2006年中山大學(xué)企業(yè)管理管理學(xué)原理考研真題.doc

一、選擇題（限單項(xiàng)選擇，寫下題號以及正確答案的代號，每題占2分，共20分）1、下列哪一類需要沒有在馬斯洛的需要層次理論中列出安全需要心理需要自我實(shí)現(xiàn)需要尊重的需要2、如果你是公司的總經(jīng)理，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下幾件事需要做出決策時(shí)，你將把主要精力放在哪件事上原材料采購資金的安排組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃的制定3、現(xiàn)代企業(yè)中設(shè)置“利潤中心”、“成本中心”或者“預(yù)算中心”的目的，都是為了達(dá)到以下哪個(gè)管理的目標(biāo)？ 集中控制信息溝通統(tǒng)一指揮分權(quán)4、種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以補(bǔ)天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是：A. 糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃 B. 調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差C. 反饋控制和前饋控制 D. 前饋控制和反饋控制5、以下何種情況表明該主管人員對下屬授權(quán)的程度較充分：A. 去了解這個(gè)問題，把事實(shí)告訴我，由我來決定做什么B 采取行動，讓我知道你在做什么，同時(shí)也讓我知道事情的結(jié)果。要是行動不成功的話，務(wù)必與我聯(lián)系C讓我知道你打算做什么，待我同意后對，開始行動D. 提出各種可行的行動方案，由我來選擇采取何種行動6、在企業(yè)中，財(cái)務(wù)主管與財(cái)會人員之間的職權(quán)關(guān)系是：A直線關(guān)系B參謀關(guān)系C既是直線關(guān)系又是參謀關(guān)系D都不是7、中國有句古話：將在外，君命有所不受。你認(rèn)為對于這句話當(dāng)中反映的管理觀念應(yīng)如何評價(jià)？A這種提法不符和現(xiàn)代管理思想，因?yàn)槿菀讓?dǎo)致失控 B這種管理思路是一種放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式 C這樣做的目的是為了鍛煉將軍在外作戰(zhàn)的能力 D這種提法反映了集權(quán)和分權(quán)的一個(gè)正確的觀念8、控制就是事情按計(jì)劃進(jìn)行。為此需要在企業(yè)中建立信息反饋機(jī)制，監(jiān)控是否存在偏差。發(fā)現(xiàn)偏差后，有人提倡消滅偏差，對這種提法你如何看待？A這種提法是正確的，只有消滅了偏差才能確保計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn) B這種提法是錯誤的，如果要完全消滅偏差成本太高了 C這種提法是錯誤的，應(yīng)該允許偏差的存在，只有超出控制標(biāo)準(zhǔn)的偏差才進(jìn)行糾偏 D以上提法都不正確9、假如你是一家企業(yè)的經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)近來企業(yè)的各項(xiàng)工作開展都沒有創(chuàng)業(yè)階段時(shí)的有聲有色，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工沒有不滿情緒，但對工作并不滿意，為此，你認(rèn)為可以采取以下哪項(xiàng)措施？A給工人提供更多的升遷機(jī)會 B改善工人的工作條件 C增加工人的工資 D以上均不可行10、銷售部經(jīng)理說：我們的銷售隊(duì)伍在競爭對手中是實(shí)力最強(qiáng)大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性、不能及時(shí)滿足消費(fèi)者需要，我們的銷售業(yè)績也不會這么差?！吧a(chǎn)部經(jīng)理說：一流的熟練技術(shù)工人完全被缺乏想象力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)局限了。”研發(fā)部經(jīng)理打斷說：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機(jī)械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上?！鄙鲜稣勗捊沂驹撈髽I(yè)在組織上存在什么嚴(yán)重問題：A.各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過于強(qiáng)硬B.各部門經(jīng)理對各自角色及其在組織中的作用定位不清晰C各部門經(jīng)理過于強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性D各部門經(jīng)理對組織內(nèi)各項(xiàng)職能的分工合作缺乏客觀而準(zhǔn)確的認(rèn)識二、判斷題（要求判斷正誤并扼要說明判斷依據(jù)。認(rèn)為對的在括號內(nèi)打“”，錯的打“”。判斷正誤各占1分，判斷依據(jù)各占3分，共20分。若判斷出錯則該小題不計(jì)分）1、管理主體必須具備一定的能力才可能完成管理過程，這種應(yīng)具備的能力不是單一的能力而是各種能力的一個(gè)集合，是具有多種功能、多個(gè)層次的綜合體，其內(nèi)在構(gòu)造可分為三個(gè)層次。其中核心能力突出表現(xiàn)為創(chuàng)新能力。判斷依據(jù)： 2、基層管理者主要從事業(yè)務(wù)決策，中層管理者主要從事管理決策，高層管理者主要從事戰(zhàn)略決策。因此，基層管理者與戰(zhàn)略決策沒有關(guān)系。判斷依據(jù)：3、激勵過程理論側(cè)重從組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的角度，研究激勵實(shí)現(xiàn)的基本過程和機(jī)制。主要有弗羅姆(佛隆)的期望理論與波特和勞勒的激勵模型。判斷依據(jù)： 4、.既然企業(yè)需要管理，則管理成本是企業(yè)的總成本，而管理效率則是企業(yè)的總效率。判斷依據(jù)：5、.群體凝聚力強(qiáng)未必對組織有利。判斷依據(jù)： 三、簡述題（有所闡述但不展開。每題占10分，共40分）1、試比較經(jīng)濟(jì)人假設(shè)與社會人假設(shè)，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)適合當(dāng)前我國的企業(yè)管理嗎？2、試述評組織結(jié)構(gòu)類型及其相應(yīng)的管理效率。3、流程再造的概念和步驟，如何有效地實(shí)現(xiàn)流程再造？4、現(xiàn)代企業(yè)制度為何突出強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)清晰？這與企業(yè)的管理效率有何關(guān)系？四、論述題(有針對性地展開論述，酌情聯(lián)系實(shí)際。限選答一題，占30分；多答者按第一題給分)1、人人需要激勵，激勵理論又有多種，試就如何有效地激勵員工，論述激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用。2、影響組織結(jié)構(gòu)的因素有哪些？試就組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)外影響因素，論述組織如何有效地回應(yīng)動態(tài)環(huán)境的沖擊。五、案例分析題（要求以事實(shí)為據(jù)，予以合理解釋。限選答一題，占40分；多答者按第一題給分）1、案例 銀行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整從20世紀(jì)80年代初開始，由于聯(lián)邦政府放松了對銀行業(yè)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，美國各銀行企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了很大的變化，銀行和金融服務(wù)中不斷增強(qiáng)的競爭，以及迅猛發(fā)展的技術(shù)進(jìn)步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)利潤和增長的雙重目標(biāo)。由于激烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價(jià)值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高其利潤水平。發(fā)放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因?yàn)榈唾|(zhì)的貸款正變成壞賬，使貸款損失猛增。一些銀行并沒有及時(shí)地意識到，為盈利而展開競爭，避免破產(chǎn)。它們不得不在金融服務(wù)行業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域中尋得一席之地；它們必須著眼于總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。這些變化迫使許多銀行從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度得出結(jié)論：組織需要更少的集權(quán)，更多地關(guān)注顧客需要，而且應(yīng)與市場保持更緊密的聯(lián)系；必須確定出能獲利的產(chǎn)品市場領(lǐng)域，并在企業(yè)內(nèi)組織專門的隊(duì)伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供營銷服務(wù)。結(jié)果，從20世紀(jì)80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)交成按顧客類型和需要進(jìn)行組織的事業(yè)部體制。這些銀行中很大一部分都由一般經(jīng)理(即與職能經(jīng)理相對應(yīng)的“總經(jīng)理”)來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理是直接為某一特定顧客群提供服務(wù)的銷售和營業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報(bào)負(fù)責(zé)，而這也將在他們的個(gè)人收入上得到反映。確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)以后，各銀行的領(lǐng)導(dǎo)者們便著手考慮如何變革組織結(jié)構(gòu)，以便將可能發(fā)生的混亂減少到最低限度，同時(shí)又要獲得各類群體員工的大力支持。因?yàn)樗鶖M定的組織變革方案正使企業(yè)中的大多數(shù)員工感到某種精神上的不適應(yīng)和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮采取一些對策和辦法來克服阻力，使企業(yè)的員工了解自己應(yīng)該為變革做些什么，并置身于這一變革行列中，推動變革的順利實(shí)施。銀行業(yè)的許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時(shí)間。問題是如此重要，使得銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須采取一種教育的策略，促進(jìn)高層管理人員和一般員工都充分認(rèn)識干擾企業(yè)運(yùn)營的問題的嚴(yán)重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會有成功的可能，而這種教育和認(rèn)識，自然地會引導(dǎo)企業(yè)采取參與的變革策略。有些銀行還聘請了外部顧問擔(dān)任他們的變革推動人。這些顧問人員在仔細(xì)審查變革計(jì)劃時(shí)，常會問及高層管理人員一些平時(shí)難得考慮到的問題。顧問人員的“局外者”身分，使得他們能脫身于對企業(yè)持續(xù)運(yùn)行看來似乎相當(dāng)緊要的日?，嵥槭聞?wù)之外，看清企業(yè)所面臨問題的本質(zhì)。另外，顧問人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)利中，以及他們自身在該領(lǐng)域的專家權(quán)利中，取得某種權(quán)威來推動變革的進(jìn)程。在許多銀行企業(yè)中，高層管理人員通常要花費(fèi)兩年時(shí)間與顧問人員和內(nèi)部委員會仔細(xì)商計(jì)諸如銀行要在哪些領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何照此要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在企業(yè)中盡快、盡可能有效地推進(jìn)所需要的組織變革等等問題。兩年以后，各組織層次的管理人員對企業(yè)重新確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素以及將來需要采取的行動方案等都獲得了較為全面的了解。這樣，每個(gè)人都做好了變革的準(zhǔn)備，并在激勵之下去推行組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)和管理風(fēng)格等方面所需的變革。采取教育和鼓勵參與策略的銀行領(lǐng)導(dǎo)們發(fā)現(xiàn)，這些變革發(fā)動方式不僅有利于產(chǎn)生更好的決策，同時(shí)也有利于順利地執(zhí)行這些決策。因?yàn)橥渡砥渲械娜藗?，都對競爭對手、市場顧客、銀行自身的文化和運(yùn)營能力等有了更好的了解。企業(yè)一旦作出了變革的決策，實(shí)際負(fù)責(zé)執(zhí)行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經(jīng)是變革隊(duì)伍中的一員，已經(jīng)得到良好的激勵去做所需要做的事情。 。盡管如此，當(dāng)高層和中層管理人員開始將已達(dá)成共識的變革付諸實(shí)踐的時(shí)候，他們中的許多人才發(fā)現(xiàn)，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態(tài)度和行為并不容易。為使預(yù)想的變革得到理解、信任和執(zhí)行，密切溝通、仔細(xì)調(diào)整作業(yè)流程及建立起有效的激勵機(jī)制，就變得日益重要了。文化是許多銀行變革中的一個(gè)最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時(shí)間只能嚴(yán)格地從早上9點(diǎn)到下午5點(diǎn)。辭退，對他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。 。負(fù)責(zé)貸款業(yè)務(wù)的經(jīng)理們，歷年來一直被鼓勵去擴(kuò)展他們的貸款業(yè)務(wù)，但現(xiàn)在卻被要求作出調(diào)整，要設(shè)法在銀行的每一類金融服務(wù)項(xiàng)目上都盡可能與每一位顧客保持良好的關(guān)系。銀行員工們已經(jīng)習(xí)慣于以資歷和工作時(shí)間計(jì)付報(bào)酬，或者實(shí)行直接薪金制。而現(xiàn)在，許多人都要根據(jù)其營業(yè)和對銀行利潤的貢獻(xiàn)來計(jì)付報(bào)酬。銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們深深地感到，組織變革的成功不僅依賴于正確的組織設(shè)計(jì)方案的選定，更取決于他們對組織變革過程的一種卓有成效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。組織變革是一件極為重要，但又不那么輕而易舉的事情。提示問題：1、20世紀(jì)80年代后，銀行業(yè)遇到了什么問題？2、.你認(rèn)為銀行業(yè)應(yīng)該進(jìn)行怎樣的組織變革以適應(yīng)新的形勢？3、.銀行業(yè)的組織變革會有哪些阻力？如何消除？2、案例 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型更有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，董事長對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。1、張經(jīng)理張經(jīng)理對他的部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以便迅速、完整、準(zhǔn)確地執(zhí)行。當(dāng)張經(jīng)理遇到小問題時(shí)，他總是會放手交給下級去處理；當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。張經(jīng)理認(rèn)為只有這樣才能更好地合作，避免重復(fù)工作。張經(jīng)理認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，他相信每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)張經(jīng)理說，在管理中的最大問題是下級不愿意主動接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做更多事情，但他們并不是很努力地去做。張經(jīng)理表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，張經(jīng)理說，他的上司對他們部門現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。2、鮑經(jīng)理鮑經(jīng)理認(rèn)為，每個(gè)員工都有人權(quán)，他認(rèn)為同管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的觀點(diǎn)。他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張藝術(shù)展覽的入場券等。他認(rèn)為，每張門票才幾塊錢，但對員工和他的妻子來說得到的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這幾塊錢，因?yàn)樗淼氖菍T工過去幾個(gè)月工作的肯定。他認(rèn)為張經(jīng)理的管理方式過于死板，張經(jīng)理的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑經(jīng)理說，他已經(jīng)意識到在管理中存在不利因素，但這大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是一個(gè)友好的、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)，盡管在生產(chǎn)效率上不如其他部門，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會因?yàn)樗拈_朗而努力工作。3、陳經(jīng)理陳經(jīng)理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為，上級領(lǐng)導(dǎo)將不屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該由誰做。陳經(jīng)理承認(rèn)他沒有提出異議，因?yàn)槟菢幼鰰蛊渌块T的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把陳經(jīng)理看成是朋友，而陳經(jīng)理卻不這樣認(rèn)為。陳經(jīng)理認(rèn)為，紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，并預(yù)測各種問題的發(fā)生。作為一個(gè)好的管理者，他沒有時(shí)間像鮑經(jīng)理那樣緊握每一個(gè)員工的手，告訴他們正從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信，如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而