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第三節(jié)溝通 重點 溝通的概念五種正式溝通網(wǎng)絡鏈式 環(huán)式 Y式 輪式 全通道式溝通障礙及克服 溝通 溝通的含義溝通的類型有效溝通的障礙沖突 沖突管理技術 激發(fā)沖突技術 一 溝通的含義 溝通是信息的傳遞 溝通意味著理解 信息只有被接收者理解了 才算完成了溝通 溝通并不意味著在當事各方之間達到了協(xié)議 并不意味著別人接受了自己的觀點 溝通無所不在 二 溝通過程 反饋 噪聲 三 溝通的類型 四 信息溝通網(wǎng)絡 鏈式 Y式 輪式 環(huán)式 全通式 試驗中的溝通網(wǎng)絡 五種網(wǎng)絡形態(tài)的特點比較 信息溝通網(wǎng)絡 續(xù) 組織中的溝通網(wǎng)絡 鏈式 Y式 輪式 環(huán)式 全通式 五 有效溝通的障礙 主觀障礙語言表達能力差 發(fā)送者的信譽差 知識經(jīng)驗的差距 心理上的障礙客觀障礙組織機構龐大 溝通渠道不通暢 溝通方式障礙語言及文化背景差異 溝通時機不當 秀才買材 有一個秀才去買材 他對賣材的人說 荷薪者過來 賣材的人聽不懂 荷薪者 擔材的人 三個字 但是聽得懂 過來 兩個字 于是把材擔到秀才前面 秀才問他 其價如何 賣材的人聽不太懂這句話 但是聽得懂 價 這個字 于是就告訴秀才價錢 秀才接著說 外實而內(nèi)虛 煙多而焰少 請損之 你的木材外表是干的 里頭卻是濕的 燃燒起來 會濃煙多而火焰小 請減些價錢吧 賣材的人因為聽不懂秀才的話 于是擔著材就走了 管理者平時最好用簡單的語言 易懂的言詞來傳達訊息 而且對于說話的對象 時機要有所掌握 有時過分的修飾反而達不到想要完成的目的 溝通障礙的克服 運用反饋手段提高表達能力積極傾聽注意非語言提示 課堂練習 假設你召集下屬開會 研究解決領導所布置的一項緊急任務 結果其中有位比較羅嗦的人大講特講與主題無關的教條理論 耽誤很多時間 你認為如何應付這種情況為好 A 任其講下去 讓其他與會者群起而攻之B 不客氣地打斷其講話 讓別人發(fā)言C 有策略地打斷其講話 指出時間很寶貴D 允許其暢所欲言以表示廣開言路 答案 C 課堂練習 如果發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多 而正式渠道的消息較少 這是否意味著該組織 A 非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢 運作良好B 正式溝通渠道中信息傳遞存在問題 需要調(diào)整C 其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論 傳遞小道消息D 充分運用了非正式溝通渠道的作用 促進了信息的傳遞 答案 B 課堂練習 某S公司是一家剛起步的公司 公司的產(chǎn)品剛剛開始出發(fā) 面臨著如何進入市場的問題 這一產(chǎn)品是一種全新的營養(yǎng)補品 與市場上已有的產(chǎn)品有著很大的不同 公司決定先集中力量在鄰近的大城市搞 廣告轟炸 在這點上公司上下意見一致 但在廣告的側(cè)重點上 大家發(fā)生了爭議 你認為廣告?zhèn)戎貞旁谝韵履姆N因素上 A 企業(yè)形象及公司名稱B 產(chǎn)品商標C 產(chǎn)品包裝D 本公司產(chǎn)品與其他產(chǎn)品的區(qū)別 答案 D 課堂練習 如果你是公司的總經(jīng)理 在周末下午下班后 公司某位重要客戶給你打來電話 說他向公司購買的設備出了故障 需要緊急更換零部件 而此時公司的全體人員均已下班 對于這種情況 你認為以下各種做法中哪一種比較好 A 告訴客戶 因周未找不到人 只好等下周解決 并對此表示歉意B 請值班人員打電話找有關主管人員落實送貨事宜C 因為是重要客戶的緊急需要 馬上親自設法將貨送去D 親自打電話找有關主管人員 請他們設法馬上送貨給客戶 答案 B 第四節(jié)沖突 沖突 是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致或差異 只要人們感覺到差異存在 而沖突并沒實際發(fā)生 也意味著有沖突 公開的 明顯的爭論 對抗 甚至戰(zhàn)爭是沖突 而微妙 間接 高度控制的抵觸 也是沖突 一 沖突觀的發(fā)展 傳統(tǒng)觀念認為沖突對組織有害 應回避沖突 人際關系觀念認為沖突不可避免 應接納沖突 正視沖突 相互作用觀念認為沖突對組織有積極意義 應維持一種沖突的最佳水平 沖突水平與組織績效的關系 冷漠 遲鈍 缺乏新觀念 對變化反映慢 生命力強 自我批評意識強 不斷創(chuàng)新 分裂 不合作 混亂無秩序 二 沖突管理技術 1 謹慎地選擇你想處理的沖突不是每個沖突都是值得你花精力去處理的 也不要以為優(yōu)秀的管理者可以處理好每一個沖突 以下成功原則在你選擇想處理的沖突時 也許值得參考 Pareto原則 帕累托原則 沖突管理技術 2 評估沖突當事人 誰卷入了沖突 沖突各方的興趣何在 各方的價值觀 人格特點 資源因素如何 能站在雙方當事人的立場上考慮問題 成功處理沖突的可能性會大幅度提高 評估沖突源溝通差異 溝通語言 工具等 結構差異 組織存在著部門 等級 這種結構上的差異導致了整合的困難 不同個體在目標 績效標準 資源分配等問題經(jīng)常出現(xiàn)不一致意見 人格沖突 背景 教育 培訓 經(jīng)歷等 沖突管理技術 3 沖突管理技術 4 選擇沖突處理方式 激發(fā)沖突技術 引進外人重構組織結構任命一員吹毛求疵者 讓他扮演批評家的角色 對那些自己實際上也贊同的事提反對意見 目的是活躍思維 氣氛 改變組織文化 通過激勵等手段倡導革新 創(chuàng)新和新思維 案例一 為了升級而調(diào)走 你能到我的辦公室來一趟嗎 羅比 工廠經(jīng)理托克問道 可以 馬上就來 羅比說 他是工廠的質(zhì)量管理部門的負責人 來公司工作了4年時間 在大學拿機械工程學位后 他先后當過生產(chǎn)工長和維修車間主任 爾后提升到目前的職位 羅比心理明白托克的電話是為了什么 看到你的辭職信我很吃驚 托克直截了當?shù)卣f 我知道威爾遜公司將得到一位好員工 但我們這里更需要你 關于這我想過很久 羅比說 可是這兒好像沒有我的前途 你為什么這樣說 托克問道 噢 羅比毫不掩飾地回答 我上一級的職位是你的 你才39歲 我不認為你會馬上離開這個職位 事實上我很快就離開 托克告訴羅比說 這是我知道你提出辭職后為什么如此吃驚的原因 我想我明年6月份會調(diào)到公司總部任職 另外 公司有幾個工廠比這大得多 那些工廠不時地需要優(yōu)秀的人手 不管是在質(zhì)量管理方面還是在綜合管理方面 不錯 我聽說去年在辛辛那提開辦了一個工廠 羅比說 但當我知道這消息時 職位已經(jīng)都安排好了 我們只有在看到