漢王渠道(聯(lián)想渠道模式培訓--講義版-1)交流.ppt

企業(yè)成長 戰(zhàn)略 渠道變革 楊愛文 交流提綱 一 企業(yè)成長模式二 如何構建分銷體系三 如何有效實現(xiàn)渠道變革 以聯(lián)想為案例的渠道變革解吸 企業(yè)生命周期 企業(yè)成長的危機與挑戰(zhàn) 企業(yè)價值 年幼 成熟 企業(yè)發(fā)展階段 小 大 發(fā)展階段通過授權而發(fā)展 增長 騰飛階段通過協(xié)調(diào)而均衡 增長 成熟階段通過合作 創(chuàng)新而成長 生存階段通過加強管理而成長 創(chuàng)業(yè)階段通過創(chuàng)意與關系而成長 領導危機客戶危機 自主危機利潤危機 控制危機資源危機 組織危機協(xié)同危機 創(chuàng)新危機僵化危機 內(nèi)部危機外部危機 說明 企業(yè)價值 年幼 成熟 企業(yè)發(fā)展階段 小 大 說明 成長 天花板 機會驅(qū)動靠創(chuàng)意 關系 機會而成長 業(yè)務驅(qū)動靠快速占領市場 擴大業(yè)務而成長 管理驅(qū)動I靠建立流程 規(guī)范 加強管理而成長 克服沒有管理的 無政府主義 創(chuàng)新驅(qū)動靠創(chuàng)新 開拓新事業(yè)而成長 管理驅(qū)動II靠優(yōu)化流程 授權而成長 克服管理過度的 官僚主義 業(yè)務利潤 市場份額 內(nèi)部管理 學習與創(chuàng)新 關鍵性價值驅(qū)動因素 成長 天花板 成長 天花板 成長 天花板 案例 聯(lián)想PC發(fā)展例證 求生存階段 規(guī)模發(fā)展階段 創(chuàng)新聯(lián)想階段 94年 96年 97年 2000年 95年 98年 99年 渠道創(chuàng)新 推廣創(chuàng)新 服務創(chuàng)新 區(qū)域拓展 產(chǎn)品創(chuàng)新 管理創(chuàng)新 運作創(chuàng)新 市場份額銷量 更大的市場份額多利潤中心核心競爭力 客戶持續(xù)消費增值業(yè)務培育 企業(yè)發(fā)展階段 求生存階段 規(guī)模發(fā)展階段 創(chuàng)新聯(lián)想階段 94年 96年 97年 2000年 95年 98年 99年 創(chuàng)新之路 渠道創(chuàng)新 推廣創(chuàng)新 服務創(chuàng)新 區(qū)域拓展 產(chǎn)品創(chuàng)新 管理創(chuàng)新 運作創(chuàng)新 95 優(yōu)化運作流程 96 99年 創(chuàng)新市場體系 完善市場運作 打造規(guī)模優(yōu)勢 作業(yè)管理 上級管理 企業(yè)家決策 人治 手工 電話 規(guī)范管理 流程管理 管理團隊決策 法制 自動化 價值管理 矩陣管理 多發(fā)動機群 文化治 系統(tǒng)集成 管理核心 管理形態(tài) 決策方式 文化特點 管理工具 管理程度 粗放管理 職能管理 管理集成 94年 96年 99年 2000年 管理變革 單位 千臺 注 各年份指財年 目標2670 資料來源 聯(lián)想分析 歷年銷售業(yè)績 單位 百萬元 10 7 6 9 5 0 3 9 1994國內(nèi)第三 1995國內(nèi)第三 1996國內(nèi)第一 1997國內(nèi)第一 14 4 1998國內(nèi)第一 21 5 1999亞太第一 聯(lián)想電腦國內(nèi)市場份額 資料來源 IDC 2000Q2世界十強 94 99年總結 94突圍 96翻身 97起跳 98躍起 99騰飛 總結 在企業(yè)高速成長時期 建立市場平臺體系 實現(xiàn)高效 大規(guī)模渠道運作是關鍵 業(yè)務與人員基礎管理是保障 思考題 I 漢王現(xiàn)在1 處在企業(yè)的什么發(fā)展階段 2 發(fā)展的關鍵突破點在哪兒 渠道演變 總代理包銷 渠道分銷 DIY市場 店中店 連鎖店 專賣店 IT賣場 網(wǎng)絡直銷 3C 傳統(tǒng)零售 B2C網(wǎng)站 Whatwillbe 零售成分 廠商直銷 招牌店 銷售型分銷 物流型分銷 綜合型分銷 90 93 94 95 96 97 98 99 00 01 以國內(nèi)IT行業(yè)為例 零售力的聚合 消費零售渠道競爭力 DSP DirectServiceProgram 直接商務服務程序SFP Shop FrontProgram 零售店組織程序CEP ChannelExpandingProgram 渠道擴張程序 基本能力 基礎優(yōu)勢 核心優(yōu)勢 零售業(yè)務 DSP SFP CEP 分銷模式 直接商務服務 將商務服務直接延伸至零售店聚集場所 極大地縮短廠商到零售商 最終用戶的物理距離和降低了交易難度 具體業(yè)務包括 產(chǎn)品服務物流服務財務服務信息服務市場支持服務 Q A 思考題 II 消費業(yè)務店面為王 如何快速規(guī)?；⑵鸾K端銷售體系 獨代模式還適合嗎 如何由獨帶代模式轉化為多極分銷模式 交流提綱 一 企業(yè)成長模式二 如何構建分銷體系三 如何有效實現(xiàn)渠道變革 以聯(lián)想為案例的渠道變革解吸 確立分銷基本模式建立中央和區(qū)域二級市場平臺體系建立渠道運營管理體系完善業(yè)務代表工作規(guī)范 廠商 專賣店 分銷商 家庭 個人用戶 代理商 市場級別 1 3級市場 4級市場 5 6級市場 區(qū)域分銷商 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商 消費市場渠道結構 IT市場級別的劃分方法 渠道價值鏈 分銷商在價值鏈中的定位 廠商 客戶 確立分銷基本模式建立中央和區(qū)域二級市場平臺體系建立渠道運營管理體系完善業(yè)務代表工作規(guī)范 客戶關系鏈一級流程 大客戶銷售渠道銷售 產(chǎn)品推廣 品牌 市場推廣 客戶分類與產(chǎn)品定位 客戶服務 信息分析 不是獨立的 每個環(huán)節(jié)自成體系 聯(lián)想矩陣管理模式 總裁室 財務部 信息管理部 華北區(qū) 華東區(qū) 深圳分部 西南區(qū) 西北區(qū) 東北區(qū) 歐洲區(qū) 美洲區(qū) 亞太區(qū) 海外市場部海外商務部 品牌市場部渠道市場部大客戶 應用集成部企業(yè)應用集成部市場發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務本部 國內(nèi)市場 海外市場 聯(lián)想研究院技術發(fā)展部質(zhì)量管理部 產(chǎn)品鏈 大客戶應用集成部 企業(yè)應用集成部 品牌市場部 渠道市場部 客戶服務本部 華北區(qū) 華東區(qū) 中南區(qū) 西北區(qū) 東北區(qū) 西南區(qū) 歐州區(qū) 美洲區(qū) 亞太區(qū) 區(qū)域發(fā)展部 區(qū)域主管VP 海外商務部 海外市場部 市場鏈主管VP 兼市場總監(jiān) 市場發(fā)展部 地域緯度 客戶緯度 市場要素緯度 主管副總監(jiān) 消費市場部 市場推廣處 渠道銷售處 店面營銷處 專賣店建設處 專賣店營運處 中央 大區(qū) 消費群組負責人 業(yè)務支持處 廣告報銷 代理培訓 媒體管理 市場推廣處 消費業(yè)務處 產(chǎn)品專員 業(yè)務代表 店面督導 大區(qū)負責人 品牌推廣部 IA等產(chǎn)品經(jīng)理 消費電腦產(chǎn)品經(jīng)理 消費市場工作中央與大區(qū)業(yè)務關系 中央 大區(qū)關系圖 職能平臺 總經(jīng)理 財務部 行政后勤部 人力資源部 外聯(lián)部 經(jīng)理 經(jīng)理 中央 大區(qū) 銷售商務部 注釋 塊塊管理關系 條 塊管理關系 條條管理關系 平臺副總 信息化 銷售商務處 財務處 管理支持處 經(jīng)理 資源監(jiān)管 信息收集 人力資源 公關外聯(lián) 媒體關系 合作資源管理 品牌推廣部 市場推廣費用報銷 IT工程師 2 文化培訓 辦事處行政主管 物業(yè)資產(chǎn) 辦事處圖 辦事處主任 商用IT總監(jiān) 消費IT總監(jiān) 平臺副總 大區(qū)總經(jīng)理 消費TEAM 處 商用TEAM 手持TEAM 首席代表 業(yè)務代表 活動專員 店面督導 首席代表 處 業(yè)務代表 客戶經(jīng)理 業(yè)務代表 行政主管 手持業(yè)務總監(jiān) 大區(qū) 辦事處 確立分銷基本模式建立中央和區(qū)域二級市場平臺體系建立渠道運營管理體系完善業(yè)務代表工作規(guī)范 各業(yè)務銷售目標 代理贏利目標 客戶對大聯(lián)想CS 代理對聯(lián)想CS 客戶滿意度目標 經(jīng)營目標 關鍵競爭力指標 渠道目標管理 布局覆蓋 運作效率穩(wěn)定性成長性 市場推廣 品牌形象 方案提供 渠道費用 技術服務 行業(yè)背景方案集成專業(yè)咨詢 中小企業(yè) 大客戶 聯(lián)想 客戶關系 服務規(guī)范顧問銷售 家庭用戶 實現(xiàn)產(chǎn)品價值 新增價值 增值營銷 客戶關系 產(chǎn)品通道 能力 價值 高覆蓋 高效 低成本 產(chǎn)品推廣 渠道考核管理 技術營銷 方案推廣 管理營銷 咨詢 培訓 客戶價值營銷服務營銷 多產(chǎn)品運作與推廣 產(chǎn)品集成銷售與整合銷售電子商務與信息化 客戶化定制開發(fā) CRM 客戶細分 個性化服務 終端銷售能力 滿足客戶基本需求 幫助客戶實現(xiàn)增值 渠道單體 渠道整體 評價項目 渠道 經(jīng)營指標 銷量 銷售額 運營成本 競爭力指標 新品推廣 方案 集成 贏利性 渠道利潤率 市場貢獻率 廣告 活動 公關 成長性 人員 營業(yè)額 市場領域 渠道總體產(chǎn)能 銷量 銷售額 數(shù)目 渠道結構指標 類型 分布 渠道效率性指標 成本 速度 穩(wěn)定性與成長指標 電子商務 INTERNET 管理運籌 渠道影響力指標 渠道單體評價指標 渠道整體評價 渠道規(guī)劃與評價 顧委會 運作折扣 大聯(lián)想理念 風雨同舟獎 時間 合作紅利 激勵內(nèi)容 94 96年 97年 98年 99年 00年 未來 臺階獎勵 渠道激勵 保障渠道利益的五個措施渠道顧問委員會渠道培訓學院渠道銷售協(xié)會廠商總經(jīng)理渠道接待日代理季度滿意度調(diào)查 確立分銷基本模式建立中央和區(qū)域二級市場平臺體系建立渠道運營管理體系完善業(yè)務代表工作規(guī)范 1 業(yè)務管理 5 關系管理 2 市場推廣支持 4 供應鏈管理 3 銷售支持 渠道管理內(nèi)容 管理運作支持 業(yè)務代表 透徹的政策宣貫 良好的信任關系每周電話溝通 了解代理業(yè)務情況每月走訪 溝通交流 解決問題監(jiān)控分銷商的商務運作每季對照業(yè)務規(guī)劃進行業(yè)績回顧做好信用支持 控制資金風險 交流提綱 一 企業(yè)成長模式二 如何構建分銷體系三 如何有效實現(xiàn)渠道變革 以聯(lián)想為案例的渠道變革解吸 歷史上經(jīng)歷了四次大的渠道變革 第一次 94年 直銷改分銷 第二次 98年 建設專業(yè)化渠道 消費 商用渠道拆分建立專業(yè)消費渠道 銷售與服務渠道拆分建立專業(yè)服務渠道 第三次 99 00年 建立多級分銷商 一省多家分銷商 建立地區(qū)分銷商 第四次 2003年以后 短鏈網(wǎng)格模式 風雨同舟 榮辱與共 伙伴與聯(lián)想心心相印 第一次渠道變革 直銷轉向徹底分銷 94年徹底分銷 但需建立信任 重建信任 95年夯實基礎 手段 設立商務部和物控部打造內(nèi)部供應和質(zhì)量環(huán)節(jié) 背景 銷售代表全面負責模式的弊端整個物流過程運籌速度很低 變革 設立商務部 物控部統(tǒng)籌物流全過程徹底改變銷售代表的工作模式 95年夯實基礎 快 95年銷量達到10萬臺 代理伙伴的數(shù)量和規(guī)模94年初基本沒有代理96年400家代理 年均銷量570臺 達成相互信任 共同發(fā)展的共識 孕育大聯(lián)想 設立大區(qū)平臺 形成多輻射中心 提高現(xiàn)有代理規(guī)模和質(zhì)量渠道專業(yè)化發(fā)展策略統(tǒng)一規(guī)劃和政策引導提供培訓 咨詢和座談 提高質(zhì)量 建立專