七個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略弱點.doc

七個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略弱點經(jīng)濟低迷時期，公司的戰(zhàn)略弱點很容易暴露。但在經(jīng)濟景氣時，你有辦法發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略中存在的弱點嗎？你又能全力關注那些真正有重大影響的弱點嗎？ 其實，無論經(jīng)濟氣候的冷暖如何，要想找到那些最重要的問題，你都可以借助于壓力測試即將一個系統(tǒng)置于極端壓力下或者突如其來的壓力下評估其運行情況。針對企業(yè)提出尖銳問題，將有助于你發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略及其執(zhí)行過程中存在哪些混亂和低效的情況，又有哪些薄弱環(huán)節(jié)。 彼得德魯克(Peter Drucker)曾經(jīng)警告說：“最嚴重的錯誤不是因為答案有錯，而是在于提錯問題?！痹谶^去25年間，我對各類公司和行業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行驅動力做了廣泛研究，從中發(fā)現(xiàn)有七個問題是所有高管都應該提出的，而且是應該能夠回答的。掌握好這七個問題，高管們在執(zhí)行戰(zhàn)略時便能不偏離正軌。 這些問題可能顯而易見，但是它們代表的選擇方案可能難以取臺，而且它們的影響未必會很快全部顯現(xiàn)出來。這七個問題中的前兩個要求你嚴格設定優(yōu)先事項；接下來的兩個問題關系到設定關鍵績效指標和約束條件，從而評估你全力關注優(yōu)先事項的能力；第五和第六個問題考察你是否在運用一些方法，加強創(chuàng)造性的緊張氛圍和員工對組織的投入；最后一個問題涉及你及時調(diào)整戰(zhàn)略的能力。 下面一一詳解這些問題，讓你弄清楚如何評估自己的戰(zhàn)略。 問題一：誰是主要客戶？主要客戶的選擇關乎公司成敗。為何這么說？因為它會決定你如何配置資源。道理很簡單：確定主要客戶之后，你要調(diào)動一切可能的資源來滿足和超越他們的需求。 我們來看麥當勞(McDonalds)的例子。麥當勞一共開有32，000家店，每天的顧客超過5，800萬。創(chuàng)辦50年來，它的增長被譽為史上最偉大的零售擴張。 麥當勞成功的秘訣何在？答案是明確選擇一類主要客戶，并且清楚這個選擇何時需要改變。在二十世紀的八九十年代，麥當勞認為自己的主要客戶不是來店里就餐的顧客，而是各地的房產(chǎn)開發(fā)商和特許店業(yè)主。它采取集中管理房地產(chǎn)開發(fā)、特許經(jīng)營和采購等職能的方式，把大部分資源集中用在這些客戶身上，平均每年新開店多達1，700家。 2003年，麥當勞的單店銷售額開始下滑。全球快餐市場趨于飽和，顧客對于店內(nèi)提供的標準化食品已經(jīng)感到厭煩。面對這場危機，當時新上任的CEO吉姆坎塔盧波(Jim Cantalupo)做出了艱難的選擇，他宣布：“麥當勞現(xiàn)在的新老板是顧客?！?該公司隨后對資源配置所做的調(diào)整，充分體現(xiàn)了這個決策的深遠影響。麥當勞業(yè)務遍及許多國家和地區(qū)，顧客的口味千差萬別。為了滿足這些不同口味，麥當勞把資源從總公司的統(tǒng)一管理部門轉移到區(qū)域經(jīng)理手中，鼓勵他們開發(fā)出適合當?shù)叵M者的菜單和餐廳布局。例如，英國的麥當勞早餐供應麥片粥，葡萄牙的麥當勞有湯賣，法國的麥當勞在漢堡上撒有一層法國奶酪。麥當勞在巴黎的設計中心有九種餐廳模板供特許經(jīng)營者挑選，允許他們針對自己的顧客群選擇合適的餐廳裝潢方案。 截至2010年1月，麥當勞在全球的單店銷售額已經(jīng)連續(xù)81個月上升。從2005年到2009年，它的顧客滿意度每年都在提高(在2010年初略有下降，原因是有更多高端顧客放棄比較貴的餐廳來惠顧麥當勞)。2008年，道瓊斯工業(yè)指數(shù)(Dow Jones Industrial Average)的成分股中僅有兩只股票年終價格高過年初，麥當勞便是其中之一。麥當勞取得這樣的成績，絕非偶然。 許多公司不像麥當勞這樣只選擇一類主要客戶，而是宣稱“我們有多個不同的客戶”，以避免使用“主要”這個形容詞。這樣做必然導致業(yè)績不佳。把資源用在不止一類客戶身上，就會導致混亂和低劣的服務。 家得寶公司(Home Depot)試圖討好多種類型的客戶，結果陷入了泥淖。鮑勃納爾代利(Bob Nardelli)在2000年成為家得寶的CEO之后，提出消費者家庭裝修業(yè)務已經(jīng)飽和，于是把大量資源從該領域調(diào)走，用于迎合專業(yè)裝修公司的需要。換言之，消費者不再是家得寶的主要客戶，可是專業(yè)裝修公司能否會替代他們成為主要客戶還是個未知數(shù)。在這種情況下，家得寶辭退了一些顧客服務人員(在1，900家門店里穿著橙色圍裙穿梭于貨架間走道的店員)，把由此節(jié)省出來的80億美元用于大肆收購，一口氣買下了30家從事家裝批發(fā)業(yè)務的公司。 一連串的收購使家得寶的收入增長了近一倍，即便如此，它也沒有足夠的資源(也永遠不會有足夠的資源)去滿足這兩類相去霄壤的客戶的需要，結果哪一類客戶也沒有服務好。在納爾代利任職期間，家得寶顧客滿意度的下降幅度，超過了美國歷史上其他任何一家零售商。與此同時，公司的低利潤率批發(fā)業(yè)務沒有得到足夠多的支持，經(jīng)營效率始終不理想。 直到弗蘭克布萊克(FrankBlake)就任CEO，家得寶才得以重新確定業(yè)務重點。2007年，布萊克宣布再次將眾多的房屋擁有者作為主要客戶。家得寶變賣了自己的批發(fā)業(yè)務，增加了店內(nèi)穿橙色圍裙的員工人數(shù)，請回一些資深的業(yè)內(nèi)專家為顧客提供具體的指導意見。顧客滿意度、單店銷售額和利潤隨之開始反彈。 當然，你對主要客戶的選擇可能會隨著時間的推移而發(fā)生改變想想前面麥當勞的例子就知道了。但是，你必須認識到這樣一個改變可能需要企業(yè)進行大規(guī)模的重組。 把盡可能多的資源用于主要客戶。意味著你必須盡可能減少用于其他方面的資源，其中包括所有外部利益相關者和公司內(nèi)部不為主要客戶創(chuàng)造價值的所有部門。它們得到的資源，應該夠用就好，無需太多。 問題二：公司的核心價值觀把誰擺在首位股東、員工還是客戶？ 戰(zhàn)略執(zhí)行出色的公司，其核心價值觀明確反映出股東、員工和客戶的相對重要性。制定核心價值觀，僅僅列出一些渴望實現(xiàn)的行為是不夠的。必須指明的是，在不得不做出取舍時，誰的利益會得到優(yōu)先考慮。 有些公司把客戶擺在首位，有些把股東擺在首位，還有些公司可能把員工擺在首位。把誰擺在首位并無對錯，只不過背后的價值創(chuàng)造觀念不同罷了。不過，做出明確選擇并進行有效傳達是極為重要的。 這方面的一個范例，是默克公司(Merck)撤回暢銷止痛藥Vioxx(Cox-2抑制劑)的一個無比昂貴的決策。2004年9月24日，時任公司CEO的雷吉爾馬丁(Ray Gilmartin)接到研究實驗室負責人的電話，得知臨床研究的初步結果表明，病人在連續(xù)服用Vioxx18個月后，患心臟病和中風的人數(shù)之多超出預期。吉爾馬丁有三個選擇：第一，研究按原計劃繼續(xù)進行，收集更多的數(shù)據(jù)；第二，向美國食品及藥品管理局(FDA)申請一個“黑框”標簽，向醫(yī)生和患者警告這種新發(fā)現(xiàn)的風險；第三，從市場上撤回藥品，放棄25億美元的年銷售收入。 9月30日，也就是在接到電話的6天后，吉爾馬丁召開新聞發(fā)布會，宣布在全球范圍內(nèi)撤回Vioxx。他援引公司的核心價值觀來解釋自己這樣做的原因：“默克以患者利益為上?！?相反，輝瑞制藥(pfizer)在碰到類似情況時，是把股東利益擺在首位。輝瑞也發(fā)現(xiàn)，自己通過收購法瑪西亞公司(Pharmacia)獲得的Cox-2抑制劑Celebrex有時會引發(fā)心血管疾病，但該公司決定繼續(xù)生產(chǎn)這種藥品。不過，它的做法還是比較負責任的，它在藥品說明書上增加了一條黑框警告，讓患者和醫(yī)生能夠充分了解這一情況。這樣，輝瑞的股東就避免了可能遭受的數(shù)十億美元利潤損失。 第三種選擇是把員工擺在首位這實際上也是一個能讓顧客和股東滿意的選擇。正如美國西南航空公司(Southwest)的CEO赫布凱萊赫(Herb Kelieher)所說的：“我們對員工好，他們就會對顧客好。顧客得到的服務好，他們就會再來，股東就會高興?！睘榱俗屵@個觀念深入人心，他定期在全球性報紙的廣告上亮相，廣告的標題則是“員工第一，顧客第二，股東第三”。像西南航空做出這樣選擇的公司也有不少。 這三種排序方式都行得通，因為每家公司都做出了明確的決策，并且持續(xù)地執(zhí)行下去。但也有公司不是這么做的。不久前房利美(Fannie Mae)走向崩潰，根源就是核心價值觀模糊不清。該公司的高管根據(jù)政治家的旨意，向償付能力比較弱的顧客提供了1萬億美元的購房貸款，以便讓更多的人擁有自有住宅。同時，他們又想努力實現(xiàn)股東價值的最大化。為了增加短期利潤，他們開始設計和銷售風險越來越大的貸款組合，直到最后房地產(chǎn)市場崩盤。為了救助房利美，花掉了美國納稅人1，000億美元。 問題三：應該跟蹤哪些核心績效指標？ 許多管理者抱怨，由于績效考評指標無所不包，導致他們有太多的事情要做，因此有些不堪重負。一些企業(yè)錯誤地認為指標越多，考評體系就越完善，平衡計分卡也就越完美，于是確定了三四十個甚至更多的指標這樣的情況并不罕見。信息技術的發(fā)展，使得人們能夠收集的數(shù)據(jù)越來越多，所費成本則越來越低。但無論如何，我們不能跟蹤那么多指標。高效的管理者中會監(jiān)控少數(shù)幾個指標，也就是那些可能導致戰(zhàn)略失敗的指標。 20世紀90年代末，花旗銀行(Citibank)的零售銀行業(yè)務部門建立了新的計分卡，由于試圖跟蹤的數(shù)據(jù)過多，問題很快就浮現(xiàn)出來。這種計分卡除了包括傳統(tǒng)的財務指標之外，還增添了一些新指標，如戰(zhàn)略執(zhí)行和顧客滿意度等。 一名區(qū)域經(jīng)理在為表現(xiàn)最優(yōu)秀的支行經(jīng)理確定獎金水平時，新計分卡傳遞出來的相互矛盾的信號讓她陷入了沉思。盡管這名支行經(jīng)理的財務指標完成得非常出色，但他的顧客滿意度分數(shù)低于平均分。按照新的績效考評體系，只要有一個指標沒有達到平均值，就不能全額發(fā)放獎金。她也不能給這一個人破例，因為那樣會破壞評估系統(tǒng)的公正性?？墒?，如果新計分卡低估了這位支行經(jīng)理的貢獻，他就有可能投奔競爭對手。最后，區(qū)域經(jīng)理只好對計分卡做了調(diào)整，以確保支行經(jīng)理獲得他可以接受的獎金。由于其他員工也面臨類似問題，花旗銀行很快就放棄了這種新計分卡。 評估指標之所以不能太多，除了是為避免上述矛盾的情況之外，還有一個簡單但經(jīng)常被人忽視的原因：管理人員的注意力是企業(yè)最稀缺的資源。增加計分卡指標會導致機會成本，使得人們花在真正重要的事情上的時間減少。 我們來看亞馬遜公司(Amazon)的一個例子。顧客購買不便，是可以導致該公司戰(zhàn)略失敗的第一大因素，于是亞馬遜的高管們想盡一切辦法讓購買變得盡可能簡單：他們關注的是每點擊一次鼠標和每打開一個頁面產(chǎn)生的營業(yè)收入，而不是很多和顧客購買體驗無關的指標。服裝連鎖公司諾思通(Nordstrom)把顧客忠誠度擺在首位，其高管關注的是單位時間和單位面積產(chǎn)生的銷售收入。萬豪酒店(Marriott)認為最關鍵的指標是員工滿意度、顧客滿意度、營業(yè)收入和每間可用客房的平均收入。 限制關注范圍還有另一個原因：當你往計分卡上添加的指標太多時，會扼殺創(chuàng)新。麥當勞在把特許經(jīng)營店數(shù)量增長和食物標準化當成首要任務的那些年里，會派出咨詢顧問到各個門店去視察，評估它們對預定經(jīng)營標準的遵守程度。每一家門店的分析指標達500個之多，一份報告有25頁之長。門店經(jīng)理在如此眾多指標的約束下，毫無機會開展創(chuàng)新或者對顧客偏好做出響應，最后的結果就是平庸的標準化。 問題四：如何劃定戰(zhàn)略邊界？ 每個戰(zhàn)略都面臨著一種風險：個人行為可能導致整個企業(yè)的路線發(fā)生偏離。管理者若是背負著實現(xiàn)增長和贏利目標的壓力，這種風險就會進一步加大。 控制這種風險有兩個辦法：告訴員工做什么，或者告訴他們不能做什么。告訴員工做什么有助于確保他們不會擅做主張，不會犯錯誤。如果安全和質量高于一切，比如你管理的是核電廠或者你負責的是太空發(fā)射計劃，那就應該采取這種穩(wěn)妥的方式。在這種情況下，你希望員工一絲不茍地遵守標準的操作步驟。 但是，倘若創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)思想對你們很重要，你就應該走另一條路：聘用富有創(chuàng)造性的人，然后告訴他們什么是不能做的。換句話說，你應該給予他們發(fā)揮創(chuàng)造性的自由不過要在既定的范圍內(nèi)。 史蒂夫喬布斯(Steve Jobs)當年宣布蘋果公司不會開發(fā)PDA，遵循的就是這條原則。他后來解釋說，若是沒有這樣一條紀律，公司就不會有資源去開發(fā)iPod?！叭藗冋J為聚焦的意思就是對自己要全力去做的東西說是。其實根本不是那么回事。它的意思是要對成百上千個好主意說不?！?明確劃定邊界還能避免組織走上漫無章法的增長之路，從而降低浪費和風險。我們來看一個頗有戲劇性的例子。富國銀行(Wells Fargo)安然度過2008年2009年的金融危機，原因是它嚴令禁止員工染指結構性投資產(chǎn)品和無收入證明的抵押貸款。和大多數(shù)競爭對手不同，富國銀行還不愿意以低于市場行情的利率給伯克希爾哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)貸款，這等于是拒絕將來和沃倫巴菲特(Warren Buffett)做生意的機會。但這個決策事實上得到了巴菲特的尊敬。他對財富雜志(Fortune)說：“我對此感到非常高興，因為他們恰恰應該那么想。觀察一個銀行家，真正要看的是他們不做什么。富國不做的事情，正表現(xiàn)出了它的偉大?！?但是要記?。哼吔缡强繎土P，而不是靠獎勵來維護的。倘若有員工越過邊線，你必須加以處罰，必要時予以解雇。如果你堅定不移地貫徹這一紀律，那么就會讓組織內(nèi)所有人得知你的做法，從而讓你的禁令更加得到重視。 問題五：如何在公司內(nèi)營造創(chuàng)造性緊張氛圍？ 身為一名領導者，你的主要工作之一就是讓員工感受到外部市場的壓力。這能激勵員工像成功的競爭對手那樣思考和行動，讓他們擺脫舒適的老一套做法。企業(yè)越大，員工越難感受到市場的壓力，因此越是需要去驅動他們。 下面是一些激發(fā)創(chuàng)造性緊張情緒和創(chuàng)新的方法。對于這些方法，你不必像在確定主要客戶或者職責排序時那樣只做單選，而是可以多選只要適合自己的企業(yè)，你可以選擇任何一種或多種方法。實際上，你越想激發(fā)創(chuàng)新，就應該考慮越多的方法。 制定張力目標 激發(fā)人們創(chuàng)新的最常用方法是制定張力目標有時也稱挑戰(zhàn)性目標或者大膽目標。要實現(xiàn)激進的目標，再像往常那樣開展業(yè)務或者僅做一些小幅改進是不夠的，唯一的辦法就是去做一些全然不同的事情。 按照績效排名 許多善于創(chuàng)新的組織都按員工的實際績效對他們進行排名，并按照排名確定哪些人予以提拔，哪些人繼續(xù)留觀，哪些人要離開。當然，在這樣做的時候，要注意避免員工陷入不良競爭，產(chǎn)生破壞性的后果。 通用電氣(GE)的杰克韋爾奇(Jack Welch)在論述這種方法的好處時理直氣壯。他說，通用電氣這種排名體系“引起了很大爭議”?！鞍炎畈畹娜饲宄鋈ミ@被人們認為是一個殘酷的體系。其實它不是。真正殘酷的體系是不告訴任何一個人他們處于什么位置。” 你還可以將這種方法發(fā)揚光大，按照績效對團隊和業(yè)務單元進行排名。這樣做無疑會挑起競爭當然也會激發(fā)創(chuàng)新。耐克公司(Nike)的CEO馬克帕克(Mark Parker)就喜歡在一個季度結束之后，把各鞋類部門的業(yè)績張貼出來，以激發(fā)部門之間的友好競爭。他在解釋如此做的理由時說：“大家看到彼此的分數(shù)之后，就會聚到一起，認真分析怎樣才能在下一個季度做得更好?！?讓責任范圍大于控制范圍 你若是想讓員工開展創(chuàng)新，可以嘗試讓他們負責一些超出其控制資源范圍的指標。這是每一個成功的創(chuàng)業(yè)者常采用的方法，你也可以用這種方法在自己公司內(nèi)部培育創(chuàng)業(yè)行為。 Siebel Systems公司的創(chuàng)始人湯姆西貝爾(Tom Siebel)深諳此道。盡管沒有哪一個經(jīng)理控制著讓客戶滿意所需的全部資源，但他還是根據(jù)客戶滿意度指標給他們計發(fā)獎金。此舉迫使那些經(jīng)理去創(chuàng)新，尋找新的工作方法。該公司某業(yè)務單元的負責人說道：“為了完成日常工作，我需要得到銷售、銷售咨詢、技術團隊、合作伙伴、技術支持，總部營銷、現(xiàn)場營銷，整合營銷傳播等部門的支持，但這些部門沒有一個是向我匯報的由于我們都把客戶滿意擺在首位，彼此之間就會進行協(xié)作?！?分攤成本 分攤總部管理成本的方式也有可能激發(fā)出創(chuàng)造性緊張情緒。摩根大通(JPMorgan Chase)的CEO杰米戴蒙(Jamie Dimon)就堅持要求各部門全額支付有關費用從法律服務到營銷支持，點點滴滴，只要使用了，業(yè)務單元就必須承擔成本。 這樣做的目的有兩個。最顯而易見的目的是產(chǎn)生準確的成本數(shù)據(jù)。但更重要的目的，通常是激發(fā)各業(yè)務部門的管理者積極討論總部提供的服務有多大價值。當這樣做關系到各業(yè)務部門管理者的切身利益時，他們就會找到如何進行彼此合作的方法，把事情做得更好、更快或更省錢。 建立跨部門團隊和矩陣責任制 迫使員工跳出思維窠臼的另一種方法，是給他們一個新的思考平臺。人們在被迫放棄老套路的時候，就會產(chǎn)生新的思想。員工在參加跨部門團隊會議時，他們不僅僅是所屬部門派出的使者，來傳遞本部門的想法，還會把其他部門同事提出的想法和創(chuàng)新帶回所屬部門。 你可以把這種方法用到極致，采用矩陣式的組織結構，讓每一名管理者都有兩名上司例如一個是地區(qū)負責人，另一個是產(chǎn)品市場負責人。矩陣中的每一個人都必須處理出現(xiàn)沖突的優(yōu)先事務。包括ABB、諾華制藥(Novartis)和寶潔公司(P&G)在內(nèi)的許多全球性公司，都一度使用過這種方法。 對于上述每一種方法，你都必須仔細權衡利弊。一方面，人們闡明自己的觀點并加以商討會形成創(chuàng)造性緊張氛圍。另一方面，這樣做可能會加劇官僚作風，延緩決策過程。例如，寶潔公司在釆用矩陣制結構之后，全球產(chǎn)品負責人每次想要推出新產(chǎn)品時，都必須得到相關地區(qū)負責人的同意。這樣一來，太多的人手中持有否決權。寶潔于是在2005年棄用矩陣制，轉而釆用全球業(yè)務單元的結構。 問題六：員工的互助程度如何？ 盡管你希望員工能發(fā)揮個人的最佳水平，但他們必須相互合作，努力實現(xiàn)共同目標。這需要員工高度投入。為此，領導者必須建立一個有如下四大特性的組織： 以組織的使命為榮 人們?nèi)绻麑λ诮M織的使命感到驕傲，就會共同擔負起實現(xiàn)這一使命的責任。美國海軍陸戰(zhàn)隊(Marine Corps)的口號“永遠忠誠”(Semper fidelis)體現(xiàn)出來的這種自豪感，同樣也反映在默克制約“以患者利益為上”和亞馬遜公司要做“地球上最以顧客為中心的公司”的口號上。這些口號無一不給員工莫大的鼓舞和激勵。 團體歸屬 如果你是在為一個精英組織工作，這件事情本身就能激發(fā)人們的自豪感，也會讓人們對其他群體成員產(chǎn)生責任感。在自稱“精銳之師、驕傲之師”(The fewThe proud)的海軍陸戰(zhàn)隊，每個成員首先要效忠于所屬作戰(zhàn)單元無論在何種情況下都要協(xié)助戰(zhàn)友。 這條原則也適用于企業(yè)。例如，西南航空公司的員工對于公司嚴格的招聘流程備感自豪西南航空每年收到10萬人的申請，招收員工的比例還不到2%。為了加強員工對公司的歸屬感，該公司鼓勵不同部門的員工參與應聘者的面試，對自己認為不太合適的人投出否決票。得到聘任的申請者知道，自己加入的是一個精英團隊，大家會不遺余力地彼此幫助。 信任 信任同事，就要甘愿承擔風險這意味著寧愿讓自己的聲譽受損，而去支持別人。你若想讓大家通力合作，建立起彼此的信任很關鍵。美國鋼鐵行業(yè)的領軍企業(yè)紐柯公司(Nucor)鼓勵員工提出各種創(chuàng)新方案，提高公司的經(jīng)營效率。對于由此而節(jié)省的資源，公司會和員工分享而不是用來提高生產(chǎn)目標。這個政策贏得了員工的信任，讓他們相信自己和高管都是為了共同的目標而努力。 公平 促進員工相互協(xié)作的最后一個前提條件是公平。工作一樣而報酬不同帶來的挑戰(zhàn)最為明顯，也最容易扼殺人們幫助同事的意愿。消除同工不同酬很容易，但更加隱性的不公平是高層所享受的一些特殊待遇這會讓員工感覺居高位者就要比其他人都更有價值。西南航空公司為了防止這種風險的發(fā)生，給最高層管理者都只配備了很小的辦公室，據(jù)說只比門衛(wèi)的值班室稍好一些。 不同級別之間的報酬不平等也是一個問題。你若想讓大家彼此互助，就必須在組織上下公平地分配獎勵。西南航空規(guī)定，高管漲薪幅度按百分比算不得高于其他員工的薪金漲幅。而在困難時期，高管要和其他人一樣降薪。一名行業(yè)分析師曾經(jīng)做過測算，由于這些規(guī)定，西南航空高管每一美元薪金帶來的營業(yè)收入，比美國一些大型航空公司高出十倍。 你若想讓員工欣然接受你們攜手努力共獲成功的愿景，就必須讓大家相信你把公正平等置于私利之上。當彭明盛(Sam Palmisano)擔任IBM公司的CEO時，他要求董事會把自己的獎金分出一半給一些高管，以激勵他們執(zhí)行自己提出的以團隊為基礎的新戰(zhàn)略。2009年初，他宣布IBM將給25萬名員工加薪，但他補充說：“高管們不加，但那沒關系，我們賺的錢已經(jīng)夠多了！” 問題七：戰(zhàn)略上的哪些不確定因素讓你夜不能寐？ 每一個失敗了的戰(zhàn)略，究其根源都是它對未來的一系列假設最終被證明是錯誤的。我們曾假設，房價不會在全國范圍內(nèi)同時下跌。我們曾假設，資產(chǎn)多樣化會消除風險。我們曾假設，向數(shù)字媒體的變遷將會緩慢而有序地發(fā)生。我們曾假設，顧客不會為了低價而接受功能削減的產(chǎn)品。 其實，在人的一生中只有三件事是確定的：死亡、交稅、今天的戰(zhàn)略到了明天就行不通?？傆幸惶?，你的產(chǎn)品會過時，顧客的喜好會發(fā)生變化，或者技術的發(fā)展會讓你的業(yè)務模式失去競爭力。今天的成功，到了明天就變成了過去。問題不在于這些事情是否發(fā)生，而在于何時發(fā)生。 為了成功地做出改變，你必須不斷地對一些不確定因素進行監(jiān)控因為這些不確定性會讓現(xiàn)行戰(zhàn)略所依據(jù)的假設失去效力。整個公司都必須不斷掃描競爭環(huán)境，搜尋各種變化，并將情報及時上報。另外，由于人人都會留心上司留心的東西，你若想讓員工關注某些事項，那么你自己就要關注那些事項。 要讓大家清楚什么事情在你看來最重要，最有效的方式就是把業(yè)務控制系統(tǒng)當作互動工具。密切而公開地關注它們產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)提出一些問題。激發(fā)大家在整個組織內(nèi)尋找相關信息。 高盛公司(Goldman Sachs)就是以互動的方式運用盈虧體系，成功地避開了將大多數(shù)競爭對手拉下馬的住房抵押貸款證券化的風暴。該公司的一名高管如此描述這個過程：“我們每天都要分析業(yè)務的盈虧情況。我們有許多重