幾種績效評估的缺點.docx

幾種績效評估的缺點績效評估不是一個一步到位的過程，是一個互動、循環(huán)、糾偏的過程，不斷通過Plan、Do、Check、Action四個步驟的循環(huán)逐步完善和落實。其主要流程有：1、專業(yè)人員設(shè)計關(guān)鍵績效指標2、方案上報公司高層審議，并根據(jù)審議意見進行修訂3、將修訂稿交各職能部門討論，收集討論意見，再次修訂4、上報公司高層批準、下發(fā)執(zhí)行。5、合理的績效，防止發(fā)生極端的人際關(guān)系出現(xiàn)。一結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法業(yè)績評定表法、目標管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標法(KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結(jié)果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。1. 業(yè)績評定表法業(yè)績評定表法也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對工作進行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果，它分為幾個等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。-缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。 2.目標管理法目標管理法是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績效評估法。40多年前,“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得德魯克在管理實踐中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20 世紀60 年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。-缺點是目標的設(shè)定時可能有一定的困難，目標必須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。4.個人平衡記分卡 (BSI)個人平衡記分卡是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi).諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長緯度。在此基礎(chǔ)上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進行，但重點是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。-缺點是對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高，對企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求高二行為導(dǎo)向型的績效評估方法與結(jié)果導(dǎo)向型的績效評估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360 度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據(jù)，也就是說評估的對象主要是行為。1.業(yè)績評定表法業(yè)績評定表法也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對工作進行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果，它分為幾個等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。-缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。2.目標管理法目標管理法是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績效評估法。40多年前,“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得德魯克在管理實踐中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20 世紀60 年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。-缺點是目標的設(shè)定時可能有一定的困難，目標必須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。3.關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵績效指標法把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關(guān)鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標必須符合SMART 原則：具體（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)、時限(Time-based)。 -缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關(guān)鍵的指標，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當適當?shù)淖⒁狻?.個人平衡記分卡 (BSI)個人平衡記分卡是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi).諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長緯度。在此基礎(chǔ)上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進行，但重點是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。-缺點是對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高，對企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求高。4.360 度績效評估法360 度考核法,是愛德華埃文等在20 世紀80 年代提出，后經(jīng)1993 年美國華爾街時報與財富雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。-缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。三特質(zhì)性績效評估方法除了結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法和行為導(dǎo)向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學(xué)的知識為基礎(chǔ)的評估方法特質(zhì)性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。1.圖解式評估量表圖解式評估量表是一張列舉了達到成功績效所需要的不同特質(zhì)（如適應(yīng)性、合作性、工作動機等）的特質(zhì)表,每一項特質(zhì)給出的滿分是五分或七分，評估結(jié)果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標準”等詞語。-缺點是針對的是某些特質(zhì)而不能有效地給予行為以引導(dǎo)；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用于升遷的決策上。四其它績效評估方法還有:直接排序法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、要素評定法等2.要素評定法要素評定法把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然后按此進行評估，最后