6S管理體系與BSC - BSC與6S管理體系2004年06月

6S管理體系與 BSC 2004年 06月 蔣偉 BSC與 6S評價 6S評價體系演變 6S評價體系演變 6S評價基本框架 6S評價表現(xiàn)形式 兼顧企業(yè)長、短期，財務、非財務，內(nèi)、外部等目標 99年初創(chuàng)期： 財務 過程 整體表現(xiàn) 03年完善期： 財務 顧客 流程 學習 總體要求 BSC理念雛型 BSC理念運用 BSC運用的發(fā)展 6S評價基本框架 6S評價體系演變 6S評價基本框架 6S評價表現(xiàn)形式 平衡計分卡（ BSC） 增值利潤（ EVA） 關(guān)鍵業(yè)績指標 （ KPI） 總體框架 核心理念 構(gòu)成要素 業(yè)績合同（ PC) 表現(xiàn)形式 6S評價體系的基本依據(jù) 6S評價表現(xiàn)形式 6S評價體系演變 6S評價基本框架 6S評價表現(xiàn)形式 平衡計分卡（ BSC） 增值利潤（ EVA） 關(guān)鍵業(yè)績指標 （ KPI） 總體框架 核心理念 構(gòu)成要素 業(yè)績合同（ PC) 表現(xiàn)形式 量化指標 總體要求 業(yè)績合同 6S評價表現(xiàn)形式 6S評價表現(xiàn)形式 項目 實際值 最高分 最低分 權(quán)數(shù) 得分1 、領(lǐng)導班子基本素質(zhì) 150 50 10 0.02 、員工基本素質(zhì)狀態(tài) 150 50 10 0.03 、基礎管理水平 150 50 20 0.04 、執(zhí)行集團戰(zhàn)略能力 150 50 15 0.05 、團隊凝聚力及整體形象 150 50 15 0.06 、內(nèi)外部協(xié)調(diào)溝通能力 150 50 10 0.07 、資金管理能力 150 50 20 0.0合計 100 0華潤物業(yè) - 總體要求指標單項指數(shù)=實際值/正常表現(xiàn)得分 = 單項指數(shù) X 權(quán)數(shù)實際值是根據(jù)與 2003 年期望工作狀況比較而作的打分，如認為該項指標情況與 2003 年期望狀況持平則給予 100 分，如認為好與或差與期望狀況則給予高于或底于 100 分，但不得高于 150 分和底于 50 分集團戰(zhàn)略 管理與 BSC 理念、戰(zhàn)略、架構(gòu)和目標的關(guān)系 6S體系的發(fā)展 業(yè)務戰(zhàn)略體系發(fā)展 預算體系發(fā)展 評價考核體系發(fā)展 理念、戰(zhàn)略、架構(gòu) 做行業(yè) ， 做行業(yè)領(lǐng)導者 ， 核心競爭力 ， 業(yè)績 ， 回報率 履行使命，達成使命 使 命 再造華潤 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，業(yè)務轉(zhuǎn)型 集團有限度相關(guān)多元化 利潤中心專業(yè)化 與你攜手 改變生活 （五年 八年） （歷史基礎，競爭性行業(yè)） 行業(yè)、地域、人事、組織、財務 多個專業(yè)化 上市公司 集團的資產(chǎn)組合及風險控制 與利潤中心的管理關(guān)系 （行業(yè)） 五豐 石化 啤酒 . 華潤創(chuàng)業(yè) 濺電子 壓縮機 華潤勵致 水泥 混凝土 非上市 誠信、專業(yè)、積極、務實、團隊、創(chuàng)新 華潤置地 華潤水泥 華潤電力 策略投資 集團管理體系完善方向 集團戰(zhàn)略落實缺陷 部分利潤中心 業(yè)務 戰(zhàn)略 體系尚未建立，沒有細化可行的實施方案 部分利潤中心 評價體系 不健全，缺少對戰(zhàn)略執(zhí)行的激勵保障 運營管理與業(yè)務戰(zhàn)略脫節(jié)，員工 戰(zhàn)略意識 有待進一步強化 五要素模型推進 BSC的運用 戰(zhàn)略分析框架 使命和愿景 使命 愿景 戰(zhàn)略 在內(nèi)外部分析的基礎上確定如何實現(xiàn)目標 長期目標 財務目標 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略分析 產(chǎn)業(yè)分析 客戶需求 /市場變化趨勢分析 競爭對手分析 內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、資源及能力分析 組織戰(zhàn)略支持安排 組織架構(gòu) 流程 理念 職能性政策與框架 激勵 人才 活動 戰(zhàn)略思考模型 我們的領(lǐng)域在哪里？ 哪類產(chǎn)品？ 哪部分市場？ 哪個的地域范圍？ 哪個核心技術(shù)？ 哪段價值鏈？ 我們怎樣達到？ 內(nèi)在發(fā)展？ 合資？ 特許經(jīng)營？ 并購？ 我們怎樣競爭？ 形象？ 個性化？ 定價策略？ 風格？ 產(chǎn)品可靠性？ 我們?nèi)绾潍@取利潤？ 規(guī)模效應實現(xiàn)成本最低？ 資源共享實現(xiàn)成本最低？ 通過特別服務獲取高額利潤？ 通過產(chǎn)品獨到特性獲取高額利潤？ 發(fā)展的速度及順序如何？ 擴張的速度？ 優(yōu)先順序？ 領(lǐng)域 發(fā)展路徑 差異化 發(fā)展軌跡 經(jīng)濟邏輯 戰(zhàn)略制定流程 戰(zhàn)略分析 使命及愿景 長期目標 國外產(chǎn)業(yè)分析 國內(nèi)產(chǎn)業(yè)分析 標桿分析 華潤需求及能力分析 使命 愿景 財務目標 戰(zhàn)略目標 業(yè)務定義 產(chǎn)品 市場 區(qū)域 核心技術(shù) 價值鏈 差異化 /競爭力 商業(yè)邏輯 實現(xiàn)目標及定位的方式 成本 質(zhì)量 收益 風險 協(xié)同 個性化 創(chuàng)新服務 如何賺取利潤 內(nèi)部發(fā)展 并購 業(yè)務推進的階段劃分 產(chǎn)品 市場 區(qū)域 使命愿景戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距 授權(quán)個人目標 我需要做什么 全面質(zhì)量管理 我們必須提高什么 戰(zhàn)略 我們的行動計劃 愿景 我們想成為什么 價值觀 對我們最重要的是什么 使命 我們?yōu)槭裁创嬖?使命愿景戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距 授權(quán)個人目標 我需要做什么 全面質(zhì)量管理 我們必須提高什么 戰(zhàn)略 我們的行動計劃 愿景 我們想成為什么 價值觀 對我們最重要的是什么 使命 我們?yōu)槭裁创嬖?平衡計分卡實施 分解、專注以及 協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略結(jié)果 滿意的股東 愉悅的客戶 有效和高效的流程 動力十足和準備就緒 的員工隊伍 BSC的運用 有效執(zhí)行描述戰(zhàn)略 評價戰(zhàn)略 管理戰(zhàn)略 有效執(zhí)行 戰(zhàn)略圖 平衡計分卡 戰(zhàn)略中心型組織 集團戰(zhàn)略落實缺陷 五要素模型推進 BSC的運用 戰(zhàn)略執(zhí)行保障 長期股東價值 新收入來源 原有客戶挖潛收入 改善成本結(jié)構(gòu) 改善資產(chǎn)營運效率 開發(fā)新產(chǎn)品 創(chuàng)新程序 增加客戶價值 客戶管理程序 提升營運效率 優(yōu)化營運程序 樹立好市民形象 法律規(guī)章制度 戰(zhàn)略競爭能力 戰(zhàn)略信息資訊 技術(shù) 企業(yè)文化氛圍 財務方面 顧客方面 內(nèi)部運營方面 學習提高方面 客戶價值驅(qū)動因素 服務 及時 品牌形象 關(guān)系 性能 價格 質(zhì)量 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行保障 具體目標 財務實力雄厚 投資回報 利潤增長 現(xiàn)金流穩(wěn)定 財務 顧客 內(nèi)部運營 保持產(chǎn)品高質(zhì)量 新產(chǎn)品和服務 質(zhì)量控制程序 ; TQM, 6 Sigma, ISO 存貨管理 學習提高 行動措施 投資回報率 營業(yè)額 /利潤增長率 現(xiàn)金流 持續(xù)滿足目標客戶 與供應商建立雙贏關(guān)系 神秘客戶評分 客戶滿意度 供應商滿意度 提升客戶價值 提升營運效率 提升員工素質(zhì)及工作激 情 新產(chǎn)品回報率 廢品率 庫存水平 員工滿意度 個人 BSC (%) 信息資訊的便捷度 關(guān)鍵性指標 企業(yè)文化氛圍 績效評價體系 營運管理 資產(chǎn)管理 現(xiàn)金管理 財務分析系統(tǒng) 客戶關(guān)系管理 供應鏈管理 目標值 評價計分 * * * * * * * * BSC的戰(zhàn)略管理要素 戰(zhàn)略中心型 組織 管理層的領(lǐng)導 首席執(zhí)行官的帶動 管理團隊的執(zhí)行 “ 新的管理方式 ” 對戰(zhàn)略負責 以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕?持續(xù)的流程 和預算掛鉤 和運作管理掛鉤 管理層會議 反饋系統(tǒng) 學習流程 傳達戰(zhàn)略 使命愿景 戰(zhàn)略圖 平衡計分卡 目標 戰(zhàn)略行動方案 組織協(xié)調(diào)統(tǒng)一 集團公司 集團公司戰(zhàn)略業(yè)務單元 戰(zhàn)略業(yè)務單位共享服務單位 把戰(zhàn)略變成每個員工 的工作 戰(zhàn)略意識 統(tǒng)一目標 和激勵措施掛鉤 把 6S發(fā)展為集團戰(zhàn)略 管理體系 6S管理體系與 BSC 利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系 利潤中心全面預算體系 利潤中心管理報告體系 利潤中心內(nèi)部審計體系 利潤中心業(yè)績評價體系 經(jīng)理人考核體系 BSC 6S管理體系演變 6S體系的發(fā)展 業(yè)務戰(zhàn)略體系發(fā)展 預算體系發(fā)展 評價考核體系發(fā)展 預算管理體系架構(gòu) 戰(zhàn)略管理體系架構(gòu) 編碼體系 預算體系 管理報表體系 審計體系 評價體系 經(jīng)理人考核體系 業(yè)務戰(zhàn)略體系 全面預算體系 管理報告體系 內(nèi)部審計體系 PC評價體系 經(jīng)理人考核體系 戰(zhàn)略導向 6S管理體系定位 6S體系的發(fā)展 業(yè)務戰(zhàn)略體系發(fā)展 預算體系發(fā)展 評價考核體系發(fā)展 戰(zhàn)略 全面預算體系 管理報告體系 內(nèi)部審計體系 業(yè)績評價體系 經(jīng)理人考核體系 業(yè)務戰(zhàn)略體系 落實 執(zhí)行 監(jiān) 控 構(gòu) 建 6S戰(zhàn)略管理體系 業(yè)務戰(zhàn)略體系的發(fā)展 6S體系的發(fā)展 業(yè)務戰(zhàn)略體系發(fā)展 預算體系發(fā)展 評價考核體系發(fā)展 業(yè)務戰(zhàn)略體系 戰(zhàn)略構(gòu)建工具 集團 利潤中心 戰(zhàn)略項下投資審核 戰(zhàn)略的制定、審議、修改 戰(zhàn)略體系的細化 業(yè)務戰(zhàn)略構(gòu)建 Increase ROCE to 12% Revenue Growth Strategy Productivity Strategy New Sources of Non-Gasoline Revenue Increase Customer Profitability Through Premium Brands Become Industry Cost Leader Maximize Use of Existing Assets Create Non-Gasoline Products & Services “Product Leadership” “Customer Intimacy” “Operational Excellence” “Good Neighbor” Improve Environmental, Health and Safety Understand Consumer Segments Best-In-Class Franchise Teams Improve Hardware Performance Improve Inventory Management On-Spec On-Time Industry Cost Leader A Motivated and Prepared Workforce Aligned Personal Growth Climate for Action Functional Excellence Leadership Skills Integrated View Competencies Process Improvement Y2K Technology ROCE Net Margin (vs. industry) Non-Gasoline Revenue & Margin Volume vs. Industry Premium Ratio Cash Expense (cpg) vs. Industry Cash Flow Speedy Purchase Clean Safe Quality Product Trusted Brand Friendly Helpful Employees New Product ROI New Product Acceptance Rate Environment Incidents Safety Incidents Share of Target Segment Dealer Quality Rating Yield Gap Unplanned Downtime Inventory Levels Run-Out Rate Perfect Orders Activity Cost vs. Competition Personal BSC Employee Feedback Strategic Skill Coverage Ratio Financial Perspective Customer Perspective Internal Perspective Learning & Growth Perspective Help Develop Business Skills More Consumer Recognize Loyalty Mystery Shopper Rating Share of Segment Differentiators “Delight the Consumer” “Win-Win Dealer Relations” Basic 戰(zhàn)略細化 戰(zhàn)略圖 全面預算體系的發(fā)展 6S體系的發(fā)展 業(yè)務戰(zhàn)略體系發(fā)展 預算體系發(fā)展 評價考核體系發(fā)展 全面預算體系 戰(zhàn)略落實工具 戰(zhàn)略 長期規(guī)劃 實施方案、年度預算 全面預算體系的發(fā)展 使命 愿景 戰(zhàn)略（圖） 目標 衡量標準 具體目標 具體行動 里程碑 負責者 資源分配 學習 內(nèi)部 客戶 財務 長期（ 3 5年）角度 短期（年度）角度 “戰(zhàn)略領(lǐng)導” “戰(zhàn)術(shù)管理” 戰(zhàn)略管理 “雙環(huán)”學習法 業(yè) 績 戰(zhàn)略行動方案和計劃項目 平衡計分卡 戰(zhàn)略 投入 產(chǎn)出 戰(zhàn)略性學習圈 運營控制圈 聯(lián)系 結(jié)果 更新戰(zhàn)略 更新戰(zhàn)略吸收學習的內(nèi)容 戰(zhàn)略性反饋鼓勵企業(yè)學習 測試有關(guān)戰(zhàn)略的假想 評估環(huán)境中的變化 確定戰(zhàn)略 其他管理體系的發(fā)展 6S體系的發(fā)展 業(yè)務戰(zhàn)略體系發(fā)展 預算體系發(fā)展 評價考核體系發(fā)展 管理報告體系 強調(diào)行業(yè)分析和標桿比較 監(jiān)測業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行 內(nèi)部審計體系 監(jiān)督預算的完成度 監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行力 其他管理體系的發(fā)展 6S體系的發(fā)展 業(yè)務戰(zhàn)略體系發(fā)展 預算體系發(fā)展 評價考核體系發(fā)展 業(yè)績評價體系 戰(zhàn)略導向的多維度評價 評價指標驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行 經(jīng)理人考核體系 明確戰(zhàn)略執(zhí)行責任 保障戰(zhàn)略有效實施 集團戰(zhàn)略管理模式 戰(zhàn)略 BSC理念 細化 規(guī)劃（長期） 預算（短期） 評價與考核 CEO 團隊 戰(zhàn)略執(zhí)行 管理報告體系 內(nèi)部審計體系 戰(zhàn)略支持 戰(zhàn)略支持 現(xiàn)有管理模式 五步組合論與 6S 集團戰(zhàn)略管理模式 戰(zhàn)略 規(guī)劃與預算 業(yè)績評價 經(jīng)理人考核 經(jīng)理人 管理報告體系 審計體系 以 BSC理念分解落實戰(zhàn)略 以 BSC框架選擇考評指標 以考核評價激勵經(jīng)理人 以人員保障戰(zhàn)略落實 日常監(jiān)控體系 現(xiàn)有管理模式 五步組合論與 6S 五步組合論與 6S 現(xiàn)有管理模式 五步組合論與 6S 戰(zhàn)略執(zhí)行工具：業(yè)績評價體系 、 經(jīng)理人考核體系系 戰(zhàn)略落實工具：全面預算體系 戰(zhàn)略監(jiān)控工具：管理報告體系 、 內(nèi)部審計體系 戰(zhàn)略構(gòu)建工具：業(yè)務戰(zhàn)略體系 6S戰(zhàn)略管理案例 平衡計分卡在東莞水泥廠的運用 37 公司 應作出什么的對策面對 主要的 威脅 ？ 2. 利益共享者分析 / SWOT 對公司進行 SWOT的分析 來鑒別它的優(yōu)點 、 缺點 、 機會 及 威脅 4. 戰(zhàn)略 確定公司的戰(zhàn)略（按優(yōu)先序、比重） 3. 關(guān)鍵成功因素 確定對公司的關(guān)鍵成功因素 1. 遠景 定下 公司 在 5年后的成功景象 利益共享者分析 、 關(guān)鍵成功因素 那些長處是公司的基本 成功因素？ 公司有那些缺點？ 公司 需要什么條件的配合來捉緊潛在的機會 戰(zhàn)略 遠景 未來公司的方向 優(yōu)點 缺點 機會 威脅 關(guān)鍵業(yè)績指標 行動 5. 目標 按四大視點 定義 戰(zhàn)略性目標，并繪制戰(zhàn)略圖 7. 行動 要達到目標所需的相關(guān)行動 步驟： 6. 關(guān)鍵業(yè)績指標 確定量度目標的關(guān)鍵業(yè)績指標 目標 財務 客戶和市場 內(nèi)部營運 學習與成長 平衡計分卡路徑 戰(zhàn)略地圖描述 推廣 企業(yè) 文化 (4%) 建立績效文化和 評價準則 (10%) 建立人力資源 管理體系 (6%) 降低可變成本 (14%) 降低成本 (1.2%) 優(yōu)化 銷售過程 (0.15%) 提升原材料 物流效率 (0.45%) 維持高效率 生產(chǎn)線 (2.1%) 形成最佳的 產(chǎn)銷模式 (0.75%) 提高 產(chǎn)品質(zhì)量 (6%) 優(yōu)質(zhì)高效地 組織生產(chǎn) (3%) 維持高效 生產(chǎn)能力 (3%) 最少化意外情況 (1.2%) 節(jié)約能源 環(huán)保達標 (1.8%) 快速應變 新的規(guī)則 (1.2%) 全力貫徹 ISO9001 (1.8%) 戰(zhàn)略二：降低產(chǎn)品成本 (15%) 戰(zhàn)略三： 穩(wěn)定質(zhì)量 (30%) 戰(zhàn)略四： 配合環(huán)保、安全、規(guī)定準則 (15%) 學習與成長(20%) 掌握行業(yè)市場需求 (4%) 理解客戶滿意 的關(guān)鍵因素 (4%) 增加客戶滿意度 (6%) 吸引高素質(zhì)客戶 (6%) 優(yōu)化客戶比例組合 (8%) 改善現(xiàn)金流 (14%) 增加股東價值 (12%) 戰(zhàn)略一： 優(yōu)化客戶組合、提供優(yōu)質(zhì)服務 (40%) 內(nèi)部營運(20%) 客戶和市場(20%) 財務(40%) 財務 客戶和市場 學習與成長 內(nèi)部運作 戰(zhàn)略連接業(yè)績指標與行動 業(yè)績指標 1 業(yè)績指標 2 業(yè)績指標 3 業(yè)績指標 4 業(yè)績指標 5 業(yè)績指標 6 業(yè)績指標 7 業(yè)績指標 8 業(yè)績指標 9 業(yè)績指標 n 目標 1 目標 2 目標 4 目標 3 目標 5 目標 6 目標 7 戰(zhàn)略 二 戰(zhàn)略 三 戰(zhàn)略 四 平衡計分卡 業(yè)績指標 行動 行動 1 行動 2 行動 3 行動 4 行動 5 行動 6 行動 7 戰(zhàn)略一 每月 15號 每月 20號 收集及 輸入數(shù)據(jù) 平衡計分卡 系統(tǒng) 簡評 戰(zhàn)略 結(jié)果檢討 計分卡 模型調(diào)整 系統(tǒng)維護 領(lǐng)導層 審批調(diào)整 批示 （每季） 負責人 領(lǐng)導 戰(zhàn)略執(zhí)行流程 戰(zhàn)略細化案例 (水泥控股 ) 戰(zhàn)略成果 建立行業(yè)競爭優(yōu)勢，取得行業(yè)領(lǐng)導地位 使命 積極參與中國水泥、混凝土行業(yè) . 核心價值 提高中國水泥、混凝土行業(yè)的技術(shù)和管理水平 . 愿景 取得兩廣水泥、混凝土行業(yè)的領(lǐng)導地位 . 戰(zhàn)略 通過橫向擴張，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場占有率 . 平衡計分卡 三年內(nèi)使公司的水泥生產(chǎn)能力突破 1,000萬噸 , 目標及行動 利潤中心必須 具 體完成 個人目標 利潤中心 負責 人必須 執(zhí) 行 戰(zhàn)略圖 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖 總結(jié)： 成功為東莞水泥廠訂立戰(zhàn)略圖及平衡計分卡架構(gòu) 所訂立之 指標成為水泥集團業(yè)績合同中之重要元素 水泥集團需要進行戰(zhàn)略細化；轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖和平衡計分卡 (戰(zhàn)略目的、指標、行動 ) + 基于其戰(zhàn)略細化關(guān)系，體會到實施平衡計分卡確實可作為戰(zhàn)略與行動執(zhí)行之橋梁。 戰(zhàn)略細化及指標必須要 (向上 )與戰(zhàn)略一致， (向下 )與負責人目標掛鉤。 使命 核心價值 愿景 戰(zhàn)略 平衡計分卡 戰(zhàn)略行動 目標行動 個人目標 戰(zhàn)略目標 滿意的股東 愉悅的顧客 有效率的流程 士氣高昂且訓練 有素的工作團隊 戰(zhàn)略圖 財務 怎樣達至 公司的財務目標 ? 客戶與市場 我們的客戶怎樣看我們公司 ? 學習與成長 怎樣 推動 創(chuàng)意、變革、及持續(xù)優(yōu)化 ? 內(nèi)部營運 公司運作有哪些優(yōu)越地方 ? 戰(zhàn)略細化： 利用 BSC維度 利潤中心 xxx 戰(zhàn)略一、 xxxxxxx 戰(zhàn)略 二 、 xxxxxxx 戰(zhàn)略 三 、 xxxxxxx 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的 關(guān)鍵指標 關(guān)鍵指標 關(guān)鍵指標 關(guān)鍵指標 關(guān)鍵指標 關(guān)鍵指標 關(guān)鍵指標 關(guān)鍵指標 關(guān)鍵指標 關(guān)鍵指標 關(guān)鍵指標 關(guān)鍵指標 行 動 行 動 行 動 行 動 行 動 行 動 行 動 行 動 按四大維度訂立有關(guān)細化戰(zhàn)略目的 再建立戰(zhàn)略圖、戰(zhàn)略目的、 關(guān)鍵指標 戰(zhàn)略細化：通過指標細化 R O E股東資金保值增值率( 水泥集 團 )經(jīng)營利潤( 水泥集 團 )銀行貸款利息( 水泥集 團 )股東權(quán)益 + 少數(shù)股東權(quán)益+ 長期股東貸款 - 于聯(lián)營公司之權(quán)益( 水泥集 團 )營業(yè)額( 水泥集 團)營 業(yè) / 銷 售 成本銷售及分銷費用( 水泥集 團)其它經(jīng)營收入一般及行政費用其它經(jīng)營費用營業(yè)額- 按 產(chǎn) 品( 預 制 件 業(yè) )營業(yè)額- 按 產(chǎn) 品( 混 凝 土 業(yè) )營業(yè)額- 按 產(chǎn) 品( 水 泥 業(yè) )生產(chǎn)成本水 泥 業(yè) - 中 央銷售負責人混 凝 土 業(yè) - 中央銷售負責人預 制 件 業(yè) - 中央銷售負責人水泥集團經(jīng)理人.生產(chǎn)成本( 混 凝 土 業(yè) )生產(chǎn)成本( 預 制 件 業(yè) )生產(chǎn)成本( 東 莞 水泥廠 )生產(chǎn)成本( 紅 水 河 水 泥廠 )東莞水泥廠負責人紅水河水泥廠負責人水泥集團財務總監(jiān)生產(chǎn)成本( 中 港 混 凝 土 )生產(chǎn)成本( 深 圳 鐵 建 混凝土 )生產(chǎn)成本( 東 莞 混 凝 土 )中港混凝土 負責人深圳鐵建混凝土 負責人東莞混凝土 負責人預制件負責人水泥集團財務總監(jiān)水泥集團財務總監(jiān)水泥集團財務總監(jiān).利潤中心競爭戰(zhàn)略 銷售戰(zhàn)略 優(yōu)化客戶比例 增加客戶滿意度 生產(chǎn)戰(zhàn)略 維持高效率生產(chǎn)線 提高產(chǎn)品質(zhì)量 降低可變成本 財務戰(zhàn)略 改善現(xiàn)金流 降低可變成本 競爭戰(zhàn)略 增加股東價值 戰(zhàn)略細化：通過指標細化 R O E股東資金保值增值率( 水泥集 團 )經(jīng)營利潤( 水泥集 團 )銀行貸款利息( 水泥集 團 )股東權(quán)益 + 少數(shù)股東權(quán)益+ 長期股東貸款 - 于聯(lián)營公司之權(quán)益( 水泥集 團 )營業(yè)額( 水泥集 團)營 業(yè) / 銷 售 成本銷售及分銷費用( 水泥集 團)其它經(jīng)營收入一般及行政費用其它經(jīng)營費用營業(yè)額- 按 產(chǎn) 品( 預 制 件 業(yè) )營業(yè)額- 按 產(chǎn) 品( 混 凝 土 業(yè) )營業(yè)額- 按 產(chǎn) 品( 水 泥 業(yè) )生產(chǎn)成本水 泥 業(yè) - 中 央銷售負責人混 凝 土 業(yè) - 中央銷售負責人預 制 件 業(yè) - 中央銷售負責人水泥集團經(jīng)理人.生產(chǎn)成本( 混 凝 土 業(yè) )生產(chǎn)成本( 預 制 件 業(yè) )生產(chǎn)成本( 東 莞 水泥廠 )生產(chǎn)成本( 紅 水 河 水 泥廠 )東莞水泥廠負責人紅水河水泥廠負責人水泥集團財務總監(jiān)生產(chǎn)成本( 中 港 混 凝 土 )生產(chǎn)成本( 深 圳 鐵 建 混凝土 )生產(chǎn)成本( 東 莞 混 凝 土 )中港混凝土 負責人深圳鐵建混凝土 負責人東莞混