華為-計(jì)劃、預(yù)算和核算.doc

_1、計(jì)劃-預(yù)算-核算體系概述 計(jì)劃-預(yù)算-核算在公司的三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)：中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）和日常項(xiàng)目計(jì)劃（PP）中都應(yīng)該包括。在每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，都包含計(jì)劃、預(yù)算、核算的閉環(huán)管理，從而形成區(qū)域/代表處PDCA運(yùn)作的管理過程。這三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程， 組織管理體系，工具及IT支持的詳細(xì)內(nèi)容請參考下圖： l對于代表處來說，計(jì)劃-預(yù)算-核算貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)責(zé)任，由五個(gè)循環(huán)組成： 第一循環(huán)：規(guī)劃預(yù)算環(huán) 主要包括從SP到BP到預(yù)算簽署PBC，這是一個(gè)中長期規(guī)劃到年度規(guī)劃的流程；年度PBC簽署以后就進(jìn)入季度和月度的管理，月度預(yù)測更新等等。 l 第二循環(huán)：預(yù)測運(yùn)營環(huán) 主要由三個(gè)關(guān)鍵會(huì)議構(gòu)成：綜合運(yùn)營會(huì)議、銷售運(yùn)營會(huì)議（OTO）和交付運(yùn)營會(huì)議（OTC）。l 第三循環(huán)：計(jì)劃集成環(huán) 主要包括代表處的計(jì)劃流程，從訂貨到要貨到生產(chǎn)采購到運(yùn)輸發(fā)貨到到貨到工程安裝計(jì)劃。 l 第四循環(huán)：項(xiàng)目管理環(huán)從項(xiàng)目機(jī)會(huì)到投標(biāo)到交付到回款到?jīng)Q策整個(gè)項(xiàng)目流程。 l 第五循環(huán)：績效基線環(huán) 主要包括PBC指標(biāo)分解落地和基線建設(shè)與維護(hù)兩個(gè)工作。 代表承接了公司的KPI目標(biāo)以后，非常重要的一項(xiàng)措施是：組織經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)分解這些指標(biāo)到相關(guān)的職能部門和銷售、交付項(xiàng)目組，才能落實(shí)。 具體內(nèi)容如下圖所示：代表處主要以項(xiàng)目交付為主，對一個(gè)項(xiàng)目來說，也需要以計(jì)劃-預(yù)算-核算的思路來看。因?yàn)閺耐稑?biāo)開始算到簽訂合同，一個(gè)opportunity to order (OTO) 的周期快則3個(gè)月，慢則9個(gè)月甚至1年，投入是很大的，所以對項(xiàng)目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要從財(cái)務(wù)的角度考慮。OTC過程（即交付過程）的最終目的是確認(rèn)收入和獲得回款，而不是滿足客戶的需求，所以很多交付會(huì)議都沒有財(cái)務(wù)人員參加是不對的；同時(shí)，在交付過程可以通過“紅單進(jìn)，黑單出”的一些特殊情形，有很多改善的機(jī)會(huì)。2、計(jì)劃：Strategy Planning（SP）簡介 戰(zhàn)略規(guī)劃 (Strategy Planning SP) 解決方向性的問題，回答三個(gè)問題： 現(xiàn)在在哪里？ 3-5年之后我們會(huì)去哪里？ 如何去？ 對這三個(gè)問題的回答構(gòu)成了SP的主要內(nèi)容框架。有了SP之后，業(yè)務(wù)規(guī)劃（Business Planning BP）重在落實(shí)，解決的是要達(dá)到SP的目標(biāo)，在當(dāng)年財(cái)年如何落實(shí)各項(xiàng)關(guān)鍵管理措施、如何配置資源的問題。具體包括以下四個(gè)步驟的內(nèi)容： 步驟一：歷史經(jīng)營情況分析 1. 市場拓展分析 2. 銷售結(jié)構(gòu)分析 3. 人力資源結(jié)構(gòu)分析 4. 全流程成本分析 l 步驟二：未來三年市場分析與規(guī)劃 1. l重點(diǎn)目標(biāo)客戶關(guān)系分析和策略 2. 競爭分析 3. 銷售規(guī)劃 步驟三：未來三年經(jīng)營計(jì)劃 l1. 人力資源規(guī)劃 2. 服務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃 3. 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃 4. 盈利計(jì)劃 步驟四：Deep Dive 1. 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)鍵要素 2. 關(guān)鍵要素/問題的達(dá)成/解決辦法 3、預(yù)算：計(jì)劃預(yù)算與年度經(jīng)營目標(biāo)制定有了中長期計(jì)劃，要體現(xiàn)在年度目標(biāo)中來；而年度目標(biāo)如何制定，分解和落實(shí)？下圖為代表處預(yù)算與經(jīng)營目標(biāo)制定與分解流程，同時(shí)也清晰界定了總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門在此流程中的具體分工職責(zé)的不同。具體來講，計(jì)劃預(yù)算和年度經(jīng)營目標(biāo)可以分解為十個(gè)步驟：第一步：審視機(jī)會(huì)，確定產(chǎn)出目標(biāo)（主要是訂貨） 第二步：細(xì)分目標(biāo) 第三步(1)：分析全流程成本問題，找出要因 第三步(2)：建立銷售、制造毛利率及其他交付效率和成本基線，編制原型預(yù)算，根據(jù)利潤目標(biāo)，倒擠成本費(fèi)用 第四步：分清成本費(fèi)用控制目標(biāo)和責(zé)任 第五步：按人均效益提升水平確定人員規(guī)劃 第六步：確定回款及運(yùn)營資產(chǎn)管理目標(biāo) 第七步：綜合平衡：以現(xiàn)金流目標(biāo)平衡為例 第八步：匯報(bào)評審確定規(guī)劃和預(yù)算 第九步：確定預(yù)算 第十步：制定行動(dòng)計(jì)劃關(guān)于這十個(gè)步驟的詳細(xì)流程，請參閱本QuickView的“步驟”部分。 在作年度計(jì)劃預(yù)算構(gòu)架的時(shí)候，需要相關(guān)的業(yè)務(wù)部門全面參加，并能進(jìn)行一些量化的業(yè)務(wù)假設(shè)，具體如下圖所示：業(yè)務(wù)假設(shè)財(cái)務(wù)假設(shè)主要責(zé)任人訂貨客戶、產(chǎn)品組合，市場份額，價(jià)格， 商業(yè)模式（網(wǎng)絡(luò)，終端，TK單列） 收入存量和增量，交付能力，合同類型業(yè)務(wù)基線比率等 、 交付周期、安裝完成率產(chǎn)品行銷、Marketing, 客戶經(jīng)理銷售毛利銷售價(jià)格趨勢預(yù)測、成本趨勢預(yù)測、 工程與服務(wù)成本假設(shè)，物流庫存等 成本基線、費(fèi)率產(chǎn)品行銷, Marketing, TSD, 財(cái)經(jīng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)人力成本率，重點(diǎn)項(xiàng)目/事件，代理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率、專項(xiàng)費(fèi)用、代理費(fèi)等比例、資金占用全體運(yùn)營資產(chǎn)應(yīng)收賬款的回款能力 借貨囤貨和安裝交付 DSO、綜合回款率ITO市場財(cái)經(jīng)、銷售 銷售、服務(wù) 資本性支出各種固定資產(chǎn)行政、服務(wù)人力人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量目標(biāo)利潤率、標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率HR4、核算：滾動(dòng)預(yù)測 預(yù)算是個(gè)承諾，而預(yù)測是配置資源的一個(gè)基礎(chǔ)。資源是要按照預(yù)測來配置的，如果年初預(yù)測要增加，那么必然要增加資源。預(yù)測內(nèi)容主要是“定，發(fā)，收，回”。預(yù)測可能仁者見仁，智者見智，所以我們需要采用滾動(dòng)預(yù)測（Rolling Forecast）的方式根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)來修正我們的預(yù)測。 滾動(dòng)預(yù)測是在現(xiàn)在時(shí)點(diǎn)，基于現(xiàn)實(shí)對未來的業(yè)務(wù)趨勢和關(guān)鍵事件的估計(jì)和推斷，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行的資源安排及相關(guān)財(cái)務(wù)計(jì)劃，以確保經(jīng)營穩(wěn)健及經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。 l開展?jié)L動(dòng)預(yù)測的目的是為了： 識別風(fēng)險(xiǎn)并管理風(fēng)險(xiǎn) 尋找新機(jī)會(huì)點(diǎn)，進(jìn)行策略調(diào)整與資源的動(dòng)態(tài)配置 l實(shí)時(shí)調(diào)整達(dá)成目標(biāo)的“路標(biāo)”，并具有可行性 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)計(jì)劃綜合平衡預(yù)測的對象是： l lKPI目標(biāo)中”訂-發(fā)-收-回”的預(yù)測 l測評指標(biāo)中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn) 3張財(cái)務(wù)報(bào)表 預(yù)測是管理之魂, 亦是評價(jià)管理水平的最重要指標(biāo)。預(yù)測在整個(gè)計(jì)劃管理中很關(guān)鍵。要對未來的情況進(jìn)行預(yù)測才能較好地配置資源。 l第1季度預(yù)測：圍繞季度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，解決眼前的問題； l第2季度預(yù)測：聚焦重點(diǎn)合同或項(xiàng)目,強(qiáng)化競爭優(yōu)勢;基于關(guān)聯(lián)指標(biāo)和滾動(dòng)預(yù)測，完成動(dòng)態(tài)的、彈性的資源配置； l第3季度預(yù)測：關(guān)注客戶需求和投資變化； 第4季度預(yù)測：關(guān)注市場、產(chǎn)業(yè)布局，與戰(zhàn)略銜接。 連續(xù)4個(gè)季度不間斷滾動(dòng)預(yù)測的責(zé)任人為各地區(qū)部，通過滾動(dòng)預(yù)測，使地區(qū)部逐步向利潤中心過渡。預(yù)測是不斷更新的，評估和路標(biāo)也是動(dòng)態(tài)的。 計(jì)劃-預(yù)算-核算的概念是2006年底華為公司提出來的，本質(zhì)是確保能夠“下放經(jīng)營權(quán)、加強(qiáng)監(jiān)控權(quán)”。地區(qū)部、代表處是綜合經(jīng)營者，以格局、規(guī)模、現(xiàn)金流、利潤實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，同時(shí)要對三張財(cái)務(wù)報(bào)表負(fù)責(zé)；計(jì)劃-預(yù)算-核算同時(shí)還是一個(gè)管理過程，可以促進(jìn)代表處的精細(xì)化管理和透明化運(yùn)作。計(jì)劃是龍頭，預(yù)算是計(jì)劃的貨幣化，通過核算來修正、考核計(jì)劃與預(yù)算。通過核算形成基線，并不斷刷新，同時(shí)基于基線不斷改進(jìn)； 計(jì)劃-預(yù)算-核算可以使地區(qū)部、代表處能夠進(jìn)行自我管理、自我約束、自我激勵(lì)、自我發(fā)展，兼顧長短期目標(biāo)，構(gòu)建可持續(xù)擴(kuò)張與盈利能力，承擔(dān)起經(jīng)營責(zé)任中心的責(zé)任。 學(xué)完本QuickView后，你將能夠： 描述計(jì)劃-預(yù)算-核算體系的五個(gè)循環(huán) 說明制定戰(zhàn)略計(jì)劃的四個(gè)步驟 列出總經(jīng)理在制定計(jì)劃預(yù)算與年度經(jīng)營目標(biāo)過程中的職責(zé) 講述每個(gè)季度滾動(dòng)預(yù)測的重點(diǎn)Copyright Huawei Technologies Co., Ltd. 2008. All rights reserved. 但具體落到實(shí)處應(yīng)該是一種尊重，一種接人待物的方式方法。和文化知識有關(guān)，但不是必然，主要來自家庭的影響和后天的修為。赫本被譽(yù)為女神，不僅僅因其貌美，貌美的很多，并不能被全世界的人記??；也不是因?yàn)閷W(xué)歷，比她學(xué)歷高的比比皆是。但她用她的一生詮釋了修養(yǎng)這個(gè)概念，她在遺言里這樣說“若要優(yōu)美的嘴唇，就要講親切的話。手不僅能解決自身問題還能幫助別人；腦不僅能原諒別人還可以讓自身不斷進(jìn)步。我們身上每個(gè)零件都有用處，那些喜歡到處釋放物質(zhì)垃圾和精神垃圾的人都是不健全的?？催^很多父母抱怨自己的孩子不如旁人，那就看看自己是不是樣樣都行，孩子其實(shí)就是站在你面前的鏡子。在發(fā)成績單時(shí)，在開家長會(huì)時(shí)，你惱怒了，你大打出手了，這恰恰暴露你精神世界的粗鄙。我倒是很感動(dòng)一句話”不需要你養(yǎng)老，只感謝讓我參與你的成長?！叭粢蓯鄣难劬?，就要看到別人的好處；若要苗條的身材，就要把你的食物分享給饑餓的人。若要美麗的秀發(fā)，在于每天有孩子的手指穿過它；若要優(yōu)雅的姿態(tài)，走路時(shí)要記住行人不只你一個(gè)。人之所以為人，是必須充滿精力，自我悔改，自我反省，自我成長；并非向人抱怨；當(dāng)你需要幫助的時(shí)候，你可以求助于自己的雙手；在年老之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的雙手能解決很多難題，一只手用來幫助自己，另一只用來幫助別人。這