百思買全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團(tuán)

百思買 目錄 隱藏 百思買集團(tuán) 集團(tuán)簡(jiǎn)介 經(jīng)營(yíng)特征 百思買經(jīng)營(yíng)方式的提示 百思買的創(chuàng)新 少一些無用功 通過商品管理和服務(wù)延伸提升利潤(rùn) 百思買尋找中國(guó)模式 百思買集團(tuán) 集團(tuán)簡(jiǎn)介 經(jīng)營(yíng)特征 1. 全球最大的家電零售企業(yè) 2. 業(yè)態(tài)模式單一，不斷降低成本 3. 服務(wù)和在線交易是制勝的法寶 4. 顧客購(gòu)買家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個(gè)要素是： 5. 自建購(gòu)并雙向擴(kuò)張 6. 與供貨商關(guān)系緊密 百思買經(jīng)營(yíng)方式的提示 百思買的創(chuàng)新 少一些無用功 通過商品管理和服務(wù)延伸提升利潤(rùn) 百思買尋找中國(guó)模式 1. 試水雙品牌 2. 挑戰(zhàn)潛規(guī)則 3. 價(jià)格爭(zhēng)論 公司歷史 編輯本段 百思買集團(tuán) 全球最大家用電器和 電子產(chǎn)品零售集團(tuán)：百思買集團(tuán) (Best Buy) 百思買集團(tuán)網(wǎng)站 :/ 英文 舊標(biāo)志和新標(biāo)識(shí)的區(qū)別 編輯本段 集團(tuán)簡(jiǎn)介 BEST BUY 是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷及服務(wù)集團(tuán)。 BEST BUY 企業(yè)集團(tuán)包括 BEST BUY 零售、音樂之苑集團(tuán)、未來商場(chǎng)公司、 Magnolia Hi-Fi 、以及熱線娛樂公司。 BESTBUY 在北美同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，著眼于企業(yè)展望、使命和價(jià)值觀。 BEST BUY 名列全美財(cái)富 200 強(qiáng)第 66 位，全球 500 強(qiáng)企業(yè)第 179 位。 BEST BUY的發(fā)展宗旨是： BEST BUY 公司以物美價(jià)廉、易于使用的高科技娛樂產(chǎn)品提高生活品質(zhì)。 BEST BUY 堅(jiān)信：遵循企業(yè)展望，執(zhí)行企業(yè)使命 “幫助顧客將科技與生活完美結(jié)合。 ”本著這一宗旨，從 2002 年下半年起， BEST BUY 零售不僅在全美境內(nèi)，而且在加拿大都開設(shè)了分店；音樂之苑集團(tuán)公司的分店遍布全美，波多黎各以及美屬維爾京群島；未來商場(chǎng)公司在加拿大各省都有分店； Magnolia Hi-Fi 是立足美國(guó)本土的頂級(jí)名牌電子產(chǎn)品專營(yíng)店，其中熱線娛樂是 BEST BUY 音樂和娛樂產(chǎn)品匯總的品牌名稱。 編輯本段 經(jīng)營(yíng)特征 當(dāng)前中國(guó)前十的連鎖企業(yè)中有三家是家電連鎖企業(yè)，國(guó)美、蘇寧和五星。今年5 月 12 日，百思買正式向外界宣布，以控股的方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)江蘇 五星電器 的收購(gòu)。至此，中國(guó)家電連鎖企業(yè)前三強(qiáng)：國(guó)美、蘇 寧和百思買。這和世界零售 100 強(qiáng)排行榜的比例幾乎一致，在近幾年該排行榜中大體有 10%左右的是大型專業(yè)連鎖店，其中有三分之一左右為家電連鎖企業(yè)。 全球最大的家電零售企業(yè) 家電零售業(yè)中全球最大的企業(yè)為美國(guó)的百思買 (Best Buy)，其僅在過去的 20年里成為北美洲最著名的零售品牌之一。從 1983 年開出了第一個(gè)大型商場(chǎng) “百思買 ”的黃色標(biāo)簽商標(biāo)開始廣為人知。本著出售大箱產(chǎn)品和專注于專業(yè)零售領(lǐng)域的理念，百思買創(chuàng)造了今天超過 250 億美元的年收入。至 2004 年 3 月，它在北美已經(jīng)擁有了超過 750 家店，并且每年以 7080家的速度增長(zhǎng)，已成為北美第一號(hào)家電、個(gè)人電腦、娛樂軟件和器具的零售商，占有 16%的市場(chǎng)分額。其經(jīng)營(yíng)特征有： 業(yè)態(tài)模式單一，不斷降低成本 百思買創(chuàng)造了家電銷售的一種新型業(yè)態(tài)模式：大型家電專業(yè)店連鎖經(jīng)營(yíng)。大型家電專業(yè)店與傳統(tǒng)專業(yè)店不同，其規(guī)模可達(dá)數(shù)千平方米，選址一般遠(yuǎn)離店鋪?zhàn)饨鸢嘿F的中心商業(yè)區(qū)，商品采取倉儲(chǔ)式陳列或樣品陳列，這樣既可以匯集眾多品牌的商品，為顧客提供選擇上的便利，又大大降低了經(jīng)營(yíng)成本，取得競(jìng)爭(zhēng)上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。作為新的業(yè)態(tài)，它從一開始就做到了與微利時(shí)代相適應(yīng)。同時(shí)大型家電專業(yè)店的連鎖化經(jīng) 營(yíng)，很容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，一家店2000 平方米， 20 家店就是 4 萬平方米，如果達(dá)到 100 家店，就是 20 萬平方米，這 20 萬平方米專營(yíng)家電，一年可以實(shí)現(xiàn)百億元的銷售額，足可以控制任何一個(gè)家電生產(chǎn)廠家，取得最為優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)大規(guī)模運(yùn)作可使單位經(jīng)營(yíng)成本降低。 百思買在單一業(yè)態(tài)模式的基礎(chǔ)上同時(shí)實(shí)施成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，保證顧客以最低廉的價(jià)格買到家電產(chǎn)品。在商品購(gòu)進(jìn)、賣場(chǎng)布局、人員安排等多方面努力降低成本，同時(shí)降低利潤(rùn)率，其銷售利潤(rùn)率和純利率分別保持在 16%和 1%左右，顯示出長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。 服務(wù)和在線交易是制勝的 法寶 打開百思買的網(wǎng)站，你很容易就能找到各種產(chǎn)品的購(gòu)買指導(dǎo)。在家電、計(jì)算機(jī)、數(shù)碼等板塊下都有獨(dú)立的研究中心，為消費(fèi)者提供系統(tǒng)化的方案建議。要是買了新房，或者需要重新裝修房子，你可以走進(jìn)百思買的概念店，很容易地找到 GeekSquad 的服務(wù)咨詢專家，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和應(yīng)用方案。只須花 150美元標(biāo)準(zhǔn)咨詢費(fèi)，專家就會(huì)去顧客家里登門拜訪，現(xiàn)場(chǎng)制定方案。當(dāng)你最終決定在百思買采購(gòu)，咨詢費(fèi)將沖賬免除。 這是百思買的商業(yè)模式，也是其為加強(qiáng)和開拓家庭服務(wù)安裝業(yè)務(wù)推出的新舉措，并為此專門收購(gòu)了計(jì)算機(jī)維修 安裝公司 GeekSquad。這些新穎服務(wù)將為百思買創(chuàng)造 20%的增長(zhǎng)，確保百思買一貫的 20%以上的投資回報(bào)率。 顧客購(gòu)買家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個(gè)要素是： 此外，百思買通過調(diào)查得知，顧客購(gòu)買家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個(gè)要素是：親切可信賴的導(dǎo)購(gòu)員，快速購(gòu)物，售后服務(wù)等。 “因此，百思買的導(dǎo)購(gòu)員區(qū)別于中國(guó)廠商派到賣場(chǎng)的銷售代表，他們不進(jìn)行推銷活動(dòng)，只進(jìn)行服務(wù)活動(dòng)，在顧客需要時(shí)出現(xiàn)。同時(shí)建立顧客信息系統(tǒng)提供充分的商品信息，回答顧客詢問。這樣做可以大大減少導(dǎo)購(gòu)人員，同時(shí)提高了服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度。 ” 自建購(gòu)并雙向擴(kuò)張 百思買初期業(yè)是一自己建店為主，后來采取自建和并購(gòu)兩種發(fā)展方式。百思買隨著店鋪數(shù)快速增加，在零售百?gòu)?qiáng)中的排位不斷前移， 1997 年僅有 284 家店鋪， 1998 年 311 家， 2000 年達(dá)到 1742 家，由位居世界零售百?gòu)?qiáng)第 45 位前生至 36 位，2002 年升至 31 位。銷售額與店鋪面積成正比，增大單體面積和多開店鋪是銷售額提高有效的方法。單體面積不可能無限制的擴(kuò)大。因?yàn)樯痰暧凶约合拗频纳倘Γ瑔误w的面積擴(kuò)得再大，商圈面積并不會(huì)隨著單體而積的擴(kuò)大而變得很大。而多店鋪發(fā)展則會(huì)使商圈擴(kuò)大，從而使銷售額增加。 與供貨商關(guān)系緊密 百思買在美國(guó)市場(chǎng)與供貨商一直保持著比較和諧的一種 “競(jìng)合關(guān)系 ”。收購(gòu)五星后百思買宣稱會(huì)改變國(guó)內(nèi)一些連鎖企業(yè)壓榨廠商的陋習(xí)，從結(jié)算方式等方面考慮上游廠商利益，并稱將保證上游廠商 15%的毛利。 編輯本段 百思買經(jīng)營(yíng)方式的提示 在收購(gòu)江蘇五星電器六個(gè)多月后 ,百思買終于在上海開出了以 “百思買 ”命名的第一家門店 .面對(duì)這個(gè)還處在襁褓中的大塊頭 ,國(guó)內(nèi)的家電零售大鱷們表現(xiàn)得極其不易為然 ,我們只能從國(guó)美蘇寧高管的對(duì)外言論中揣測(cè)他們的想法 -從規(guī)模和發(fā)展速度上講 ,百思買在三年內(nèi)不會(huì)成為國(guó)內(nèi)家電連鎖的威脅 ,當(dāng)然 ,憑借數(shù)百家門店 ,數(shù)百億的營(yíng)業(yè)額 ,覆蓋全國(guó)的門店網(wǎng)絡(luò) ,還有在部分區(qū)域的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)國(guó)內(nèi)的家電連鎖零售商 (包括評(píng)論家 )們完全有理由相信這個(gè)掛著可愛黃色價(jià)格標(biāo)簽的小兄弟不會(huì)在短期內(nèi)掀起什么風(fēng)浪 ,畢竟 ,從單店?duì)I業(yè)額來看 ,他太小了 ,畢竟 ,他的開店計(jì)劃保守得有點(diǎn)可笑了 ,而且 ,從百思買 徐家匯 店的商品組合和品類銷售占比來看 ,他和國(guó)內(nèi)的家電連鎖似乎還談不上直接的沖突和競(jìng)爭(zhēng) . 編輯本段 百思買的創(chuàng)新 百思買開業(yè)似乎給我們帶來了一些新的東西 -貨架代替了柜臺(tái) ,統(tǒng)一風(fēng)格的裝修代替了各式各色的廠家展柜 ,百思買員工代替了廠家促銷員 ,寬敞的店內(nèi)空間 ,產(chǎn)品關(guān)聯(lián)陳列 ,直接的商品體驗(yàn)代替了促銷員介紹和機(jī)模 ,沒有吊旗和海報(bào) ,沒有簽名售機(jī) ,當(dāng)然 ,他們也有中國(guó)特色的返券 . 貨架取代柜臺(tái) ,直接的商品體驗(yàn) ,商品按品類陳列 ,統(tǒng)一的裝修 .所有這些形式背后的核心在于對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注 .不管你對(duì)于價(jià)格是否敏感 ,作為一名消費(fèi)者 ,你總是不會(huì)拒絕更寬敞和輕松的購(gòu)物環(huán)境 ,你總是不會(huì)拒絕對(duì)你即將購(gòu)買商品的直接體驗(yàn) ,作為中國(guó)消費(fèi)者 ,如果你更習(xí)慣于接受返券 ,為什么不呢 ? 編輯本段 少一些無用功 特價(jià)機(jī) ,返券 ,簽名售機(jī)似乎成了國(guó)內(nèi)家電連鎖價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的三板斧 ,不論是哪 家的新店開業(yè) ,在鋪天蓋地的報(bào)紙廣告和 DM背后似乎總是這么幾招 ,在最初幾年的轟轟烈烈之后 ,消費(fèi)者開始審美疲勞 ,而零售商們似乎也開始審視這些手段的有效性 ,畢竟在開業(yè)的短暫輝煌背后是不僅僅是利潤(rùn)的損失 ,還有虛假?gòu)V告造成的零售商信用喪失 ,大量的消費(fèi)集中釋放后店內(nèi)冷冷清清的生意也成了零售商心中之痛 .除了這三板斧之外 ,店外永無休止的廠家路演似乎也成了家電連鎖競(jìng)爭(zhēng)的必要手段。 在過去的兩年中 ,我和我的同事也曾經(jīng)多次和國(guó)內(nèi)的家電零售商和制造商討論過這些問題 :對(duì)于零售商而言 ,虛實(shí)參半的特價(jià)機(jī)是否能夠培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)零售商的 忠誠(chéng)度 ,簽名售機(jī)對(duì)于消費(fèi)者的價(jià)值何在 ?店外的路演這種形式大于內(nèi)容的促銷方式對(duì)于零售商是否真正能夠起到聚客的作用 ?在這些討論中 ,對(duì)方往往希望我們能夠理解這些都他們是 “打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ”的必要手段 ,至于對(duì)消費(fèi)者有什么價(jià)值似乎沒有人提到過。 百思買開業(yè)了 ,面對(duì)同樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ,沒有簽名售機(jī) ,沒有廠家路演 ,沒有 1 元特價(jià)機(jī) ,(當(dāng)然 ,還留了返券這個(gè)尾巴 ).沒有這些活動(dòng)的百思買 ,一樓和二樓的銷售看起來也還過得去 .如果在高峰期 ,你總是能看到有七八臺(tái)筆記本電腦在試機(jī) ,有四五個(gè)顧客拎著電腦出門 .國(guó)內(nèi)的家電連鎖零售商和制造商也許 是時(shí)候考慮一下哪些活動(dòng)在給消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值 ,哪些活動(dòng)對(duì)供應(yīng)商或零售商單方面產(chǎn)生了效益 ,而哪些活動(dòng)則完全是一種習(xí)慣 ,減少這些已經(jīng)習(xí)慣的無用功所節(jié)約的人力和物力 ,可以為零售商和制造商雙方面創(chuàng)造直接的效益。 編輯本段 通過商品管理和服務(wù)延伸提升利潤(rùn) 如何提升利潤(rùn)一直是家電連鎖零售所面對(duì)的重大問題 ,由于直接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) ,各大零售商的利潤(rùn)已經(jīng)非常低 ,而現(xiàn)在 ,除了繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模 ,壓榨供應(yīng)商的利 潤(rùn)外 ,零售商似乎可以考慮從商品管理中提升利潤(rùn)水平。 目前還沒有哪家家電零售商如此看重這些品類 :手機(jī)配件 ,游戲周邊產(chǎn)品 ,家居用品 ,視聽配件和線材 . 這些以往和家電關(guān)聯(lián)不大的品類都在百思買的門店里占有相當(dāng)?shù)拿娣e .這些也許并不是最合適中國(guó)市場(chǎng)的品類 ,我們至少能夠得到啟發(fā) :合理的品類組合能夠帶動(dòng)關(guān)聯(lián)的銷售 ,彌補(bǔ)直接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)帶來的利潤(rùn)損失。 除了直接的物質(zhì)產(chǎn)品 ,百思買還銷售一種沒有任何直接價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的服務(wù)產(chǎn)品 -“安心保 ”,雖然現(xiàn)在消費(fèi)者仍然沒有普遍接受這種付費(fèi)服務(wù)方式 ,可誰又能預(yù)測(cè)未來幾年的情況呢 ?試 想一下 ,如果在未來五年有 10%的百思買顧客接受這一產(chǎn)品 ,這個(gè)產(chǎn)品將為百思買提升近 0.5%的凈利潤(rùn) .這對(duì)于平均利潤(rùn)率不足 5%的國(guó)內(nèi)家電連鎖來說可謂意義重大。 從去年百思買收購(gòu)五星電器之后 ,家電和 IT零售商們都在關(guān)注百思買門店開業(yè) ,單純從百思買實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的內(nèi)部整合和區(qū)域性門店覆蓋所需的時(shí)間來看 ,三年之內(nèi)百思買當(dāng)然不會(huì)影響到國(guó)內(nèi)大型家電連鎖在其核心區(qū)域的市場(chǎng)份額 ,但是 ,如果我們能夠從另外一個(gè)方面看 ,百思買的經(jīng)營(yíng)方式即使不能為國(guó)內(nèi)同行所借鑒 ,也可以作為一種提示 .商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中從來就不會(huì)排斥相互的借鑒和模仿 .面對(duì) 百思買 ,除了不以為然 ,我們似乎還能做的更多。 編輯本段 百思買尋找中國(guó)模式 試水雙品牌 從進(jìn)入中國(guó)到開設(shè)首家門店，百思買足足用了三年的時(shí)間。早在 2003 年，百思買就在上海設(shè)立了辦事處。向中國(guó)的家電廠商采購(gòu)商品，成為辦事處當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)。 從采購(gòu)入手，百思買進(jìn)一步了解本土供應(yīng)商。到 2005 年，百思買在中國(guó)的采購(gòu)量占其全球采購(gòu)的 72%，海信、海爾、長(zhǎng)虹、廈華等都是它的重要供 貨商。 其實(shí)，中國(guó)家電行業(yè)每年 5000 億元年銷售額，才是吸引百思買下定決心進(jìn)入中國(guó)的最重要原因。從 2005 年開始，百思買開始在中國(guó)尋找門店資源，并欲出手位于北京馬甸的原 宜家 賣場(chǎng)，但不料中途被 黃光裕 旗下的鵬潤(rùn)電器截殺。 山重水復(fù)之后，百思買在 2006 年 5月，以 1.8 億美元的代價(jià)控股五星電器。按照雙方的協(xié)定，五星的品牌將保留。這也堅(jiān)定了百思買走雙品牌道路的決心。 五星電器內(nèi)部人士吐露：所謂雙品牌，就是在五星的大本營(yíng)江浙地帶，仍然以 “五星 ”品牌為主，伺機(jī)擴(kuò)張；而在國(guó)內(nèi)一線城市，要以 “百思買 ”品牌同國(guó)美、蘇寧競(jìng)爭(zhēng)。挑戰(zhàn)潛規(guī)則 在上海店開業(yè)的當(dāng)天，那些本土的供貨商們，也隱身在人群中。百思買的銷售人員，全部是清一色的百思買員工，并沒有廠家派出的促銷員。那些習(xí)慣了派出促銷員在一線促銷的家電供應(yīng)商們，對(duì)于百思買的模式顯然并不太放心。 但讓 國(guó)美、蘇寧和眾多供應(yīng)商關(guān)注的，還是百思買提出的 “與供貨商采取先付款后拿貨 ”模式。這也從根本上顛覆了本土家電零售商賴以生存和擴(kuò)張的 “類金融 ”模式。 所謂的 “類金融 ”模式是指家電零售商利用賬期占用供應(yīng)商的資金，并利用這些現(xiàn)金流瘋狂擴(kuò)張，爭(zhēng)搶門店資源。 在家電連鎖專家羅清啟看來，百思買先付款后拿貨，是把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)放在自己身上，使得供應(yīng)商、消費(fèi)者和自身三者之間實(shí)現(xiàn)了共贏。而國(guó)內(nèi)家電連鎖銷售企業(yè)在快速擴(kuò)張的同時(shí)，幾乎把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給了制造企業(yè)，大大抑制了制造企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。 價(jià)格爭(zhēng)論 根據(jù)上述原則， 供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)入百思買后，就完全由百思買來擺放，銷售。這一策略的實(shí)施，決定了它必須給予供應(yīng)商更多的利潤(rùn)，否則就不能吸引更多的供應(yīng)商。 這也就不難解釋，在百思買店內(nèi)的商品設(shè)置堅(jiān)持鎖定高消費(fèi)人群，那些低毛利的家電產(chǎn)品在店內(nèi)基本難覓蹤影。換句話說，百思買和國(guó)美、蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)將不是價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)。 實(shí)際上，即使是飽受國(guó)美、蘇寧欺壓的供應(yīng)商們，對(duì)百思買的模式也沒有更多的信心。有消息稱，正是因?yàn)椴糠止?yīng)商不能接受百思買的運(yùn)營(yíng)模式，間接導(dǎo)致原本上半年首店的開業(yè)延期至今。 百思買似乎還在尋找自己的中國(guó)模式，一 旦我們找到好的模式，我們將迅速?gòu)?fù)制。這或許也正是本土家電零售商所害怕的。 百思買公司起始于一家名叫音樂之聲的音頻配件門店。 編輯本段 公司歷史 公司于 1966 年成立于明尼蘇達(dá)州，并在 1983 年更名為百思買。 1983 年，我們調(diào)整了我們的營(yíng)銷策略，開始采用大眾營(yíng)銷技巧，在 “超級(jí)門店 ”概念下運(yùn)營(yíng)各分店，提供更齊全的產(chǎn)品選擇。 1989 年，我們?nèi)∠藗蚪鹬频匿N售模式，引入 了自助式折扣店的經(jīng)營(yíng)理念，從而徹底改變了我們傳統(tǒng)的零售手段，并在購(gòu)物過程中為消費(fèi)者提供了更多的自主權(quán)和空間。 在 2000 財(cái)政年度，我們推出了首個(gè)網(wǎng)上購(gòu)物網(wǎng)站： . 百思買的門店模式不斷發(fā)展，針對(duì)特定產(chǎn)品采用了更多的互動(dòng)演示手段，向顧客提