路橋公司管理咨詢案例.doc

*路橋有限責(zé)任公司管理咨詢一、項目背景*路橋有限責(zé)任公司（以下簡稱“*路橋”）是一家經(jīng)營范圍涉及市政公用、橋梁、公路路基、路面、給排水綜合管網(wǎng)、水利水電、園林綠化等各類施工總承包和專業(yè)承包的企業(yè)。*路橋在經(jīng)營中始終以“以人為本、誠信共贏、強企富工、服務(wù)社會”為經(jīng)營理念，工程管理中始終秉承“樹精品意識、建優(yōu)質(zhì)工程、讓業(yè)主滿意、創(chuàng)成達品牌”的質(zhì)量方針。公司所承建的各項工程中，在質(zhì)量、進度、安全等方面普遍受到業(yè)主、監(jiān)理的贊揚和表彰，并獲得了多項獎勵，曾先后獲得吉林省長春市文明單位、先進單位、重信用守合同企業(yè)稱號，并在長春市的百萬平方米街區(qū)道路工程建設(shè)中獲得了“最佳合作獎”，天津分公司也被當(dāng)?shù)刂鞴懿块T評為“優(yōu)秀施工單位”等各項殊榮。在國家宏觀政策對建筑施工企業(yè)的重大利好背景下，*路橋?qū)⒔Y(jié)合企業(yè)發(fā)展特點和市場環(huán)境，優(yōu)化資源，合理分配生產(chǎn)力，堅持以市場為導(dǎo)向，以資本經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合，以服務(wù)社會為宗旨，走現(xiàn)代化發(fā)展道路，逐漸形成以圍繞工程服務(wù)、工程施工為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的大型工程建筑企業(yè)集團。*路橋是長春最具有成長性的施工總承包企業(yè)之一。u 資質(zhì)實力。成達目前擁有市政施工總承包壹級、城市道路照明叁級、公路路基、路面專業(yè)叁級、園林綠化叁級資質(zhì)。u 人力資源專業(yè)性 。目前*路橋擁有員工近300名，其中具有高級職稱18人，國家一級注冊建造師32人。u 強勁的市場開拓能力。公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)市場部積極進行市場開發(fā)，招投標(biāo)業(yè)績突出。2007年全年共參與市場競標(biāo)30多億元，落實4.2億元。 u 較強的凝聚力。*路橋貫徹“強企富工”的企業(yè)理念，員工普遍有歸屬感，企業(yè)凝聚力很強。二、項目目標(biāo)*路橋從成立至今在短時間內(nèi)取得了驕人的業(yè)績，然而伴隨著公司的高速發(fā)展，各方面的管理矛盾凸現(xiàn)，如果不加重視必將成為其下一步發(fā)展壯大的障礙。幸運的是*路橋中高層人員意識到了這一問題，并在2007年著手建立公司的項目管理體系。但由于管理人才缺乏，管理經(jīng)驗不足，在項目管理體系建立的過程中很多問題難以解決。在項目管理體系推進過程中也舉步維艱。2008年上半年開始，攀成德與*路橋就如何建立管理先進的建筑施工企業(yè)進行多次交流。2008年10月初，*路橋總經(jīng)理與企劃部經(jīng)理到攀成德進行了考察和深入的詳談，就攀成德向*路橋提供管理咨詢服務(wù)達成了初步協(xié)議；10月底，雙方正式簽訂協(xié)議并確定本次咨詢的主要目標(biāo)為：u 建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)；u 對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行系統(tǒng)的梳理；u 優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)；u 完善薪酬與考核制度；u 建立起科學(xué)合理的項目管理體系。三、發(fā)現(xiàn)的問題及解決方案針對*路橋企業(yè)管理方面面臨的實際問題，攀成德咨詢小組提出了全面的管理診斷及解決方案，主要由以下內(nèi)容組成：1、 治理結(jié)構(gòu)通過調(diào)研診斷，咨詢小組發(fā)現(xiàn)*路橋在公司治理上存在的主要問題為：u 尚未建立完整治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)；u 重大問題決策機制和內(nèi)控機制有待建立；u 股權(quán)分紅沒有執(zhí)行，股權(quán)激勵機制有待建立；u 股權(quán)進退機制有待建立。針對這些問題，攀成德提出了治理結(jié)構(gòu)的初步改進建議：咨詢小組為*路橋定制了股權(quán)激勵方案。但通過咨詢小組對*路橋的深入了解，以及與高層的深入溝通，雙方發(fā)現(xiàn)基于*路橋現(xiàn)狀完善公司法人治理結(jié)構(gòu)時機尚不成熟。最終雙方協(xié)商達成一致意見，另覓時機再由攀成德公司為其提供該部分的專業(yè)咨詢服務(wù)。2、 戰(zhàn)略規(guī)劃通過調(diào)研診斷，咨詢小組發(fā)現(xiàn)*路橋在戰(zhàn)略管理上存在的主要問題為：u 戰(zhàn)略方向沒有達成共識。對公司自身優(yōu)劣勢以及所面臨的外部環(huán)境有著較深刻的認(rèn)識，但公司內(nèi)部對于戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略沒有達成共識；u 業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局還需進一步明確。*路橋?qū)τ谖磥淼陌l(fā)展還是基本定位于工程建設(shè)領(lǐng)域，但對于發(fā)展戰(zhàn)略中的一些重要戰(zhàn)略議題還需進一步明確；u 戰(zhàn)略實施缺乏支撐體系。缺乏年度經(jīng)營計劃、業(yè)績評價體系的支撐，不利于戰(zhàn)略的執(zhí)行、反饋與調(diào)整，并將很有可能使戰(zhàn)略成為“空中樓閣” ；u 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理職能缺失。對于戰(zhàn)略規(guī)劃與管理，公司目前沒有相應(yīng)的部門，也沒有建立相關(guān)的體系和機制。針對這些問題，攀成德提出了戰(zhàn)略規(guī)劃的初步改進建議：咨詢小組基于下述框架在對*路橋進行了深入的內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，提出了公司的總體戰(zhàn)略定位?；?路橋現(xiàn)有的企業(yè)文化及理念，提出企業(yè)愿景及價值觀。為保證總體戰(zhàn)略的實施，咨詢小組進一步提出了關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措及各項職能戰(zhàn)略。具體而言，咨詢小組通過區(qū)域、產(chǎn)品、價值鏈的分析，提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并做出產(chǎn)值、利潤等目標(biāo)的預(yù)測。同時，將戰(zhàn)略規(guī)劃期劃分為不同階段，分別提出各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了*路橋戰(zhàn)略的有效實施，咨詢小組建議*路橋“苦練內(nèi)功”，以建設(shè)企業(yè)核心競爭力、增強企業(yè)凝聚力為能力建設(shè)目標(biāo)，采取七大重要戰(zhàn)略措施。對于各項戰(zhàn)略措施，又提出近期實施計劃建議。如“建立公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系”實施計劃建議：3、 組織結(jié)構(gòu)通過調(diào)研診斷，咨詢小組發(fā)現(xiàn)*路橋在組織結(jié)構(gòu)上存在的主要問題為：u 整體組織結(jié)構(gòu)比較健全，但職能普遍弱化；u 存在越級指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)；u 部門責(zé)權(quán)利不明確，存在本位主義；u 項目組織已建成初步體系，市政工程項目有待分級管理；u 工程部、采購中心職能有待加強，技術(shù)線需進一步理順。針對這些問題，攀成德提出了組織結(jié)構(gòu)的初步改進建議：基于*路橋新戰(zhàn)略及現(xiàn)狀，并結(jié)合同類型和規(guī)模的一些先進建筑施工企業(yè)的經(jīng)驗，咨詢小組對*路橋組織架構(gòu)進行了重大調(diào)整。為了加深*路橋?qū)π碌慕M織架構(gòu)的認(rèn)識和了解，咨詢公司組織中高層管理人員進行了多次深入研討。組織架構(gòu)經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后，咨詢小組基于新的架構(gòu)對*路橋職能進行了三級分解，做到各項職能在客戶公司不重疊、不遺漏。如企業(yè)發(fā)展部職能分解：在此基礎(chǔ)上咨詢小組編制了*路橋各級部的組織管理手冊。如企業(yè)發(fā)展部組織管理手冊：4、 薪酬考核（1） 薪酬管理通過調(diào)研診斷，咨詢小組發(fā)現(xiàn)*路橋在薪酬管理上存在的主要問題為：u 內(nèi)部公平性不足。公司整體薪酬水平具備較強的外部競爭性，但內(nèi)部公平性明顯不足；u 基本工資保障性不足。基本工資與獎金比例失衡，降低了工資對于一般員工的保障性；u 短期激勵性不足。獎金發(fā)放周期過長，且額度依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷，未能體現(xiàn)業(yè)績差異，激勵性不足。針對這些問題，攀成德提出了薪酬管理的初步改進建議：為了給*路橋建立起公平合理的薪酬體系，咨詢小組首先組織*路橋?qū)Ω鲘徫贿M行了崗位價值評估。在進行崗位價值評估時，攀成德公司與*路橋同時進行了評分。然后，基于崗位價值評估的結(jié)果建立起內(nèi)部薪酬體系，以做到薪酬的內(nèi)部公平性。在建立薪酬體系時咨詢小組在*路橋協(xié)助下對*路橋所在地區(qū)的市場薪酬水平進行了調(diào)研，并作為建立薪酬體系的重要參考依據(jù)，以做到薪酬的外部公平性。同時，咨詢小組將*路橋浮動薪酬部分與績效考核進行了有效的掛鉤，實現(xiàn)了*路橋薪酬的員工自我公平性。（2） 績效管理通過調(diào)研診斷，咨詢小組發(fā)現(xiàn)*路橋在績效管理上存在的主要問題為：u 績效目標(biāo)未作層層分解；u 績效管理體系不健全；u 考核結(jié)果應(yīng)用不充分；u 考核監(jiān)督機制缺失。針對這些問題，攀成德提出了績效管理的初步改進建議：*路橋在新的組織架構(gòu)下存在總部、事業(yè)部及項目部三個不同的層級，咨詢小組在對*路橋進行績效管理設(shè)計時充分考慮了這三個層級的差異性?；谛碌目冃Ч芾碇贫?，為三個層級的不同部門在公司戰(zhàn)略及年度目標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)置了相應(yīng)的考核指標(biāo)，使得各部門考核更有針對性。通過績效管理將公司戰(zhàn)略和年度目標(biāo)與各部門緊密的結(jié)合在一起，有效的支撐了公司戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)。具體而言，*路橋的績效考核分為三個層面：部門績效、個人績效、項目考核。u 部門年度目標(biāo)來源于公司年度目標(biāo)，公司年度目標(biāo)包括財務(wù)類、客戶類、運營類、成長類四個方面的內(nèi)容，部門年度目標(biāo)考核以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的考核為核心。u 個人績效考核包括工作計劃考核、工作態(tài)度考核兩方面的內(nèi)容。個人工作計劃考核主要采用“工作目標(biāo)評價法”，使用月度工作計劃/考核表進行評價。個人工作態(tài)度的考核主要從嚴(yán)格認(rèn)真、主動高效、客戶意識、團隊協(xié)作、學(xué)習(xí)總結(jié)五個方面考核。u 對項目的目標(biāo)責(zé)任考核納入項目管理體系的范疇，項目考核包括項目經(jīng)濟目標(biāo)的考核、項目管理目標(biāo)的考核兩方面。為了保證目標(biāo)管理與績效考核工作的實施，*路橋需落實績效管理組織機構(gòu)，明確權(quán)責(zé)，保證績效管理體系的正常運行。咨詢小組擬定了部門年度績效目標(biāo)設(shè)定流程、部門年度目標(biāo)考核流程、個人考核流程等，并給出了各類績效考核評分表。同時，在考核指標(biāo)上，咨詢小組給出了專業(yè)意見?？冃Э己私Y(jié)果的運用是績效管理的重要環(huán)節(jié)?？冃Э己私Y(jié)果的直接運用是與浮動薪酬掛鉤的，間接運用與員工崗位工資調(diào)整、崗位調(diào)整和員工培訓(xùn)相關(guān)，對此咨詢小組都給出了具體的建議，以持續(xù)改進組織和員工的工作績效。5、 項目管理通過調(diào)研診斷，咨詢小組發(fā)現(xiàn)*路橋在項目管理上存在的主要問題為：u 制度建設(shè)：由于管理體系建設(shè)及推行經(jīng)驗的不足，使得在規(guī)范管理體系的初期遭遇了巨大的障礙；u 技術(shù)管理:*路橋在項目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制訂、項目技術(shù)準(zhǔn)備和項目技術(shù)總結(jié)上都需要加強；u 進度管理：追求工期控制造就了*路橋業(yè)內(nèi)的知名度，但片面追求進度的同時可能對項目成本、質(zhì)量和資源配置帶來一定的負(fù)面影響；u 成本管理：成本控制體系不健全、成本控制職能弱化、成本過程監(jiān)控不嚴(yán)格，以及成本分析總結(jié)不嚴(yán)謹(jǐn)是*路橋成本管理當(dāng)前面臨的主要問題；u 材料及采購管理：材料采購計劃性不強、材料現(xiàn)場管理不嚴(yán)格、材料及供應(yīng)商信息管理不健全是*路橋材料及采購管理方面的主要問題；u 質(zhì)量管理：根據(jù)訪談，*路橋大多數(shù)員工認(rèn)為公司項目總體質(zhì)量能達到業(yè)主要求，但在質(zhì)量細節(jié)上還需要提高；u 安全管理：安全管理是當(dāng)前社會各界關(guān)注的一個重要問題，需要引起*路橋重視，并加大對安全管理的投入。針對這些問題，攀成德提出了項目管理的初步改進建議：結(jié)合*路橋的項目管理現(xiàn)狀，咨詢小組為其設(shè)計了全新的項目管理體系，內(nèi)容涵蓋市場管理、項目組織及策劃、項目成本管理、項目物資管理、項目工程管理、項目技術(shù)管理、項目分包與外部聯(lián)營管理、項目資金管理、項目竣工驗收管理、項目總結(jié)、項目維保管理等11大分冊。在每個分冊都建立起了相應(yīng)的流程、說明性文件及操作表單，以保證*路橋能夠按照新的項目管理體系順利實施。如下圖是*路橋項目管理體系表格中的部分。四、項目實施過程咨詢項目于2008年11月初正式啟動，咨詢小組嚴(yán)格按照管理咨詢的方法和流程推進各項工作，歷時16周完成了各項工作任務(wù)，經(jīng)歷了以下幾個階段：1、 訪談和調(diào)研階段（2周）在這個階段，攀成德對*路橋進行了深入調(diào)研，閱讀和分析了大量的內(nèi)部資料，進行了訪談并發(fā)放了問卷，對現(xiàn)有企業(yè)狀況進行了客觀的評估與深入的分析，明確了后續(xù)工作的思路。2、 治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略設(shè)計階段（5周）在前期調(diào)研和研究的基礎(chǔ)上，攀成德提出了*路橋的戰(zhàn)略定位和發(fā)展愿景，將愿景分解為戰(zhàn)略目標(biāo)，由此設(shè)計出總的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。3、 組織結(jié)構(gòu)與薪酬績效設(shè)計階段（5周）攀成德對*路橋的組織架構(gòu)進行了重大調(diào)整，并進行了三級職能分解，編制了組織管理手冊。通過崗位價值評估建立內(nèi)部薪酬體系，以做到薪酬的內(nèi)部公平性；并對市場薪酬水平進行調(diào)研，以做到薪酬的外部公平性。針對*路橋新的組織架構(gòu)，建立了績效考核體系，為三個層級的不同部門在公司戰(zhàn)略及年度目標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)置了相應(yīng)的考核指標(biāo)，使得各部門考核更有針對性。4、 項目管理設(shè)計階段（5周）結(jié)合*路橋的項目管理現(xiàn)狀，咨詢小組設(shè)計了全新的項目管理體系。五、項目效果在本次咨詢項目的初期，*路橋高層存在一定的反對意見，對攀成德咨詢小組仍抱有一定的懷疑態(tài)度，但咨詢小組以職業(yè)的工作、專業(yè)的方案、深入的溝通和細致的輔導(dǎo)取得了客戶信任，并最終保證項目按期順利完成。此次咨詢項目已經(jīng)在*路橋?qū)崿F(xiàn)了顯著的效果。u 公司高層思想實現(xiàn)統(tǒng)一*路橋高層一直存在是該重視業(yè)務(wù)還是重視管理的分歧，特別是常務(wù)副總對本次咨詢持反對態(tài)度。通過咨詢小組的積極引導(dǎo)，使*路橋持反對態(tài)度的公司高層意識到了管理的重要性，實現(xiàn)的公司高層思想的高度統(tǒng)一。u 加深員工認(rèn)識，提升員工管理能力在本次咨詢項目中，咨詢小組特別注意與*路橋各級員工的溝通及培訓(xùn)，重視員工意見，并積極引導(dǎo)員工參與到咨詢過程中。通過