份額管制。綜上所述，全業(yè)務(wù)運(yùn)營時代的競爭主戰(zhàn)場極有可能是在集團(tuán)客戶市場。該市場的未來格局如何變化，新運(yùn)營商可以采取哪些有效策略，針對問題，本文將提出幾點(diǎn)思考。一、重組后的集團(tuán)客戶市場格局1、互聯(lián)網(wǎng)及ICT業(yè)務(wù)成為所有運(yùn)營商發(fā)展的重點(diǎn)當(dāng)國內(nèi)的運(yùn)營商依然為移動牌照的是否發(fā)放進(jìn)行政策游說的時候，國外擁有全業(yè)務(wù)牌照的同行們已經(jīng)開始受到移動通信市場下滑的威脅，并把寬帶及信息化業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型的主要方向。如下圖所示，德國電信的固網(wǎng)業(yè)務(wù)、移動通信業(yè)務(wù)、企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等四個單元的遠(yuǎn)期規(guī)劃中，互聯(lián)網(wǎng)及企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)是支撐未來增長的重點(diǎn)。德國電信的目標(biāo)是到2014年，ICT業(yè)務(wù)的收入比重達(dá)到集團(tuán)總收入的20%，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的收入比重達(dá)到集團(tuán)總收入的11%，而固網(wǎng)業(yè)務(wù)會有較大程度下降，移動通信業(yè)務(wù)基本持平。英國電信對信息化業(yè)務(wù)的發(fā)展預(yù)測更為樂觀，預(yù)計相對于傳統(tǒng)的固定電話與移動電話服務(wù)，信息與通信技術(shù)相融合的產(chǎn)品市場要比前者大3至4倍。2006年財年，BT Wholesale主要針對虛擬運(yùn)營商進(jìn)行批發(fā)業(yè)務(wù)，收入比重約為25%；BT Retail收入比重約為30%，主要面向普通住宅客戶、中小商業(yè)客戶、公司客戶和公共部門客戶，其中網(wǎng)絡(luò)IT服務(wù)收入約占4%；Global Services面向全球頂尖的1000多個跨國公司，收入比重約占30%，其中網(wǎng)絡(luò)IT服務(wù)比重超過50%。2、中國移動在集團(tuán)客戶市場的劣勢可能擴(kuò)大2006年中國移動集團(tuán)客戶整體收入104億，占運(yùn)營收入的3.5%；集團(tuán)公司信息化收入超過30億，但集團(tuán)客戶信息化收入占比只有13%左右。而中國電信2006年政企客戶整體收入占運(yùn)營收入的比重已經(jīng)達(dá)到18%，集團(tuán)公司IT服務(wù)收入中政企客戶的份額達(dá)到40%左右。下圖是中國移動和中國電信在集團(tuán)客戶市場一些數(shù)據(jù)的對比，中國電信的優(yōu)勢顯而易見。中國電信和中國網(wǎng)通都有自己的系統(tǒng)集成公司和強(qiáng)大的運(yùn)營維護(hù)技術(shù)隊伍，在獲得現(xiàn)成的移動通信網(wǎng)絡(luò)之后，他們的這些優(yōu)勢能夠完全獲得釋放，所以很可能拉大與中國移動在集團(tuán)客戶市場的差距。3、集團(tuán)用戶不會馬上就“把雞蛋放在同一個籃子里”在個人用戶市場，“我的e家”和“幸福1+”等捆綁產(chǎn)品獲得的成功展現(xiàn)了業(yè)務(wù)融合的光明前景。在集團(tuán)客戶市場，“一站式”和“一個賬單”服務(wù)也同樣有著誘人之處：很多單位之所以無法控制通信成本，是因?yàn)樗麄儠盏胶芏喾矫娴膸?，比如固定線路有一個帳單、移動電話有一個賬單、IP電話還有一個賬單，不僅成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜，而且使得單位無法通過與通信提供商進(jìn)行有效談判來控制自己的成本。有鑒于此，一談到電信重組，許多固網(wǎng)運(yùn)營商大客戶經(jīng)理就掩飾不住地興奮，理所當(dāng)然地認(rèn)為獲得移動通信網(wǎng)絡(luò)之后，就能把現(xiàn)有客戶的全部業(yè)務(wù)“一統(tǒng)天下”。但是據(jù)百納電信咨詢針對集團(tuán)客戶市場所做的市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)客戶并不愿意“把雞蛋放在一個籃子里”，不少客戶表示：如果只使用一家運(yùn)營商，通信的安全保障系數(shù)必然降低，而且會由于缺乏競爭，使得原本就不夠滿意的通信服務(wù)質(zhì)量下降。除此之外，國內(nèi)運(yùn)營商所提供的業(yè)務(wù)并不能滿足他們的個性化需求，運(yùn)營商的系統(tǒng)集成能力還很弱，運(yùn)營成本高、服務(wù)質(zhì)量差，用戶更愿意自己開發(fā)或者和專業(yè)的第三方公司合作。國外運(yùn)營商的經(jīng)驗(yàn)也驗(yàn)證了這項(xiàng)市場調(diào)查結(jié)果。英國電信很早就提供了單一帳單的服務(wù)，涵蓋了固話、移動電話、寬帶等很全面的業(yè)務(wù)，但到目前仍然只有極少數(shù)客戶支持這種服務(wù)。4、國外全業(yè)務(wù)運(yùn)營的今天或許成為中國的明天發(fā)達(dá)國家絕大部分主流運(yùn)營商在全業(yè)務(wù)運(yùn)營方面都有著較長的時間，德國電信擁有T-MOBILE、法國電信擁有ORANGE、AT&T有Cingular、KT有KTF，基本都是在固網(wǎng)運(yùn)營基礎(chǔ)上同時運(yùn)營無線通信網(wǎng)絡(luò)，類似于重組后的新電信和新聯(lián)通。新移動雖然將鐵通納入麾下，可并不能指望這樣一個年收入100多億元的小兄弟幫上什么大忙，狀況看上去更像從專注移動通信到試水固網(wǎng)市場的沃達(dá)豐。沃達(dá)豐集團(tuán)2006年5月1日，將整個集團(tuán)分為三個部門：一個專門開展歐洲業(yè)務(wù)，一個負(fù)責(zé)新興市場及其他附屬公司，一個面向“新業(yè)務(wù)及創(chuàng)新”。這個“新業(yè)務(wù)及創(chuàng)新”部門所要做的重要工作之一就是介入融合業(yè)務(wù)和IP服務(wù)等固網(wǎng)領(lǐng)域，之后沃達(dá)豐又有收購固網(wǎng)運(yùn)營商ihug、提供DSL寬帶服務(wù)“VodafoneAtHome”、推出固網(wǎng)VoIP業(yè)務(wù)等一系列動作。二、中國運(yùn)營商全業(yè)務(wù)運(yùn)營策略1、加大、加快ICT業(yè)務(wù)全面推進(jìn)力度對于中國移動等ICT能力較差的運(yùn)營商，首先要制訂ICT業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。經(jīng)過行業(yè)研究、標(biāo)桿研究、內(nèi)部診斷、差距分析等研究步驟，作出ICT業(yè)務(wù)遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃及近期執(zhí)行計劃，對開展ICT業(yè)務(wù)所必需的組織架構(gòu)、項(xiàng)目流程、產(chǎn)品、品牌、價格、產(chǎn)業(yè)鏈、市場營銷及培訓(xùn)等方面提出切實(shí)可行的策略并進(jìn)行落地實(shí)施。2、加大對集團(tuán)客戶工作的投入重組之前，中國移動居安思危的思想已經(jīng)落實(shí)到了執(zhí)行層面，為固網(wǎng)運(yùn)營商上馬移動業(yè)務(wù)后對其形成的正面競爭做了準(zhǔn)備，不惜一再降低話音資費(fèi)并重金購買設(shè)備和解決方案免費(fèi)贈送給集團(tuán)客戶使用，企業(yè)總機(jī)、企業(yè)郵箱、企業(yè)名片等集團(tuán)客戶信息化產(chǎn)品也逐步為市場所接受。但其在組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)支撐、人力資源、網(wǎng)絡(luò)資源等方面的劣勢，使得新移動與新電信、新聯(lián)通的集團(tuán)信息化差距存在迅速擴(kuò)大的危險。固網(wǎng)運(yùn)營商因?yàn)閷θ〉靡苿优普蘸蟮男蝿菝つ繕酚^，并沒有做好全業(yè)務(wù)運(yùn)營的充分準(zhǔn)備，不僅對移動信息化的產(chǎn)品了解不深，而且在合作伙伴選擇管理、移動業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)等層面尚未形成可實(shí)際操作的策略。如果不迎頭趕上的話，有可能喪失這次重新布局的大好機(jī)會。因此，新的三家運(yùn)營商都應(yīng)該抓住這短暫的機(jī)會，趁競爭對手在重組后形成的新領(lǐng)域中立足未穩(wěn)，以新客戶為發(fā)展重點(diǎn)，有效利用新獲得的資源，加大投入，從而取得先發(fā)優(yōu)勢。3、積極開發(fā)差異化融合應(yīng)用根據(jù)國外領(lǐng)先運(yùn)營商在全業(yè)務(wù)運(yùn)營方面的經(jīng)驗(yàn)，語音業(yè)務(wù)捆綁、短信融合、郵件融合、多網(wǎng)絡(luò)接入、統(tǒng)一通信等融合應(yīng)用都可能成為集團(tuán)客戶市場的殺手級應(yīng)用。并且誰先開發(fā)、推廣出這些應(yīng)用，誰就能夠獲得增加用戶粘性的先機(jī)。重組前的固網(wǎng)和移動運(yùn)營商都在這些方面做了準(zhǔn)備，但新移動的軟肋在固網(wǎng)資源的缺乏和信息化能力的薄弱，非短期內(nèi)能夠解決，而新電信和新聯(lián)通的不足在于對移動信息化的投入不夠。所以各家運(yùn)營商在短期內(nèi)還是要根據(jù)各自的長處，積極開發(fā)差異化的融合應(yīng)用，從而克服短板障礙，盡快實(shí)現(xiàn)“一站式”服務(wù)提供能力。值得一提的是，VOIP、即時通信、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等有可能成為融合應(yīng)用的熱點(diǎn)。VOIP對傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)的替代趨勢不可阻擋，而移動VOIP相對于固網(wǎng)VOIP不僅僅是資費(fèi)的競爭，還擁有可移動性的優(yōu)勢。譬如不少企業(yè)的員工在進(jìn)行私人長途通話時候，一般不會使用企業(yè)的固話，特別是在工作時間；如果同時提供無線VOIP，則該類員工就可以在公司的某個角落完成私人通話。中國移動的飛信目前已經(jīng)成為不少企業(yè)員工內(nèi)部聯(lián)絡(luò)的主要工具，其電話本功能解決了很多人一丟手機(jī)聯(lián)系方式也跟著丟失的煩惱。在百納電信咨詢針對集團(tuán)客戶的市場調(diào)查中，很多企業(yè)用戶表示：即使收費(fèi)，他們也愿意繼續(xù)使用飛信業(yè)務(wù)。中國網(wǎng)通的“靈信”、中國聯(lián)通的“超信”都有可能成為飛信未來強(qiáng)勁的競爭對手。另