薛濤海副總裁在中國移動2011年財務(wù)管理座談會上的講話

1 / 35 薛濤海副總裁在 中國移動 2011 年 財務(wù) 管理座談會 上的講話 （ 2011 年 9 月 27 日） 同志們 ： 大家上午好 ！ 今天， 我們在長春召開 中國移動 2011 年 財務(wù)管理 座談會 。在公司發(fā)展 面臨 更加嚴峻復(fù)雜的形勢，面臨 收入放緩、成本剛性 以及 從粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變等問題 的 時候 ， 大家共同研討如何進一步加強 財務(wù) 管理工作， 更好地 服務(wù)公司 生產(chǎn)經(jīng)營，是非常有 意義 的。 講話之前，我想先和大家分享我最近看過的一本書 ，叫做再造卓越，它的作者吉姆柯林斯曾經(jīng)寫過基業(yè)常青和從優(yōu)秀到卓越。這本書和前面兩本書的最大不同在于，過去講的 是企業(yè) 是 怎樣發(fā)展起來的、 怎樣從優(yōu)秀做到卓越的， 而這本書講的是企業(yè)、 尤其是巨人企業(yè)， 是 怎樣走向衰落的，其中甚至包括在 前 兩本書中研究過的企業(yè)。 通過對歷史上一些 巨人企業(yè)倒下 的 案例 分析，作者總結(jié)出企業(yè)衰落通常有五個階段 ：第一個階段是狂妄自大，企業(yè) 做 大了之后覺得無所不能；第二個階段是盲目擴張 、 收購兼并，覺得自己很 有 本事 ；第三個階段是漠視危機，出現(xiàn)了危機但是看不到 ，或者不愿意看到 ，像鴕鳥一樣把頭埋下來 ；第四個階段是尋找救命稻草 ， 不加選擇地抓住可能把企業(yè)救活的一切機會 ；第五個階段是被人遺忘 2 / 35 或瀕臨滅亡 ，脫離了人們的視野 。我 們可以對照中國移動來看一看，似乎在我們一些人的身上、一些行為中間，多多少少有這些方面的影子， 這是非常令人擔心的一件事情 ， 需要引起我們高度的重視和 足夠的 警覺。經(jīng)過十余年的快速發(fā)展，目前我們 公司 面臨著復(fù)雜 的 局面、面對著 很多 困難和問題， 我們需要正視這些問題， 積極地應(yīng)對和解決 這些問題 ，我相信中國移動人是不會放棄的，中國移動這個巨人也不會倒下，我們的 基業(yè) 能夠 持續(xù)長青 ，當然這需要我們上上下下共同的努力。 下面我想談 四 個方面的內(nèi)容。一是 上市公司 剛剛披露完中期業(yè)績，給大家通報一下情況；二是 結(jié)合公司 經(jīng)營 發(fā)展的 環(huán)境 ，談?wù)劗斍肮?司面臨的 形勢和 挑戰(zhàn) ；三是 結(jié)合當前企業(yè)存在的一些問題談 一些思考 ；四是給大家提 幾 點希望 和要求 。 一、 今年上半年業(yè)績情況 上個月 上市公司剛完成 了中期業(yè)績披露 ， 今年 上半年 公司 生產(chǎn)經(jīng)營保持了持續(xù)發(fā)展 的 態(tài)勢，業(yè)績表現(xiàn)好于預(yù)期 ，各省公司預(yù)算完成 情況總體 不錯 。 截至 6 月底，上市公司運營收入 達到 2,501億元，增長 8.8%，比預(yù)期情況 要 好 。 由于成本增長較快，效益增長相對較為困難，凈利潤 達到 613 億元，增長 6.3%， 其中有3.5%是收購浦發(fā)銀行帶來的， 通信主業(yè) 凈 利潤僅增長 2.8%，EBITDA 達到 1,242 億元，增長 6.5%， 均慢于收入的增幅 。 總體上看 ， 雖然公司業(yè)績好于預(yù)期，但 公司 增速 已 明顯放緩，在今年上半年電信行業(yè)收入增幅 近 4年來首次 超過 GDP增幅的情 3 / 35 況下，我們的收入增幅不僅 低于中央企業(yè) 24.2%的平均增速，也低于電信行業(yè) 10.1%的平均增速，還低于 9.6%的 GDP 增速。分地區(qū)看，西部地區(qū)仍保持了運營收入兩位數(shù) 的 增長，但畢竟受到人口數(shù)量的限制 以及 經(jīng)濟總量的影響，對公司整體收入貢獻還不大；東部地區(qū)的運營收入增長放緩， 而且運營支出大幅上升 ； 令人 擔心的是，近兩年來對整體收入增長貢獻 較 大的中部 地區(qū) 的增長 現(xiàn)在 也在放緩 ，這對公司持續(xù)增長 的影響 是很大 的 。從驅(qū)動 力上 看， 隨著普及率的不斷 提升 ， 用戶增長 已經(jīng) 放緩， 今年上半年我們有超過 一半的 公司 凈增用戶 低于去年同期 ； 話務(wù) 量也 增長乏力，計費時長增長只有 13%，是近年來增長 最低 的； 無線上網(wǎng) 業(yè)務(wù) 成為新的 增長 驅(qū)動力，上半年 無線上網(wǎng) 流量增長 了 156%， 對此我們往往用“爆 炸 式增長”來形容， 但 無線上網(wǎng) 收入 只 增長 了43%， 存在 量收不匹配 的情況 。 公司每一次公開披露業(yè)績，就好比向投資者交 一份 經(jīng)營管理的答卷。對于今年上半年這份答卷， 由于業(yè)績 略 優(yōu)于市場 預(yù)期，資本 市場 的評論 總體 較為正面， “ 業(yè)績 略勝預(yù)期” 。 對此大家要正確認識 ，現(xiàn)在的預(yù)期是向負面走的預(yù)期，和我們過去快速增長時的預(yù)期是相反的， “ 略勝預(yù)期 ” 并不是 說 我們比資本市場好的預(yù)期完成 得 更好，而是 沒有比壞 的預(yù)期 更壞 。資本市場 目前 關(guān)注的問題也發(fā)生了變化，過去關(guān)注的問題更多是積極的，而現(xiàn)在關(guān)注的問題更多是消極的 ，比如 主業(yè)增長放緩 的問題 、 高資本開支投入能否帶來收入增長 的問題 、 iPhone 競爭導(dǎo)致高端客戶流失 的 4 / 35 問題 、 3G 網(wǎng)絡(luò) 使用率低 的問題 、 大部分的流量 占用 2G 網(wǎng)絡(luò) 能否帶來效益的問題 ，等等 。 其實，這些 也是我們自己非常關(guān)注的問題 。 尤其是對公司未來 的 增長 ，資本市場 仍然缺乏信心 ，最直接的體現(xiàn)就 是公司的股價 。 近兩年，公司的股價表現(xiàn)普遍差于 恒生指數(shù)和 其他兩家電信公司， 尤其是 中國聯(lián)通。 今年上半年我們的盈利是聯(lián)通的 24 倍， 但中國聯(lián)通的市盈率 一直遠遠高于我們公司，今年上半年聯(lián)通 達到了 79 倍 ， 我們僅有 11 倍， 到 9 月 22日 聯(lián)通 已經(jīng)超過了 100 倍 ， 而 我們 只有 13 倍 。為什么中國移動有這么好的盈利水平，資本市場對我們 卻是 這樣的評價呢？就是對未來的判斷， 資本市場對公司未來發(fā)展 仍然 缺乏信心，認為存在較大的不確定性 ，公司未來發(fā)展的動力不足 。 再談一下 今年 股東大會 的感受 。 股東是我們直接的投資者，股東怎么看我們，是值得我們好 好研究的。 我們每年都會 在 香港召開 股東大會， 在過去公司快速發(fā)展的時期，參加會議的小股東很少，提問也很少 ，都是例行的議程 。但現(xiàn)在參加的股東越來越多了，過去只有幾十個人參加，去年來了 200 多人，今年來了300 多人，都是香港的小股東 。 而且 提的 問題也越來越多 、越來越難 了 。 去年我給大家講過一個香港老太太提 的 問題 ， 當初 100多塊錢買了我們的股票，現(xiàn)在股價是 70 多塊錢， 她 問公司管理層怎么 看這個問題 。 這樣的 提問 還是很善意的， 比較溫和， 對公司 的 股票 仍然還是持有，并沒有反映出不滿。 但 今年 就明顯能感覺到來自 小股東 的壓力 、感覺到小股 東對中國移動的不滿， 提問 5 / 35 格外踴躍， 而且很多問題都 不是很友善 。很多 老頭老太 拿著自己的 退休 金 來 購買我們的股票， 希望以此來養(yǎng)老， 因為 相信中國移動 是一個 管理 得 很 好的公司、 一個 有價值的公司 、一個能帶來持續(xù)回報的公司 ， 但是現(xiàn)在股價下降了，他們就問我們?nèi)绾文軌蜷L期地給股東一個很好的回報？ 第二天，香港新聞媒體用“中移動股東炮轟管理層”來形容這次股東大會。 作為上市公司， 我們 一定 要千方百計地把企業(yè)做好， 把企業(yè)做得有價值， 這是我們 對投資者應(yīng)負的責任 。 在公司發(fā)展放緩的時候，財務(wù)管理 有能力、也 有責任 發(fā)揮更加重要的作用 ， 我們的財務(wù)團 隊 在這幾年 的工作也確實 卓有成效 。 我們 的 財務(wù)團隊始終堅持勤勤懇懇、任勞任怨的工作作風，踏踏實實地完成了各項財務(wù)基礎(chǔ)工作，同時我們也主動改革創(chuàng)新、前瞻思考，進一步優(yōu)化了預(yù)算考核閉環(huán)管理體系，強化了經(jīng)營分析預(yù)警，前瞻性地開展了資源的優(yōu)化配置， 為公司持續(xù)、健康發(fā)展做出了突出的貢獻。 在此 ， 我想 給大家通報 幾 個 “ 第一 ” ：一是公司已連續(xù) 7 年在國資委年度考核 中 獲得 A 級，連續(xù)兩個任期獲得 A 級企業(yè)及“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號，在 2010 年年度考核中名列所有央企的第一名； 二是在財政部年度企業(yè)決算中， 公司已 連續(xù)多年獲得通報表揚，并在 2010 年度企業(yè)決算中 排名第一；三是在部門考核中，總部財務(wù)部和一些省公司財務(wù)部在 2010 年度 名列第一 ，還有一些省公司財務(wù)部也獲得了 比 較好的成績 。我以前跟大家說， 財務(wù)團隊 要有獎必爭、有獎必奪，要有積極向上 6 / 35 的精神和追求 。 這 幾 個 “ 第一 ” 都是非常不容易的。國資委考核第一，這代表著公司上下所付出的努力得到了國家監(jiān)管部門的高度認可，更體現(xiàn)出財務(wù)團隊在其中所作出的 突出 貢獻。 年度企業(yè)決算第一，這充分體現(xiàn)出我們財務(wù)團隊敬業(yè)專業(yè)、認真負責的作風，是對財務(wù)部門扎實、精細的工作給予了充分肯定。 部 門 考核第一， 這體現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)和各個部門對財 務(wù)部門工作的高度認可， 財務(wù)部門 一方面要為各部門服務(wù)，另一方面要堅持原則，在這種情況下 獲 得認可， 是非常不易的， 需要付出大量的工作和努力，這 是 我們 整個財務(wù)團隊共同努力的成績， 也 從另一個側(cè)面反映出財務(wù)管理在公司發(fā)展過程中發(fā)揮著更加重要的作用 。 在此，我代表公司管理層向各位并通過你們向所有工作在一線上的財務(wù)人員表示最誠摯的感謝！謝謝大家！ 二、 公司面臨的形勢與挑戰(zhàn) 當前 公司 面臨 的 經(jīng)營 環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化， 傳統(tǒng)移動通信市場 的 增長 隨著普及率的提升 已經(jīng)明顯放緩，電信運營商在傳統(tǒng)領(lǐng)域 和 新興領(lǐng)域 都 面臨 著 激烈的 競爭，移動互聯(lián) 網(wǎng)時代 的 數(shù)據(jù)爆炸使運營商面臨成本效益 和生產(chǎn)方式的全方位挑戰(zhàn)， 3G 時代的技術(shù)弱勢對企業(yè)市場競爭力構(gòu)成嚴峻考驗，等等，我想大家對 這些 都已經(jīng)有一定的認識 和理解 。下面，我想結(jié)合公司 經(jīng)營 發(fā)展 的 環(huán)境 ， 談?wù)劗斍肮久媾R的 形勢和 挑戰(zhàn)。 一是 客戶 趨勢： 未來客戶增長壓力加大， 市場 份額逐步下滑，中高端客戶 保有形勢嚴峻 。 7 / 35 截至今年 6 月底，國內(nèi)移動電話用戶達到 9.2 億戶，普及率將近 69。全國移動電話普及率超過 80%的省份已經(jīng)達到 18 個。北京、上海等大城市的移動普及率已超過 120%， 移動通信市場趨于飽和。 我們測算了一下，如果按照 SIM 卡號統(tǒng)計用戶，目前的移動普及率已經(jīng)超過了 95%，如果再把一些 很少用 手機的人口剔除，比如大于 65 歲的、小于 14 歲的人口，我們的移動普及率目前已經(jīng)超過了 125%。 在這種高普及率環(huán)境下，用戶增長將放緩甚至可能出現(xiàn)負增長， 近幾年 公司 客戶增幅逐年下降， 今年上半年 同比僅增長 11%， 未來客戶增長壓力 更將 是 逐年加大 ，這是必然的趨勢 。 過去 我們 的 發(fā)展 相對 簡單， 主要靠新增用戶來拉動收入增長，是一種外延式的增長， 隨著 用戶 規(guī)模不斷擴大，話務(wù)量不斷激發(fā)， 公司實現(xiàn)了 收入 的 快速 增長 。走到今天， 普及率不斷提高，客戶發(fā)展放緩，價格彈性幾乎 沒有， 新增客戶對收入的拉動作用已經(jīng)逐步減弱， 收入 增長方式已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化 。 我們不能再堅持原有的經(jīng)營模式，要轉(zhuǎn)變模式，轉(zhuǎn)變我們過去十年來增長的慣性， 挖掘存量用戶的潛力，提高存量用戶的價值，通過外延和內(nèi)涵相結(jié)合的增長方式來促進公司發(fā)展 。 近兩 年，我們都在談這個 轉(zhuǎn)變 ，但是目前來看 結(jié)果 仍然不容樂觀。今年上半年，我們累計新增凈增比是 5.0， 每個月新增用戶 4000 多萬 戶 ， 相當于一個大國的人口 數(shù) ， 同時 每個月流失 用戶 3500 萬 戶 ， 每 月如此，非常粗放 ，可以說發(fā)展一個跑一個 。 6 月份單月新增凈增比是 8 / 35 8.1，均高于去年同期的水平 ，有 幾個省甚至已經(jīng)超過了 20。 按目前平均每月 4%的離網(wǎng)率，我 們 大概算了一下， 這 意味著一年有超過一半的用戶從我們的網(wǎng)絡(luò) 離開，這個離網(wǎng)率是很高的，一年當中， 6 個億的用戶有 3 個億曾經(jīng)離開過我們的網(wǎng) 絡(luò) ， 這是一件很 可怕 的事情。 對此 我們 需要 認真分析， 可能有那么一群人一年下來在我們的網(wǎng)絡(luò)多 次 進出，導(dǎo)致一個不真實的離網(wǎng)率 ， 我們要 好好研究 這種現(xiàn)象 產(chǎn)生的原因、源頭在哪里 ， 動機 、 動力是什么？ 我個人認為 可能有兩個原因，一是競爭 ， 需要 在競爭中 不斷爭取用戶， 但 爭取 到 的用戶 相對 不穩(wěn)定；另一個是 不斷地用 成本換收入，目的是為了 收入 指標、為了 績效考核。 “ 大進大出 ” 的問題我們已經(jīng)提出了好幾年，但始終沒有解決， 這說明我們的發(fā)展觀念仍然沒有轉(zhuǎn)變， 營銷 模式和方式 還是比較粗放的， 我們的新增用戶數(shù)量極大，但是我們的流失用戶數(shù)量也極大，很難保留住客戶，使得我們的營銷效率也 很 低下 。對此，切實 需要我們 深入研究解決，要 從套餐設(shè)計、 營銷案設(shè)計、社會 渠道 管理 、傭金支付標準和方式等方面 積極推動、積極研究 ， 在這些方面，財務(wù)部門都是可以有所作為的，要好好分析和研究。 同時， 競爭對手憑借成熟的 3G 制式和日益完善的 網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)、通過提供固定、寬帶和移動業(yè)務(wù)捆綁銷售的方式，給我們的核心客戶保有及客戶發(fā)展帶來 了 重大沖擊 ，公司的客戶市場份額和凈增客戶市場份額逐步下降 ， 今年上半年的凈增客戶市場份額已經(jīng)下降到 50.5%， 預(yù)計未來幾年要保持在 50%左右，難度和壓 9 / 35 力是 非常大 的。 在目前的市場 環(huán)境 下， 我們 要關(guān)注兩個方面，一是揚長避短，在 3G 技術(shù)劣勢的情況下，要保持我們的優(yōu)勢，要保持我們的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢 、 服務(wù)優(yōu)勢 、成本優(yōu)勢，二是要注重發(fā)展質(zhì)量，要防止低效益問題、 關(guān)注“ 大進大出 ” 問題、數(shù)據(jù)流量經(jīng)營問題 。 對于用戶數(shù)，我們 現(xiàn)在 的 口徑太多 ，比如 在網(wǎng)用戶 數(shù) 、出賬用戶 數(shù) 、通信用戶 數(shù)等等 ，為了 更 真實、客觀地反映有 價值 的用 戶數(shù) ， 今后 我們 要 規(guī)范和統(tǒng)一用戶數(shù)的口徑， 只統(tǒng)計 日均加權(quán)平均 通話 用戶數(shù) 這一個口徑 ， 即 每一天通話用戶數(shù)的 30 天加權(quán)平均 ， 這樣能更 有效地 引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展高質(zhì) 量的 用戶，注重發(fā)展質(zhì)量 ，而不僅是數(shù)量 。 二是 消費 趨勢： 傳統(tǒng)移動通信業(yè)務(wù)增長放緩，移動互聯(lián)網(wǎng) 帶來了數(shù)據(jù)流量的爆炸式增長 。 對于消費趨勢，一方面，人們對語音、短信等傳統(tǒng)通信消費已經(jīng)接近 或者達到了 上限 水平 。 我認為，人們對 基礎(chǔ) 通信的消費是有一定上限的，當老百姓收入達到一定水平，通信消費并不會隨收入增加而同比 例 提高，而是可能維持在一個較為固定的水平上。 近期 歐洲市場 的 移動語音 業(yè)務(wù)已經(jīng)開始重蹈固話語音業(yè)務(wù)收入下滑的覆轍，價值相比之前 已經(jīng) 大打折扣。近幾年，公司 語音通話分鐘 的增幅 明顯放緩 ，從 2007 年增長 45%下降到今年上半年增長 13%， MOU 從 2007 年增長 19%下降到今年上半年僅增長1.6%。 目前 公司的價格 彈性 ， 整體來看 已經(jīng) 不明顯了 。 十年來我們的綜合價格 下降了 80%， 今年上半年下降了 10%左右 ， 而且 還 10 / 35 在不斷地下降。 過去由于價格彈性比較好，資費下降促進了公司的快速發(fā)展，也促進了效益的提高。但是資費降到今天，用戶并不會因為資費下降了就 多 打電話，用戶對價格的敏感性已經(jīng)下降，資費的價格彈 性已經(jīng)弱化。在這樣的情況下，資費下降意味著收入的下降 。而且短信業(yè)務(wù)已經(jīng)從前幾年的高增長進入了負增長，今年上半年，點對點短信收入同比下降 了 2.1%。 當然不是說已經(jīng)沒有了增長的可能性，短信的增長還是有潛力的，有的月份短信量增長達到了兩位數(shù)，超過 10%，話務(wù)量的增長通過努力也是有一定空間的。 語音 業(yè)務(wù) 和短信 業(yè)務(wù) 是我們盈利最豐厚的兩項業(yè)務(wù)， 是我們主要的利潤源泉，是公司持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)， 如何經(jīng)營好話務(wù)量 、經(jīng)營好短信 ，是需要我們很好地去研究的一個問題 ，要引起高度重視。 另一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來引發(fā)了數(shù)據(jù)流量的爆炸式增 長。 隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展、終端的智能化、平板電腦的出現(xiàn)以及內(nèi)容、應(yīng)用的多元化，移動通信正與互聯(lián)網(wǎng)快速融合、滲透，移動互聯(lián)網(wǎng)時代正在加速到來。 移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了數(shù)據(jù)流量的快速增長，給我們帶來了穩(wěn)定的流量收入， 對數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生了很大的促進作用， 對于運營商來說， 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 的 快速增長，既是 挑戰(zhàn) 又是 機遇。 為什么是挑戰(zhàn)？如果我們做 得 不好，擴容 投資 、數(shù)據(jù)流量 的增長 不能轉(zhuǎn)化為 相應(yīng) 的收入，那么數(shù)據(jù)流量的增長將 可能 帶來盈利的負增長。 為什么 是 機遇？ 數(shù)據(jù) 業(yè)務(wù)發(fā)展 非?？?， 是推動收入增長新的動力源泉 。 因此，經(jīng)營好數(shù)據(jù) 流量 ，對 11 / 35 公司發(fā)展至 關(guān)重要。 近年來公司移動數(shù)據(jù)流量都 是 超過 100%的增幅，最高增幅將近 2 倍，但收入僅能保持 30%-40%的增幅 。 而且，目前我們的流量價值下降很快，今年上半年無線上網(wǎng)業(yè)務(wù)平均資費下降了44%。 目前， 總流量中 70%是由 2G 網(wǎng)絡(luò)承載， 但 我們建設(shè) 2G 網(wǎng)絡(luò)主要是用來承載話音的，后來搞了 GPRS、 EDGE，可以 分流一部分 小 數(shù)據(jù) 流量，但是對于 2G 網(wǎng)絡(luò)來說，承擔大數(shù)據(jù)流量是非常不經(jīng)濟的、是不可能盈利的。目前， 2G 網(wǎng)絡(luò)上數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)對整個網(wǎng)絡(luò)的占用已經(jīng)超過了 40%，但數(shù)據(jù)流量收入對總收入的貢獻僅為 7.6%。數(shù)據(jù)流量在占用了大量網(wǎng)絡(luò) 資源的同時，并未給我們帶來同比例的收入貢獻 ， 這主要是由于電信收費不像電力系統(tǒng)按流量收費，而是采用包月、套餐的方式。從我們公司的數(shù)據(jù)可以看到，流量與收入并非同比增長的關(guān)系，巨大的數(shù)據(jù)流量不能轉(zhuǎn)化為同等規(guī)模的收入，利潤更是非常有限的。 不僅如此，今年上半年內(nèi)審部對幾個省 公司 數(shù)據(jù)流量進行了分析， 發(fā)現(xiàn)目前 數(shù)據(jù)流量套餐使用率 只有 20%多，這意味著如果用戶使用 率提高 到40%， 網(wǎng)絡(luò)承載的壓力將翻倍， 我們可能一分錢盈利都沒有 。 對此我們 一定要很好地研究數(shù)據(jù)流量，一定要 使我們的數(shù)據(jù)流量有價值 ，這是近幾年一直強調(diào)，但依然沒引起足夠 重視的問題 。 我們經(jīng)常講數(shù)據(jù)流量是移動通信行業(yè)未來發(fā)展的方向。舉一個例子，日本 軟銀 公司的 數(shù)據(jù)流量收入已經(jīng)占 其 移動 通信 收入的50%以上，軟銀是靠互聯(lián)網(wǎng)起家的，在移動通信應(yīng)用方面很少， 12 / 35 主要靠 數(shù)據(jù)流量 。 數(shù)據(jù)流量要賺錢， 我認為 需要 兩個 條件 ：一是技術(shù)制式， 要 選擇先進的、低成本的制式傳送數(shù)據(jù)流量；二是價格要足夠高 。 日本移動通信數(shù)據(jù)流量是非常昂貴的， 軟銀在 日本賣兩 種 卡，紅卡 和 藍卡，藍卡 50 美元包月， 僅能 使用 Wi-Fi 網(wǎng)絡(luò)； 而 紅卡 非常貴， 可能用幾分鐘就超過了 50 美元，因為它使用 的是 移動通信網(wǎng)絡(luò) ， 用戶 一般都 在藍卡不能用的時候 才 使 用紅卡。 50 美元包月在日本覺得很便宜，而 在國內(nèi) 我們覺得很昂貴。今年去法國，安永電信專家跟我說，全球電信運營商出現(xiàn)的最大問題就是話音資費太貴，數(shù)據(jù)流量資費太便宜。對于 數(shù)據(jù)流量價格，我們 一定要 保持 非常審慎 的態(tài)度，因為必須要有足夠的價格來 彌補 成本，才能有可持續(xù)的 盈利 ， 在這個問題上，要很好地算賬 ，要引起高度的重視 。 三 是成本趨勢 ： 成本增速明顯快于收入增幅，未來成本壓力巨大 。 今年上半年，公司運營支出增長達到 11.9%，比收入增幅高出 3.1 個百分點。 05 年到 07 年，我們的收入增長一直快于成本增長。 08 年是一個轉(zhuǎn)折 點，從 08 年開始，成本增長持續(xù)快于收入增長。 總的來說， 公司 未來 的 成本壓力巨大 。 其中， 剛性成本增長將達到高峰 。 比如折舊， 是 必須要提的 ；工資，在國外是彈性 的 ，但在中國是剛性的 ；我們現(xiàn)在有 70 萬個 基站， 維護費、 租 賃 費、 電費、 水費，這些 是 必須 的 開支，增長 都 很快。 今年我們的資本開支計劃是 1,324 億， 比 2010 年增 13 / 35 長了 6.5%， 之前披露的 計劃是 980 億 ， 多出了 344 億， 資本市場對此嚇了一大跳。 為什么資本市場對資本開支格外關(guān)注？ 因為今 年 投入 的 資本開支，明 年 就 會 轉(zhuǎn)換為 剛性 成本， 比如今年投資100 元，第二年 就有 25-30 元 的剛性 成本， 因此 1000 多億意味著明年 要增加 300 多 億 的 剛性成本，需要收入增長 6%來彌補，所以大家一定要非常審慎地對待 資本開支 。 公司 目前 已經(jīng) 進入平穩(wěn)增長階段，投資效益 已經(jīng) 開始 下降，新增投資能否帶來新增市場和未來收益， 這是我們必須要關(guān)注的， 希望大家要用好這些資源， 要發(fā)揮好自身的優(yōu)勢，揚長避短、 精打細算，要有投入產(chǎn)出觀念，要把錢花在最能夠產(chǎn)生效益的地方，要花在最能體現(xiàn)我們優(yōu)勢的地方。 此外， 持續(xù)高漲的 通脹 壓力 也將大大增加公司的成本 開支 。目前國內(nèi)物價持續(xù)上漲，通貨膨脹壓力有增無減，今年 7 月的CPI 高達 6.5%， 創(chuàng)下 37 個月以來新高 ， 8 月略 微下降到 6.2%，但仍然處于高位 。通脹壓力加大，對我們的成本也形成了比較大的壓力，水、電、氣、暖以及房租等各項 成本 費用都會相應(yīng)增長 ，勞務(wù)費用增長也很快 。 一方面收入上不去，另一方面成本下不來，這是 非?？膳?的 。 而且我們之前儲備的成本競爭力、成本優(yōu)勢正在快速減弱，未來我們面臨著巨大的成本壓力。 未來的競爭 就 是成本的競爭，誰能夠保持低成本，誰才是最后的贏家。 但 目前 在我們?nèi)粘＝?jīng)營管理中，“大手大腳”、以成本換收入的例子還非常多。 巨大的成本壓力要求我們 無論干什么事情都要很好地算賬， 14 / 35 需要我們將更 多的精力放在“節(jié)流”上，放在低成本競爭上，要打造低成本核心競爭力。 四是 TD 發(fā)展趨勢： TD 發(fā)展困難重重，虧損 金額巨大 。 TD 建設(shè)運營是公司發(fā)展過程中必須要應(yīng)對好的課題。 從目前情況來看， TD 網(wǎng)絡(luò)具有一定規(guī)模，終端也在 不斷 改善，但 相比 WCDMA， TD 產(chǎn)業(yè) 在很多方面 仍然不成熟 ，存在 一定 的差距 。 盡管我們 已經(jīng) 做了大量的工作，對不利形勢采取了一定的應(yīng)對措施，但是從整體來看，我們在投資、成本控制、市場拓展等方面還面臨著較大的壓力。 09 年 TD 虧損金額達 147 億， 2010 年虧損金額 達到 308 億， 今年預(yù)計 虧損 將達到 400 億，而 未來的虧損將更大，這將對公司今后發(fā)展造成非常大的影響。 TD 還帶來了我們的 運營模式 、盈利模式的 變化。 以前我給大家講過， 中國移動與歐洲 電信運營商相比，最大的差異是中國移動 對終端采用市場化的方式， 而歐洲 電信運營商 從一開始就采取手機補貼 的 方式，這是截然不同的兩種 模 式。 2005 年原郵電部 朱高峰副部長 帶隊研究中國移動的盈利模式，得出的結(jié)論最重要的是 由于 我們幾乎沒有手機補貼 ， 才能保持高盈利能力 。 王總來中國移動后 曾經(jīng)說過，之前 聯(lián)通 CDMA 發(fā)展不好，很重要 的 原因是 采用了 手機補貼模式， 這 相當于是 飲鴆止渴。 然而，今天情況發(fā)生了 變化， 由于 TD 終端的社會接受程度還不高，產(chǎn)業(yè)鏈還不夠成熟， 我們不得不進行大量的手機補貼來發(fā)展 TD 客戶， TD改變了我們的 運營模式、 盈利模式 ，這給我們 帶來了巨大的壓力。 15 / 35 我們 發(fā)展 TD 用戶既有手機補貼又有資費優(yōu)惠 ， 但這些用戶很多本來就是我們 公司 的用戶， 左 口 袋放到右 口 袋，客戶沒變，但我們增加了很多營銷成本。 去年一年終端補貼達到 155 億元，超過80%用于 TD 終端，每部 TD 手機的補貼達到近千元 ； 今年上半年，終端補貼 達到 85 億元， 超過 九成用于 TD 終端， TD 終端補貼面幾乎達到 100%，在資費、 ARPU 不斷下降的背景下，終端補 貼將給我們帶來巨大的壓力。而且，現(xiàn)在我們依靠大量 終端補貼方式發(fā)展 的 TD 客戶的活躍度非常低， 在所有 TD 終端用戶中，僅有57%的用戶使用過 3G 網(wǎng)絡(luò)， 使用過 3G 網(wǎng)絡(luò)的用戶在 3G 網(wǎng)絡(luò)上產(chǎn)生的計費時長占其全部時長的比重為 22.9%，今年上半年 TD 網(wǎng)絡(luò)利用率還不到 10%，資產(chǎn)使用效率嚴重低下。 對于終端補貼 的使用 ， 大家一定要高度重視， 由于中國市場 是 低資費和低 ARPU的 特點，我們?nèi)匀灰獔猿忠回瀸徤鞯难a貼政策，要堅持效益原則，要用好補貼資源。 大家要認識到，我們要發(fā)展好 TD 不只是為了完成任務(wù)，也是為了促進自身的發(fā)展。 五 是收入 和盈利趨勢：收入增長趨緩，份額逐步下降， 盈利能力快速下 滑 。 今年上半年，電信行業(yè)收入增幅達到 10.1%，自 2007 年以來首次超過 GDP 的增幅，但 我們 公司的收入增長仍然低于 GDP 的增幅 。 與競爭對手比較來看，中國電信、中國聯(lián)通的移動通信收入都保持了較快增長，今年上半年，中國電信移動通信收入增長37%，中國聯(lián)通移動通信收入增長 25%，而我們的增幅只有 8.8%， 16 / 35 預(yù)計未來電信、聯(lián)通的移動通信收入增幅將保持快速增長，而我們的收入市場份額將持續(xù)下降。 客觀上講，電信重組后 移動運營商由 兩家變 為 三家，份額下降是一種趨勢， 是 一種 必然， 但 我們希望通過自身的努力，讓這種下降的趨勢放慢一點。 今年上半年，雖然上市公司整體取得了 6.3%的凈利潤增長， 但是 剔除 對浦發(fā)銀行的投資收益后，凈利潤僅增長了 2.8%，而且 有 10 家公司的凈利潤已經(jīng)出現(xiàn)了負增長 ， 預(yù)計今后 盈利 的壓力將逐年加大 。 綜上所述 ， 不論是資本市場對公司未來發(fā)展的預(yù)期和評論，還是我們對形勢和挑戰(zhàn)的客觀分析， 可以清晰地看到公司發(fā)展的確面臨著 前所未有 的挑戰(zhàn) 。 市場發(fā)展趨于飽和、行業(yè)競爭日趨激烈、移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展、 TD 發(fā)展困難重重，我們的收入增長受阻，未來的增長點到底在哪？我們?nèi)绾伟盐蘸米陨淼?優(yōu)勢，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展？我們?nèi)绾巫プ∫苿踊ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展的契機，實現(xiàn)企業(yè)新一輪的快速增長？我們?nèi)绾文芨玫嘏渲觅Y源，把錢花在刀刃上？我們 怎樣 更好地強化價值和效益意識，實現(xiàn)低成本高效運營？我們 怎樣 打造低成本核心競爭力？ 面對這些問題， 我們在座的各位都需要認真地思考，深入研究、求實創(chuàng)新，在調(diào)整管理模式、優(yōu)化資源配置、做好業(yè)務(wù)伙伴、 開展 成本精細管理過程中發(fā)揮作用、做出貢獻 。 大家都在講， 電信運營商將要被淪為 管道公司 。 我覺得不要避諱管道，管道是我們最基礎(chǔ)的工作， 而且 是我們的強項， 要 先把管道做好 。 我們講移動通信專家、移動信 息專家，專家 與 業(yè)余 17 / 35 的 差異是很大的 ，我們首先要做好管道的專家 。當 初建設(shè) GSM 網(wǎng)絡(luò) 時， 只有 這一張網(wǎng)， 大家全力以赴、專心致志 ， 我們 的通信網(wǎng)絡(luò) 是全國 最好的 。后來有了 TD-SCDMA， 我們有 兩張網(wǎng)，分散 了精力， 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量有所下降。 現(xiàn)在 建設(shè) WLAN，又增加一張網(wǎng)， 我們 要把這三張網(wǎng)做好就很不容易了，不能種了別人的田， 而 荒了自 家 的地 ?，F(xiàn)在我們的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢已經(jīng)不明顯了， 經(jīng)過測試有些地方我們還不如其他運營商， 但為什么很多用戶還選擇中國移動呢？這是一種慣性，用戶還認為我們 的網(wǎng)絡(luò)是最 好 的 。一旦用戶發(fā)現(xiàn)我們的網(wǎng)絡(luò)確實不如 其他運營商 ，結(jié)果 就會很不一樣了。所以我們一定要踏踏實實 耕好自己的田，把自己的基本功練好。 三、公司 生產(chǎn)經(jīng)營與 內(nèi)部 管理存在的問題 剛才 我們對企業(yè)的發(fā)展形勢和挑戰(zhàn)進行分析，形勢變了，我們也要跟著改變，公司已經(jīng)從快速增長轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長，那我們的經(jīng)營模式、發(fā)展模式， 就 要從外延增長轉(zhuǎn)向外延與內(nèi)涵相結(jié)合的增長，我們的管理模式、管理方式， 就 要從粗放管理轉(zhuǎn)向精細管理、精益管理。但是，目前我們的生產(chǎn)經(jīng)營、我們的內(nèi)部管理，還存在很多問題， 還沒有達到 新 形勢 下 的 新 要求， 很多模式、方式仍然延續(xù)著過去高速增長時的慣性，也就是通常所說的路徑依賴，比如我們 剛才提到“大進大出”的做法、“大投入大產(chǎn)出”的觀念，等等，不僅如此，隨著企業(yè)的發(fā)展，我們的內(nèi)部經(jīng)營管理還出現(xiàn)了以前未有的新情況，比如大企業(yè)病的跡象， 對我們企業(yè)有一定的 危險 ，這是 影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題，我們必須要 18 / 35 認真對待。下面，我 想 結(jié)合當前 企業(yè)發(fā)展所存在的一些問題談?wù)勎业囊恍┧伎?。 一是我們企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)了“大企業(yè)病”的現(xiàn)象。 我以前經(jīng)常說，中國移動 之所以 能夠?qū)崿F(xiàn)多年快速的發(fā)展，除了建立了一個很好的機制外，另一個很重要 的 原因是分營所激發(fā)的創(chuàng)業(yè)激情，這是一個精神層面的動力。那時中國移動還很弱小，條件很差，人 手不足。但蓬勃的創(chuàng)業(yè)激情和強大的凝聚力，不斷激勵移動人精神飽滿，工作高效，加班加點，忘我投入，克服困難。但走到今天，“大企業(yè)綜合癥”開始暴露。 公司行政色彩濃厚，激勵體系雖在，但有效性已經(jīng)大大降低。 前段時間與 一位 省公司 領(lǐng)導(dǎo) 聊天，他講剛上市 的時候 ， 雖然發(fā)展的 壓力 很 大，但工作 的熱 情 非常 高，很有干 勁 ，很有成就感 ；今天企業(yè)做大了， 條件改善了，卻 總覺得現(xiàn)在做事情沒有以前有激情 了 ，很懷念那個時候。 今年 網(wǎng)絡(luò)上流傳著一篇文章：大企業(yè)里的小職員，是一個咱們公司的員工講述在中移動的日子，一個激情洋溢的年輕人如何被磨滅了激情。他平時工作的重點就是寫匯報材料，經(jīng)常要加班到 11-12 點，為什么呢？因為每份材料都被要求按照 70 頁以上的標準來寫，而且要翻來覆去地修改，最多要改 50 次，直到把每一條成績說得更具體，把每一個牢騷寫得更委婉。 還有我的一個同學(xué)，以前是省電信公司的老總， 也跟我談到了中國移動目前存在的類似問題。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的感受、員工的感受 、 別人看我們的感受 都 是一樣的。 習(xí)慣于做表面文章，熱 19 / 35 衷于擺花架子，只談成績、不談問題 ，各級管理者、各級員工的工作激情衰退、運行效率降低、部門壁壘增加 ，等等 ，這都是我們大企業(yè)病的跡象 。 企業(yè)一旦患上“大企業(yè)病”，就會失去創(chuàng)業(yè)的沖動和激情，喪失應(yīng)有的生機和活力，顯得步履蹣跚、老態(tài)龍鐘 。 通用汽車2009 年 申請破產(chǎn)保護 ，很多人認為 主要是由于 突如其來的金融危機 所導(dǎo)致的 ，其實，金融危機只是壓倒通用汽車的 “ 最后一根稻草 ” ，走到這一步，“大企業(yè)病”才是深層次的原因 。通用 公司前董事羅斯佩羅特曾表示：“如果其他公司的雇員看見一條蛇，他會殺了它。但在通用，首先你要設(shè)立一個關(guān)于蛇的委員會，然后請來一個對蛇有研究 的顧問，第三件事便是為這個話題討論一年?！?這就是通用汽車最典型的官僚氣息，也是導(dǎo)致這家百年老店申請破產(chǎn)的深層次原因。 大企業(yè)病是企業(yè)規(guī)模發(fā)展過程中比較容易出現(xiàn)的現(xiàn)象，患上以后很難根治，因為這個東西一旦有癥狀，實際上就已經(jīng)深入到企業(yè)的組織、文化、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等各個層面，對此，我們要吸取通用汽車的教訓(xùn)，不斷克服大企業(yè)病，把它“扼殺”在萌芽 。華為公司 是中國公司的驕傲， 是真正在國際上有影響力的公司。但華為 也 存在 類似 問題，今年 3 月， 華為在 其 內(nèi)部期刊上 刊登了一篇文章，叫 做 華為，你將被誰拋棄 華為十大內(nèi)耗問題淺析 ， 華為總是用危機的思維來管理企業(yè)， 在 文章中逐個列舉了華為當前可能存在的十大不健康文化， 包括 “本位主義”文化、 20 / 35 “各自為政”文化、“故步自封”文化、“站隊”文化、“ Yes Sir”文化、“喊口號”文化、“拍馬屁”文化、“官僚主義”文化、“俄羅斯套娃”文化 （這種文化下的企業(yè)在招聘人才時主管領(lǐng)導(dǎo)總是怕新來的人比自己強而搶了自己的飯碗，進而有意無意地會找比自己能力差的人，像俄羅斯套娃一個比一個小，結(jié)果企業(yè)走向平庸和衰落） 、“責權(quán)利不清” 文化，我們對比看看，其實我們身上或多或少 也 都 存在 著 這些文化 。 我覺得存在問題不可怕， 可怕的是我們漠視它，不能正視它。 對此，華為公司 一直保持危機意識，在內(nèi)部期刊中直言不諱， 不護短、 更 不掩飾 ， 這是非常難得的，值得我們好好學(xué)習(xí)。 二是管理粗放、 不講效益、 經(jīng)營風險 的 問題仍然普遍存在 。 近幾年，我們反復(fù)強調(diào)要精細化管理，但國家部委審計檢查、外部審計師審計、內(nèi)部審計檢查、內(nèi)部會計統(tǒng)計檢查都發(fā)現(xiàn)，公司在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中仍然存在很多管理短板、管理漏洞、管理粗放的問題 、信息系統(tǒng)安全方面的問題等等， 由此給公司今后發(fā)展帶來了較大的風險 。 比如剛才講的客戶大進大出的問題，客戶發(fā)展效率不高，質(zhì)量不好，直接導(dǎo)致我們營 銷成本的上升 ；還有 在 去年工作會上提到 的 有價卡管理問題， 管理無制度、系統(tǒng)無控制， 給公司帶來 了非常大的 安全隱患。 這 些 方面的例子還很多，在推進精細化管理 、防范經(jīng)營風險 方面我們?nèi)匀淮笥锌蔀椤?比如折扣折讓管理的問題。折扣折讓是我們非常重要的資源，去年全網(wǎng)折扣折讓已經(jīng)超過 400 億，但是大家使用起來很不 21 / 35 珍惜，有很多省公司搞突擊，把折扣折讓作為調(diào)節(jié)收入的手段。王總曾經(jīng)舉了一個例子， 去年年底 他突然收到一條短信，說要贈送給他 50 元話費， 沒有原因、沒有條件 ，就是白送。這種資源消耗毫無道理，不講效益。 還有一個例子， 我們有個公司搞 了一個捐款的營銷活動，用戶只要向扶貧基金捐贈 1 元，我們給用戶贈送 20 元話費，客戶捐贈的 1 元是要給基金會的，我們在沒有獲得一分錢收益的情況下卻要向客戶贈送 20 元。為了引導(dǎo)大家加強折扣折讓的管理和使用，今年年初我們下達了折扣折讓占收入比的預(yù)算指標，但 截止 8 月底， 已經(jīng)有 8 家公司超過了預(yù)算數(shù)1 個百分點，大部分公司的折扣率都高于去年同期的水平。可以看出，我們部分公司對于折扣折讓的管理流程還不夠健全，制度執(zhí)行不到位，缺乏合理的規(guī)劃，投入不合理、產(chǎn)出效益低，導(dǎo)致了公司重要資源的浪費。對此大家一定要高度重視，要用好我們手中 的資源。 還有低效益或負效益發(fā)展業(yè)務(wù)的問題，我們的一些業(yè)務(wù)發(fā)展的確非常粗放，經(jīng)常出現(xiàn)一些不可思議的營銷案例，我簡單舉兩個例子：第一個是不計成本發(fā)展用戶和業(yè)務(wù)。 有 一個公司 2010年開展預(yù)存話費抽獎活動，預(yù)存 50 元 以上 話費均可參加抽獎，中獎率是 100%，而且不設(shè)保底消費。這個活動實現(xiàn)了預(yù)存話費2,950 萬，但贈送獎品價值達到了 4,695 萬元，超出預(yù)存款 1,745萬元，獎品價值為預(yù)存款的 1.6 倍。不知道這個活動的目的是什么，唯一可以想到的就是年底任務(wù)完成 得 太好了，要突擊花錢。 22 / 35 為了考核 、 為了第二年有一個比較好的基礎(chǔ) ，把我們辛辛苦苦、好不容易掙到的錢撒出去了 。 還有一個例子，某個公司手機上網(wǎng)、新聞早晚報等部分增值業(yè)務(wù)補貼率高達 124%，這是什么概念？也就是說我投入了 124 元， 只 獲得 100 元的收入，捆綁的用戶滿意度可能也不是很高，而且 會消耗我們巨大的網(wǎng)絡(luò)資源 ，還要向第三方支付巨額的 支撐 費用 。我覺得這種營銷就是不講效益，管理比較粗放。 還有套餐管理的問題，這已經(jīng)是我們多年的老問題了。定價對于一個企業(yè)來說是非常重要的一環(huán)，定價的好與不好，不管是對銷售，還是對后期的發(fā)展，都有很大的影響，是需要非常審慎的 。保險公司推出一個產(chǎn)品，需 要精算師根據(jù)各種各樣的統(tǒng)計數(shù)據(jù)建立模型來計算定價。 但我們 對公司成千上萬的套餐 定價很隨意 ，不夠重視， 現(xiàn)在的套餐管理得很亂 ，而且數(shù)量巨大 。內(nèi)審部到省里去審計，絕大部分公司沒有對套餐上線進行評估，要發(fā)展多少客戶、要帶來多少效益，沒人知道，有些套餐都沒有錄入系統(tǒng)，在計費系統(tǒng)上找不到，在計費系統(tǒng)上錄入的套餐也沒有后評估。而且，現(xiàn)在套餐那么多，但是真正能給我們帶來客戶的、帶來效益的很少，市場部做了個調(diào)查，現(xiàn)在我們 20%的套餐覆蓋了我們 90%以上的用戶，而使用用戶不超過 200 戶的套餐數(shù)占到了總套餐數(shù)量的 50%左右，這些套 餐的用戶數(shù)僅占總用戶數(shù) 1%左右，平均每套餐使用用戶數(shù)僅為 34 戶，但是這些無價值、低價值套餐卻占用了我們大量的資源，計費的資源、管理的資源、營 23 / 35 銷的資源，而且對客戶的感知是很不好的。 最近我們對全球通套餐進行了統(tǒng)一， 未來 我們 的套餐要模塊化 設(shè)計 ， 不需要那么多復(fù)雜的套餐， 比如 只有 語音套餐、數(shù)據(jù)套餐， 分幾個檔次， 讓用戶自己 去選擇，明明白白 地 消費 。 最后 說說促銷品管理的問題。今年中期調(diào)查發(fā)現(xiàn)有些公司促銷品金額很高，大家想想我們都有哪些促銷品？有的公司促銷品中包含紀念金銀條，有的公司促銷品中包含電視、冰箱、甚至摩托車 ， 促銷 品應(yīng)有盡有，管理很 粗 放。 還有一個問題是用戶欠費催繳不力，有的公司根本就沒有進行催繳。 我們 的 壞賬 率 1%多，一年 差不多 50 億， 規(guī)模 很大。 我看到一個審計報告，個別用戶欠費額達到幾萬、十幾萬、二十幾萬的甚至仍然在通話，沒人管理，有的地方對用戶欠費根本就不管、也不催。管理粗放將造成我們很多資源的浪費、資產(chǎn)的流失，有的金額很大，上億元，還有由此可能引發(fā)的造假問題，不僅僅是公司損失的問題，而是影響到一個企業(yè)健康發(fā)展的根基，如果不加以遏制，后果將不堪設(shè)想。對此，我們一定要高度重視，要踏踏實實、認認真真地推動精細化管理，要真 正從粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，加強精耕細作 ，防范企業(yè)經(jīng)營風險 。 這條路還很長，需要我們在座各位高度重視。 三是 外包依賴 現(xiàn)象 較為嚴重 ，自身核心能力受 到 影響 。 剛才講到的“大企業(yè)里的小職員”中 還提到我們的 另 一個現(xiàn)象，就是外包 依賴 已經(jīng)非常嚴重。 他所在的一層樓，百分之六十 24 / 35 的工位是留給“外援”的，只要有新項目，總有合作廠商收費或者免費上門來為他們服務(wù)。 根據(jù)最近的調(diào)查數(shù)據(jù)，近年來公司各類外包增長迅速， 2010 年已經(jīng)達到近 700 億的規(guī)模，占總的成本費用比重約為 19.2%。外包幾乎存在于公司的各個業(yè)務(wù)流程，發(fā)展新客戶主要靠 代理渠道，網(wǎng)絡(luò)維護主要靠代維，新業(yè)務(wù)平臺運營主要靠支撐方 。在所有外包費中，銷售客服類占 52%，網(wǎng)絡(luò)運維類占 36%，有些公司還出現(xiàn)了在戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財務(wù)會計等領(lǐng)域的零星外包。 從業(yè)務(wù)外包本身的定義而言，它是指企業(yè)整合其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，為了獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢，將其非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)完成，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。在全球運營商中，有很多公司通過外包來降低成本提高效率，把那些非核心的部門或 業(yè)務(wù)外包 給相應(yīng)的專業(yè)公司，這樣能大量節(jié)省成本，有利于 提 高效 率，是 把成本壓 縮到極致的情況下進行的 外包。 但是我們現(xiàn)在外包 好 像 不完全是這種模式，存在比較多的問題：一是成本的問題，我們現(xiàn)在有些外包不是降低成本，而是在增加成本 ； 二是管理粗放的問題，只包不管 ；三是風險的問題，風險較高。 比如說，總部內(nèi)審部在對三 個 省公司進行審計時，根據(jù)日志統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在公司業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)的日常工作中，由外包人員操作的比例高達 80， 存在過度外包風險，而且 外包過程中公司員工和外包商人員的工作界 定 不清晰、職責 25 / 35 不明確； 還 發(fā)現(xiàn)有過百名外包商的開發(fā)人員長期擁有生產(chǎn)系統(tǒng)賬號，并進行了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)修改、 VPN 遠程接入等高風險操作數(shù)千次，卻未經(jīng)有效身份識別和操作監(jiān)控，這都是我們潛在的風險。 最近西安出現(xiàn)上千萬用戶信息泄露的問題，就是我們有些外包人員將用戶信息賣給外面。 這次我參加央企老總培訓(xùn)，大家來到運營商參觀，問的最多的問題就是竊聽、信息泄露的問題。 信息安全的問題現(xiàn)在 被 越來越關(guān)注 ，需要引起我們足夠的重視 。 我們 需要界定清楚哪些可以外包、哪些不能外包，既要能 保 證和 增強我們自己的核心能力，又要以較低的成本獲取外包，提高管理的效率，同時，還要加強和規(guī)范外包的管理，防范外包的風險。 四是數(shù)據(jù)造假問題依然存在，不能掉以輕心。 這幾年來，我們一直在強調(diào)數(shù)據(jù)真實性問題、一直在強調(diào)數(shù)據(jù)造假的嚴重后果、一直在加強審計檢查，目前造假問題 已經(jīng)得到 了一定的遏制，但在個別公司仍然存在，我們不能掉以輕心。前段時間，我看到紀檢監(jiān)察室寫的一個情況，反映我們有個省公司 的一個分公司的造 假問題。不僅是 造 假，其實已經(jīng)是嚴重的違紀違規(guī)行為。他們采取的辦法是到一個商場開一張真的假發(fā)票，什么叫真的假發(fā)票， 就是說發(fā)票是真的，但所有的行為是假的，實際上是套取現(xiàn)金。發(fā)票金額有幾百萬，當?shù)氐纳虉隹鄱惡笥嘞碌默F(xiàn)金給了這家公司。他們根本沒有覺得這是不應(yīng)該做的事情，他們用這些錢買了充值卡送用戶，買了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，沖銷了壞賬，這種 造 假手段極其惡劣，我認為怎么處理都不為過。 26 / 35 造 假對企業(yè)的危害是非常大的，這不僅違反了財經(jīng)法規(guī)紀律，違反了資本市場的規(guī)定，而且還是一個無底洞，一旦你開始造假，以后就要不斷地去造假，來粉飾前面的業(yè)績，收都收不住，就像滾雪球一樣，越滾越大，遲早會把企業(yè)推向破產(chǎn)。 我們今天在這里再次強調(diào)這個問題，就是希望大家高 度重視，造假是不可觸碰的“高壓線”，不要有僥幸心理，一定要堅決遏制，一旦觸及了，對個人發(fā)展也是有很大影響的 。 針對造假問題一定 要嚴格、要嚴厲，財務(wù) 人員 更是千萬不能觸碰 這個“高壓線” 。 而且 對待造假問題 不能掉以輕心， 因為真正防止 造 假的機制現(xiàn)在還沒有完全形成，只要有利益，就有動機 ，尤其是在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難的時候，為了完成考核、完成任務(wù)，造假就更有動機了 。所以對造假問題仍然要持續(xù)不斷地予以高度重視，防范出現(xiàn)這方面的問題，使企業(yè)真正健康持續(xù)的發(fā)展。 四、幾點希望 和要求 剛才講了很多問題、 很多挑戰(zhàn)， 希望能使大家對公司 當前 的內(nèi)外部環(huán)境變化 有一個更加全面的 了解 和 清晰的 認識 ， 希望大家能夠認清形勢、 堅定信心、 求真務(wù)實，不斷夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)，不斷優(yōu)化財務(wù)管理模式，深入?yún)⑴c公司經(jīng)營活動， 前瞻 規(guī)劃公司資源配置，有力支撐公司平穩(wěn)、健康、持續(xù)發(fā)展。 在此， 給大家提 五 點希望 和要求 ： 一 是切實 推動 低成本高效運營 。 剛才我講了很多管理粗放、低效益發(fā)展的問題， 這是需要嚴 27 / 35 肅對待的，尤其是 成本 效益 的問題，大家一定要高度重視。 我前段 時間 參加 培訓(xùn)， 有個老師講 到 ，企業(yè)兼并收購 最重要的是 什么？收購是快樂的， 整合 是痛苦的 ， 整合是兼并收購的關(guān)鍵 。 而整合 失敗 最關(guān)鍵的 原 因 就是 容忍低績效 ，這 將 產(chǎn)生破壞性 的 影響，絕大部分收購失敗就是 因為 容忍 了 低績效。 在 我們企業(yè)內(nèi)部，容忍低績效也會帶來失敗 ， 對此 要引起我們高度的重視 。 近兩年，公司收入增長 放緩，盈利 壓力越來越大 。幾年前我們就提出了過緊日子的口號，但 從目前的執(zhí)行結(jié)果來看，不甚理想，投資和運營支出的增幅仍然高于收入增幅 。 以前我講過，企業(yè)的本質(zhì)只有一個，就是以盈利為目的，不斷創(chuàng)造價值。那么，在當前形勢下，我們應(yīng)該如何通過加強管理，來達到 盈利的目的呢？克萊斯勒前總裁艾柯卡 曾經(jīng) 講 到 ，企業(yè)盈利的方法只有兩個：要么增加銷售，要么降低成本。 但現(xiàn) 在我們 的 銷