2015年電大人力資源管理期末復習必備小抄(本人親試)

電大人力資源 期末復習小抄 綜合分析題 1、人力資源管理的目標與任務是什么？ 人力資源管理的目標與任務，包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業(yè)的人力資源部門應該完成的目標任務。 無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務 ,主要包括以下三個方面： 保證組織對人力資源的需求得到 最大限度的滿足；最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展；維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。 然而，就人力資源管理的專業(yè)部門來說，其任務主要有以下幾項：規(guī)劃；分析；配置；招聘；維護；開發(fā)。 2、與“經(jīng)濟人”假設相應的管理方式是什么？ 答：以經(jīng)濟人假設為指導思想，必然導致嚴密控制和監(jiān)督的管理方式，采取所謂的“任務管理”的措施，其主要特點如下： 管理工作的特點在于提高勞動生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務，而不是考慮人的感情。管理就是 為完成任務而進行計劃、組織、指導和監(jiān)督。 管理是少數(shù)人的事，與一般員工無關。員工的任務就是聽從指揮，努力生產(chǎn)。 在獎勵制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產(chǎn)積極性，同時對消極怠工者予以嚴懲。 以權力和控制體系來保護組織并引導員工。 3、怎樣培育和發(fā)揮團隊精神 ？ （ 1）明確合理的經(jīng)營目標。要在目標的認同上凝聚在一起，形成堅強的團隊，以激勵人們團結(jié)奮進。因此，我們要有導向明確、科學合理的目標，把經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一 部門、每一個人 都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與組織總目標緊密結(jié)合在一起。 （ 2）增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結(jié)在自己的周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事 業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟，等等。 （ 3）建立系統(tǒng)科學的管理制度。以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié) 調(diào)、有序、高效運行的重要保證。 （ 4）良好的溝通和協(xié)調(diào)。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動的一致，兩者都是形成集體的必要條件。 （ 5）強化激勵，形成利益共同體。即通過建立有效的物質(zhì)激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的組織命運共同體。 （ 6）引導全體員工參與管理。這樣組織能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為組織發(fā)展出謀劃策。 4、什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃的作用？ 人力資源規(guī)劃是指一個組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標和人力資源 現(xiàn)狀，為滿足其在為了環(huán)境中人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需要，而科學地預測在未來的環(huán)境變化中人力資源的需求和供給狀況，制定人力資源獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，一確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和個人價值的體現(xiàn)。它是人力資源管理的重要組成部分，其目的是為了最有效第利用現(xiàn)有人力資源和吸引人才。 作用主要有：第一，保障組織發(fā)展所需要的人力資源，即在充分研究組織現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)和規(guī)模、人力資源市場供求關系和發(fā)展趨勢、組織對未來人力資源要求的基礎上，制定相應的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求；第二，促使技術和其他工作流程 變革，提高競爭優(yōu)勢；第三，提高人員配置和使用效率，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，避免盲目引進人才和人才流失的惡性循環(huán)；第四，優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，使員工數(shù)量、質(zhì)量、年齡、知識結(jié)構(gòu)等趨于合理；第五，有力于搞好培訓、職業(yè)生涯設計等工作，促進人力資源開發(fā)；第六，有有利于管理者進行科學有效的管理決策；第七，幫助適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、勞動合同法、職業(yè)教育法和社會保障條例等。 5、人力資源規(guī)劃的編制程序 。 人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：預測未來的人力資源供給；預測未來的人力資源需求；供給 與需求的平衡；制定能滿足人力資源需求的政策和措施；評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更新 6、在人力資源短缺或過剩時組織應該做出什么樣的決策？ 人力資源短缺時，需要增加新的人員補充。補充的途徑有外部招聘、內(nèi)部晉升、人員接任計劃、技術培訓計劃等。同時企業(yè)人員凈補充階段也是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時機。 人力資源過剩時一般的平衡辦法有退休、辭退和工作分享。工作分享要以降低薪資水平為前提；辭退是最為有效的辦法，但會產(chǎn)生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體系為后盾，提前退休是 一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。 7、進行人力資源投資收益分析與人力資源投資決策分析的程序是怎樣的？ 組織對于人力資源投資收益分析評價的一般程序主要包括以下四個步驟： （ 1） 準確估算其投資方案的現(xiàn)金流出量； （ 2） 確定資本成本的一般水平； （ 3） 確定投資方案的收入現(xiàn)值；（ 4）通過收入現(xiàn)值和所需投資支出比較，評價投資收益。 人力資源投資分析的一般程序主要包括以下幾個步驟：確定投資目標收集有關人力資源投資決策的資料提出人力資源投資的備選方案 通過定量分析對備選方案進行初步評價對備選方案進行定性分析確定最 優(yōu)方案 8、工作分析要收集哪些方面的信息 ？ 工作分析一般要進行七個問題的調(diào)查：（ 1）用誰（ who）；（ 2）做什么 (what)；（ 3）何時 (when)；（ 4）在哪里 (where)；（ 5）如何 (how)； （ 6）為什么 (why)；（ 7）為誰 (for whom)。 進行四個方面的分析：（ 1）工作名稱分析，（ 2）工作規(guī)范分析，（ 3）工作環(huán)境分析，（ 4）工作條件分析 9、什么是招聘？招聘有什么作用？ 招聘是招募和聘用的總稱，是指通過各種信息途徑尋找和確定工作候選人，以充足的數(shù)量和質(zhì)量來滿足組織需要的人力資源需求的 過程。 作用有三點：第一： 確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競爭力。第二：改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，增強組織的創(chuàng)新能力。（ 3）擴大 組織知名度，吸引潛在人才。 10.甄選的流程： （ 1）應聘接待；（ 2）事前交談和興趣甄別；（ 3）填寫申請表；（ 4）素質(zhì)測評；（ 5）復查面試；（ 6）背景考察；（ 7）體格檢查。 11、培訓的基本內(nèi)容有哪些？ 員工培訓的內(nèi)容主要有兩個方面：即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)。職業(yè)技能方面主要包括基本知識技能和專業(yè)知識技能。企業(yè)應把培訓的重點放在專業(yè)知識和技能上。職業(yè)品質(zhì)方面主要包括職業(yè)態(tài)度、責 任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣等，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工的知識水平和技能已不再是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態(tài)度、觀念對企業(yè)生產(chǎn)力及企業(yè)效益的影響日益加強。因此，企業(yè)不僅應該要求員工有良好的職業(yè)知識技能，還應要求員工有良好的職業(yè)品質(zhì)，這樣才能保證員工不僅有能力，而且有動力作好工作。員 工培訓應注重職業(yè)品質(zhì)方面的教育和引導，通過培訓，建立起企業(yè)和員工、員工和員工之間的相互合作、相互信任的關系。 12、員工培訓程序 。 一般來說，員工培訓的基本程序是：第一，培訓需求分析，確定企業(yè)績效 方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正。第二，制定培訓計劃。第三，設計培訓課程。第四，培訓效果評估。 13、培訓效果評價的方法 培訓效果是指在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用于工作的程度。只有當培訓的效果得到評估后，整個培訓過程才算結(jié)束。在對培訓效果進行評估時，需要研究以下問題：培訓后員工的工作行為是否發(fā)生了變化？這些變化是不是培訓引起的？這些變化是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標？下一批受訓者在完成相同的培訓后是否會發(fā)生相同的行為變化？只有當企業(yè)能在培訓和工作績效之間建立聯(lián)系時，才能確保培訓是成功的。 對培訓的效 果可以通過以下幾個指標進行評估： 第一，反應。即測定受訓者對培訓項目的反應，主要了解培訓對象對整個培訓項目和項目的某些方面的意見和看法，包括培訓項目是否反映了培訓需求，項目所含各項內(nèi)容是否合理和適用等。這可以通過面談、問卷調(diào)查的方法搜集評價意見。但應該注意，這種意見可能帶有主觀性和片面性，即使這些意見是客觀的，也僅僅是看法而不是事實，不足以說明培訓的實際效果和效益。可以將這些信息作為改進培訓內(nèi)容、培訓方式、教學進度 等方面的建議，或綜合評估的參考，但不能作為評估的結(jié)果。 第二，學習。即測試受訓者對所學的原理 、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。這項指標可以用培訓后的考試、實際操作測試來考察。如果在培訓前和培訓后對培訓對象都進行過同樣的測試，通過兩次測試結(jié)果的比較，更容易了解培訓的效果。如果受訓者沒有掌握應該掌握的東西，說明培訓是失 敗的。如果受訓者只是在書面上掌握了所學的知識和技能，但不能把所學的東西運用到實際工作中，培訓仍然不能算成功。 第三，行為。即測定受訓者經(jīng)過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。這是考察培訓效果的最重要的指標。但由于這種行為的變化受多種因素的影響，如工作經(jīng)驗 的逐步豐富、有效的激勵、嚴格的監(jiān)督等，都可能對員工的行為產(chǎn)生影響，因此可采用控制實驗法進行測量，即將員工分為實驗組和控制組。實驗組為受訓員工，控制組為不參加培訓的員工，同時對這兩組人員進行事先測試和時后測 試，將兩組人員的測試結(jié)果進行交叉比較，以此對培訓效果作出評估。 第四，成果。即測定培訓對企業(yè)經(jīng)營成果具有何種具體而直接的貢獻，如生產(chǎn)率的提高、質(zhì)量的改進、離職率的下降和事故的減少等有多少是由于 培訓引起等。這可以用統(tǒng)計方法、成本效益分析法來測量。 14、績效管理的程序 。 橫向程序：（ 1）界定績效（ 2） 設計績效考核系統(tǒng)（ 3）實施績效考核（ 4）對績效考核記錄進行分析和評價（ 5）反饋結(jié)果與修正誤差 縱向程序：一般是按照組織層級，即先基層，再中層，最后高層，形成自下而上的過程。對不同層級，不僅績效管理者不同，而且績效管理的內(nèi)容也不同。 15、在績效考核中，合格的考核者應該具備哪些條件？ 第一，考核者應該了解被考察者的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容。第二，考核者員應該了解考核的標準、程序和辦法，懂得如何避免績效考核系統(tǒng)可能出現(xiàn) 的偏差。第三，考核者有考核動力。這會直接影響考核的質(zhì)量。第四，考核者應該公正客觀，不懷偏見。 16、如何針對不同類型的員工開展不同的績效反饋面談？ （ 1）對考評成績優(yōu)秀者以鼓勵為主，幫助制定發(fā)展規(guī)劃，不要隨便承諾什么。 （ 2）對考評成績較差者，應該幫助分析原因，提出改正意見，切忌不分青紅皂白，亂批一通。 （ 3）對年齡大、工齡長的考評者，要肯定他們的過去，耐心而關切，幫他們出主意。 （ 4）對于自我感覺過于良好的考評者，要幫助他們實事求是分析績效，不要潑冷水，也不要開空頭支票。 17、基本工資制度設計的程序或步驟。 1）組織付酬原則與政策的制定（包括：組織對員工本性、價值及其作用的認識；組織對薪酬作用的認識 ；實施薪酬分配的基本原則；薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的選擇標準等）；（ 2）工作分析（包括：工作調(diào)查、編寫崗位工作說明書及資格說明書）；（ 3）工作評價（工作評價的結(jié)果，將產(chǎn)生表明各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性貨幣值）；（ 4）工資結(jié)構(gòu)設計；（ 5）工資狀況調(diào)查及 數(shù)據(jù)收集；（ 6）工資分級與定薪；（ 7）工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。 18、影響薪酬制度的外部因素和內(nèi)部因素有哪些？ 影響薪酬設定的因素是多方面的，這些因素可以分為內(nèi)部因素和外部因素兩種。 （一） 內(nèi)部因素 影響薪 酬設定的企業(yè)內(nèi)部因素有許多，主要涉及如下幾個方面： 1 企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)與內(nèi)容。在勞動密集型的企業(yè)中，員工主要從事簡單的體力勞動，勞動成本在總成本中占很大比例；在高科技企業(yè)中，高技術員工占主導，這些員工從事的是科技含量高的腦力勞動，因此勞動力成本在總成本中比 重不大。這兩種類型企業(yè)的薪酬策略必定不同。 2. 企業(yè)的組織文化。組織文化對薪酬設定有重要的影響，企業(yè)通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在勞動力市場中的競爭地位。 3. 企業(yè)的支付能力。經(jīng)營比較成功的企業(yè)會傾向于支付高于勞動力市場水平的薪酬。這種 支付能力一般只能夠決定薪酬設定的最高限額，如何合理 設定薪酬，還需考慮其它諸多因素。 4. 員工。通常，如果企業(yè)希望員工能夠進行某種行為，那么它就必須在員工一出現(xiàn)這種行為時，就給予該員工以獎勵。因此員工的個人業(yè)績水平是 薪酬設定的重要影響因素。另外員工的資歷、經(jīng)驗、潛力、技能也會影響薪酬的設定。 （二） 外部因素 外部因素也涉及多方面內(nèi)容，它們是： 1. 地區(qū)、行業(yè)特點。這些特點也包括了倫理道德觀和價值觀。例如在講求“平均主義”的社會中，薪酬設定的等級差異就不會很大。 2. 當?shù)厣钏?。當?shù)厣钏教岣吡?，員工對個人生活期望就會提高，這給企業(yè)造成了較高的薪酬壓力。 3. 國家政策、法規(guī)。許多國家和地區(qū)對薪酬設定的下限和性別歧視問題都有相應的規(guī)定。 4. 勞動力市場狀況。勞動力市場上某種人才的供求失衡，以及競爭對手之間的人才競爭，這些都會直接影響薪酬的設定。 19、試比較主要工資制度的優(yōu)缺點。： （ 1）崗位（職務）工資制建立在崗位評價的基礎上，只對崗不對人，崗位判別決定工資差別。崗位工資制完全以崗位決定工資，不直接一人掛鉤，易崗易薪，薪隨崗變。它強調(diào)同崗同酬，工資與崗位責權利保持一致，具有很強的調(diào)節(jié)功能和一定的 激勵 功能。缺點是：不能反映崗位內(nèi)部存在的能力差異和工作貢獻差異；崗位工作分析需要一定的開發(fā)成本。 （ 2）技能（職能）工資制將勞動或職務執(zhí)行能力作為決定基本工資的主要因素。它突出個人能力，既與職務掛鉤，又與個人能力掛鉤，兼容了崗位之間的勞動差別和崗位內(nèi)部的個人能力差異。優(yōu)點是：鼓勵員工鉆研技能，有利于組織靈活使用勞動力，調(diào)節(jié)功能較強。缺點是：技能（職能）工資建立沒有將勞動報酬與員工的實際貢獻聯(lián)系起來，激勵功能較弱；技能（職能）工資建立在勞動技能或職能執(zhí)行能力的評價基礎之上，不僅需要 較高的評價體系給予支撐， 而且還需要較高的管理水平與之相適應，開發(fā)成本和運行成本較高。 （ 3）績效工資制以企業(yè)經(jīng)濟效益和員工個人的實際貢獻為主要依據(jù)來決定報酬。優(yōu)點是：員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別優(yōu)良員工的勞動積極性；由于工資成本隨銷售額、利潤等指標的變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本較低。缺點是：導致員工注重短期績效而忽視長期績效；容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關系；導致員工忽視售后服務等非銷售 任務；員工收入穩(wěn)定性差。 （ 4）結(jié)構(gòu)工資制根據(jù)若干個勞動因素來 綜合決定報酬。它具有兼容不同工資長處的優(yōu)點，有利于合理安排種類員工的工資關系，調(diào)動各方面員工的勞動積極性，因此適用范圍較為廣泛。但實行結(jié)構(gòu)工資制，不僅需要合理制定不同工資之間的比例關系，做好定崗、定員等基礎管理工作，還要建 立崗位測評體系和績效評估體系。因此需要付出較高的開發(fā)成和執(zhí)成本。 20、職業(yè)生涯管理的重要性 。職業(yè)生涯管理是滿足人才需求，留住人才之手段。搞好員工職業(yè)生涯管理可以最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的才華與潛能， 提高企業(yè)經(jīng)濟效益。處理好員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展的關系，使員工個人目標與企業(yè)整體目標統(tǒng) 一，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。 職業(yè)生涯規(guī)劃是滿足人才需求，留住人才之手段 對于一個人才而言，盡管待遇較高，才能也得到了發(fā)揮，但如果沒有適當?shù)穆殑眨睦硪彩遣黄胶獾?。因此人們對能力的大小有一個認同理念，往往認為職稱和職務的高低是一個人能力大小、貢獻多少的體現(xiàn)。如果不能量其才，任其職，擔任 一定的角色，人才也難以留住。 職業(yè)生涯規(guī)劃可以最大限度地調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，充分發(fā)揮其才華與潛能我們知道員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容之一，是對個人進行分析。通過分析認識自己、了解自己、估計自己的能力，評價自己的智能；確認 自己的性格，判斷自己的情緒；提出自己的特點，發(fā)現(xiàn)自己的答案；明確自己的優(yōu)勢，衡量自己的差距。以此來開發(fā)自己，改變自己，設計塑造自己，跨越自己的障礙。成功地把握自己扮演自己。使自己的才能得到 充分發(fā)揮，使自己得到適應發(fā)展，所以職業(yè)生涯規(guī)劃能解決“潛能發(fā)揮”的問題。 通過職業(yè)生涯規(guī)劃，可選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)，確定符合自己興趣與特長的生涯路線。正確設定自己的人生目標，運用科學的方法，采取有效的行動，化解人生發(fā)展中的危機與陷阱，使人生事業(yè)發(fā)展獲得成功，擔當起一定的社會角色，實現(xiàn)自己的人生理想。所以，職業(yè)生涯規(guī)劃能解決“社 會角色”的穩(wěn)定問題。 21、如何調(diào)查員工職業(yè)生涯滿意度并對其加以管理？ 根據(jù)設計好的測評工具，進行滿意度測評，掌握、了解職工的職業(yè)興趣、能力及行為傾向、價值觀等，為早、中、后期員工制定不同的職業(yè)生涯規(guī) 劃，幫助員工更新知識和掌握技能，滿足組織發(fā)展對人才的需求，保持組織的人力資源優(yōu)勢。 22、員工保障管理體系建設的原則。 1、保障人權、滿足社會成員基本生活需求原則 2、普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則。 3、社會保障的范圍和標準與社會經(jīng)濟發(fā)展水平 相適應的原則。 4 公平與效率相結(jié)合的原則。 5、政事分開原則。社會保障行政管理和基金運營要由不同機構(gòu)負責。 6、管理服務社會化和法制化的原則。 23、我國醫(yī)療保險制度存在的問題及改革思路是什么？ 我國醫(yī)療保險存在的主要問題是保障覆蓋面低和保障數(shù)額和標準低，不能滿足人們?nèi)罕姷男枨螅荒苓m應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。 改革方向：（ 1）實行用人單位和員工個人共同繳納醫(yī)療保險費的機制，建立基本養(yǎng)老基金，實現(xiàn)社會化管理。（ 2）建立統(tǒng)籌基金和個人賬戶相結(jié)合的基本醫(yī)療保險制度，發(fā)揮社會互助共濟和個人自我保障的作用。（ 3）擴大 覆蓋面，使城鎮(zhèn)所有用人單位及其員工，都要參加基本醫(yī)療保險。（ 4） 提高統(tǒng)籌層次。 24、養(yǎng)老保險制度的主要類型及特點是什么？ 主要類型有投保資助型：它是通過立法來保證強制企業(yè)和員工按照規(guī)定投保，建立老年社會保障基金。 強制儲蓄型：是一種固定繳費的模式，對繳費率有具體規(guī)定，待遇由所繳費用及利息決定。 國家統(tǒng)籌型：是一種典型的福利型的養(yǎng)老保險制度。由國家或雇主全部負擔員工的養(yǎng)老保險費，員工個人不繳納。缺點是資金來源單一。 社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合的基本養(yǎng)老保險：是我國在世界上首創(chuàng)的一種新型的基本醫(yī)療保險制度。該 制度在基本養(yǎng)老保險基金的籌集上采用傳統(tǒng)型的基本養(yǎng)老保險費用的籌集模式，即由國家、企業(yè)和個人共同負擔；基本養(yǎng)老保險基金實行社會互濟；在基本養(yǎng)老金的計發(fā)上采用結(jié)構(gòu)式的計發(fā)辦法，強調(diào)個人賬戶養(yǎng)老金的激勵因素和勞動貢獻差別。該制度既吸收了傳統(tǒng)醫(yī)療保險制度的優(yōu)點，又借鑒了個人賬戶模式的長處；級體現(xiàn)了傳統(tǒng) 意義上的社會保險的社會互濟、分散風險、保障性強的特點，又強調(diào)了員工的自我保障意識和激勵機制。 25、解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？解決勞動爭議的途徑和方法如下： 通過勞動爭議委員會進行調(diào)解 勞動法規(guī)定，在組織內(nèi)部 可以設立勞動爭議調(diào)解委員會。它由員工代表、組織代表和工會代表三方組成。勞動爭議調(diào)解委員會所進行的調(diào)解活動是群眾自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點。勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議有申請、受理、調(diào)查、調(diào)解、制作調(diào)解協(xié)議書 等步驟。 通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決 勞動爭議仲裁委員會由勞動行政主管部門的、同級工會和組織三方代表組成，勞動爭議仲裁委員會主任由勞動行政主管部門的負責人擔任。勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構(gòu)為仲裁委員會的辦事機構(gòu)，負責辦理仲裁委員會的日常事物。勞動爭議仲裁委員會是一 個帶有司法性質(zhì)的行政執(zhí)行機關，其生效的仲裁決定書和調(diào)解書具有法制強制力。勞動爭議仲裁時應遵循如下原則：調(diào)解原則，及時、迅速原則，一次裁決原則等。一般來說， 勞動爭議仲裁的步驟有：受理案件階段、調(diào)查取證階段、調(diào)解階段、裁決階段、執(zhí)行階段。 通過人民法院處理勞動爭議 26、勞動關系的主要內(nèi)容和法律特征是什么？ 基本內(nèi)容包括：員工與組織之間在工作時間、休息時間、勞動報酬、勞動安全衛(wèi)生、勞動紀律與獎懲、勞動福利保險、職業(yè)教育培訓、勞動環(huán)境等 方面形成的關系。 勞動法所規(guī)范的勞動關系主要有以下三個方面的法律特征：（ 1）勞動關系是在現(xiàn)實勞動過程中發(fā)生的關系，與員工有直接的聯(lián)系。（ 2）勞動關系的雙方當事人，一方是員工，另一方是提供生產(chǎn)資料的員工所在的組織，如企業(yè)、事業(yè)組織、行政部門等。（ 3）勞動關系的一方員工要成為另一方 組織的成員，并遵守組織的內(nèi)部勞動規(guī)則。 27、勞動合同的特征有哪些？ 勞動合同是合同的一種，它具有合同的一般特征，即合同是雙方的法律行為，而不是單方的法律行為；合同是當事人之間的協(xié)議，只有當事人在平等自愿、協(xié)商一致的基礎上達成一致時，合同才成立；合同是合法行為，不是違法行為，合同一經(jīng)簽訂，就具有法律約束 力。勞動合同除具有上述一般特征外，還有其自身的基本特征： 一、勞動合同的主體是特定的。必須一方是具有法人資格的用人單位或能獨立承擔民事責任的經(jīng)濟組織和個人；另一方是具有勞動權利能力和勞動行為能力的勞動者。 二、勞動者和用人單位在履行勞動合同的過程當中，存在著管理關系，即勞動者一方必須加入到用人單位一方中去，成為該單位的一名職工，接受用人單位的管理并依法取得勞動報酬。 三、勞動合同的性質(zhì)決定了勞動合同的內(nèi)容在法定條款基礎上經(jīng)協(xié)商確定，是法定與協(xié)商相結(jié)合的協(xié)議。即勞動合同的許多內(nèi)容必須遵守國家的法律規(guī)定，如工資 、保險、保護、勞動安全等，而當事人之間對合同內(nèi)容的協(xié)商余地較小。 四、在特定條件下，勞動合同往往涉及第三人的物質(zhì)利益，即勞動合同內(nèi)容往往不僅限于當事人的權力 和義務，有時還需涉及勞動者的直系親屬在一定條件下享受的物質(zhì)幫助權。 28 確定薪酬水平有什么要求？ 確定薪酬水平既要體現(xiàn)內(nèi)部公共性，又要體現(xiàn)外部競爭性。（ 1）內(nèi)部公平性：薪酬要按照勞動者的勞動數(shù)量和質(zhì)量來分配，并且，從事相同工作的員工，得到的報酬是相同的。（ 2）外部競爭性：一個組織的薪酬水平與其他類似組織的薪酬水平大體相等。（ 3）內(nèi)部公平性影響員工的勞動 積極性，外部競爭性影響員工的忠誠度和就業(yè)的長期性，并且影響潛在員工的質(zhì)量。 案例分析題 飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤 1990 年 10 月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有 75 萬元，員工幾十 問題 1：請結(jié)合案例，談談企業(yè)應如何搞好招聘工作？ 應如何規(guī)劃和建設自己所需的人才隊伍？ 通過案例分析，請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。 (4)通過分析案例，你有什么體會？ 答：（ 2） 凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。 人 力資源規(guī)劃作為預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。 從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的 預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求。 為了制定科學的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預測方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗規(guī)則、單元預測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應 的預測方法。 總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設計企業(yè)管理的方方面面，在具體設計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。 問題 2： 1、請結(jié)合案例，談談企業(yè)應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 2、 通過分析案例，你有什么體會？ 請說明開發(fā)和管理人力資源的重 要性。 答： 1 如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災難，實際上，世界上任何形式的災難，大都是 “ 人的災難 ” ，這其實才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。 做企業(yè)的人，不可能不知道 “ 人才對企業(yè)的至關重要性 ” ，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢？ 從根本上來說，飛龍集團陷入困境 的 主要原因： 以董事或總經(jīng)理為核心的企業(yè) 決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風格。如飛龍集團采用的 “ 一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的 ” 市場營銷策略和教育、管理員工的方案；在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。 企業(yè)中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、 沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴重損失。 由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理（參見中國人力資源開發(fā) 1999 年第 1 期拙作）?！边x拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。 飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“ 致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。 企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。 市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。 按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。 作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析 、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。 答： 2 在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。 （答到這里也可） 張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是： （ 1） 通過合理的管理，實現(xiàn)人力 資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大人的有效技能最大地發(fā)揮。 （ 2） 通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。 （ 3） 培養(yǎng)全面發(fā)展的人。 實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。 在這里，我們認為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。 （ 1） 對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了 “ 人 ”這一資源 ，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。 （ 2） 對人力資源管理部門。人不僅是被管理的 “ 客體 ” ，更是具有思想、感情、主觀能動性的 “ 主體 ” ，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。 （ 3） 對一般管理者。任何管理者都不可能是一個 “ 萬能使者 ” ，更多的應該是扮演一個 “ 決策、引導、協(xié)調(diào) ” 屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。 （ 4） 對一個普通員工。任何人都想掌握 自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。 現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。 （ 1）人力資源管理對一個國家的意義 目前，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質(zhì)”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發(fā)管理。只有一個國家的 人力資源得到了充分的開發(fā)和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現(xiàn)。針對個人，有個潛能開發(fā)、技能提高、適應社會、融入組織、創(chuàng)造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。 （ 2）人力資源管理對一個企業(yè)的意義 對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。 對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。 對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織，通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性等。 （ 3）人力資源管理對個人的 意義 對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。 工作職責分歧 一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。 問題： (1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決 ?有何建議 ? (2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生 ?(3)你認為該公司在管理上有何 需改進之處 ? 答： 1 對 于 服務工應該表揚 對操作工來講，我們要分析他為什么會把大量的機油灑在機床的周圍，到底有什么用意，必須調(diào)查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應該給予批評。 對車間主任也應適當?shù)呐u ，管理方式存在問題。 2 為防止類似的問題 再次 發(fā)生，應 該 對 工作 說明書進行修改 。 對操作工要增加一 條： 在工作的時候要保持周圍環(huán)境的清潔 ， 要求操作工對清潔環(huán)境承擔一定的保潔的責任 ， 灑了 機油 要負責清掃。 事情發(fā)生之后，我們應該及時匯報上級 ，對服務工和勤雜工也應當加上一條，要完成車間安排的相關或緊急的任務。 3 要根據(jù)實際情況來 進行工作 分析 和評價，并制定工作說明書。 要 既 有分工 又 有協(xié)作，重新定位，把操作工、服務工 和勤雜工 的 崗位 職責 進一步 明確，而且為了防止互相推諉，該增加的項目要增加，目的是為了保證工作的順利進行。 此外，該公司要注意培育和發(fā)揮團隊精神。 （或答）： 1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇，在這里服務工做了不是份內(nèi)的活，應該予以表揚，適當?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。 2、（ 1）、作為一個車間主任來說也應該適當?shù)呐u。沒有一 個合理、完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎？ A、對職務書進行修改，增加這一項。 B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。 C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。 E、對后勤工來講也可以增加相應的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務。 F、從案例知， “ 車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃 ” 、 “ 車間主任威脅說要把他解雇 ” 。作為一個車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜合素質(zhì)，樹立 正確觀念，改變工作作風，公平、公正待人。增強領導者自身的影響力。進一步提高領導水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。（ 2）對操作工要批評教育 ,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知， “ 機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面 ” ，何為 “ 處于可操作狀態(tài) ” ，機床周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)？ 3、 A、根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務說明書進行修改。保證工作的順利進行。 B 公司在管理上，可以讓一些 有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。 波音公司的新計算機系統(tǒng) 1990 年，西雅圖波音商用航空集團公司準備 問題：你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？ 如何確定具體的培訓目標？ 你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由 本公司自己來組織實施比較合適？為什么？ 無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。 1 答 以在崗培訓為主，鼓勵員工業(yè)余自學，針對少數(shù)業(yè)務骨干和特別差的員工開展少量離崗培訓。 2 答 對該公司員工培訓的內(nèi)容主要有兩個方面：即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì) 具體的培訓目標： 職業(yè)技能方面 培訓目標應確定在能熟練操作、應用新的計算機系統(tǒng)上 職業(yè)品質(zhì)方面，主要包括職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣等 培訓目標應該讓全體員工高度重視新計算機系統(tǒng)對他們提出的更高的責任感的 要求及團隊合作意識 3 答 由企業(yè) 自己培訓既懂得本公司內(nèi)部的情況，懂得自己專業(yè)內(nèi)部的特點。但理論上不見得上得去，在實踐上不見得跟不上。而且還要專門搞一套人來做培訓。外面的人培訓呢在方式、理論、內(nèi)容方面都沒有內(nèi)部的好。外請人員培訓的新 ， 但第一，會帶來有些成本外流。第二，在培訓的效果上能不能更好的結(jié)合本公司的實際情況進行培訓。 所以，內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)部為主，以利節(jié)約成本。 4 答 培訓計劃主要包括： （ 1）培訓對象（ 2）培訓目標（ 3）培訓時間（ 4）培訓實施機構(gòu)（ 5）培訓方法、課程、教材（ 6）培訓設施 一家百貨公司的工資制 度 我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入， 90 問題： 1、該百貨公司實行什么類型的工資制度？ 2、分析該百貨公司工資制度的特點和作用。 1 答： 該百貨公司實行的是以績效工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制度。 2 答： 結(jié)構(gòu)制是結(jié)構(gòu)工資制的簡稱，它是指由若干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資形式。結(jié)構(gòu)工資制在實踐中運用較廣泛，大多數(shù)組織的工資形式都可歸類為結(jié)構(gòu)工資制。 結(jié)構(gòu)工資制有以下幾個特點。 第一，工資由若干個工資部分或工資單元組成。 第二，通過復合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬。 第三， 各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式 結(jié)構(gòu)工資制根據(jù)若干個勞動因素來綜合決定報酬。它具有兼容不同工資長處的優(yōu)點，有利于合理安排各類員工的工資關系，調(diào)動各方員工的勞動積極性。因此，結(jié)構(gòu)工資制的適應范圍較為廣泛。事實上，組織選擇最多的工資形式是結(jié)構(gòu)工資制。大多數(shù)組織組織都是從自己的實際情況出發(fā)，采取突出某個勞動因素，兼顧其他勞動因素的形式來決定報酬的。 但現(xiàn)實的結(jié)構(gòu)工資制，不僅需要合理制定不同工資之間比例關系，做好定崗、定員等基礎管理工作，還需要建立崗位測評體系和績效評估體系，因此需要付出較高的開發(fā)成 本和執(zhí)行成本。 阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 阿莫可公司（ Amoco）是設在芝加哥 問題： 1、你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？ 2、如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？ 1 答： 阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個非常優(yōu)秀的企業(yè)管理系統(tǒng)原因在于： （ 1）公司對職工生涯管理的認識非常深刻，提到了生命線的高度加以控制。公司經(jīng)理知道其重要性，他們關心才能通道就如同關心石油通道一樣?？梢?，他們相當重視人的發(fā)展，明白沒有人的發(fā)展就不會有企業(yè)的發(fā)展。這是相當可貴的。 （ 2）該系統(tǒng)特別重視與員工的溝通，體現(xiàn)了公司的人本管理思想。 2 答： 針對不同類型的員工制定不同的職業(yè)生涯管理方案。比如對工人、專業(yè)技術人員等進行不同的職業(yè)生涯管理。 針對處于職業(yè)生涯不同時期的員工分別進行不同的管理。增加對職業(yè)中、后期的員工進行職業(yè)生涯管理。 /（或答）： 阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個比較合理的職業(yè)管理系統(tǒng)，它通過四個關鍵的組成部分，教育、評估、發(fā)展、結(jié)果，然后把他們有機的結(jié)合。 如果要改進，我提供的建議是職業(yè)管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)，要去做的工作，組織在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做 出規(guī)劃和設計，并為自己實現(xiàn)職業(yè)目標而積累知識，開發(fā)技能的過程，它通過選擇職業(yè)、選擇組織、選擇工作崗位，在工作技能達到提高，職位得到晉升、才能發(fā)揮來實現(xiàn)。一個人的職業(yè)生涯設計的再好，如果不進入特定的組織就無從談起。首先組織的職業(yè)管理應該從招聘新員工時就應該開始，提供較為現(xiàn)實的企業(yè)與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達給應聘者，使他們盡可能真實的了解組織，另一方面要盡可能全面了解候選人，為新員工發(fā)展奠定好的開端在進入組織初期的主要任務：了解職工興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到適合的職業(yè)軌道上 .崗 前培訓，引導新員工。 .挑選和培訓新員工的主管 .4.分配給新員工一項工作 ,對工作表現(xiàn)和潛能進行考察 ,并及時給與初期績效反饋 .幫助其學會如何工作 .5.協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃 .職業(yè)生涯中期 ,這個年齡段的員工大都有了明確的職業(yè)目標 ,組織要保證員工合理的職位輪換和晉升 .為員工設置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道 .到職業(yè)后期階段 ,員工退休問題必須提到議事日程 ,組織有責任幫助員工認識接受這一個客觀事實 ,并幫助每一個即將退休的員工制度退休計劃 ,同時組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業(yè)生涯。 天龍航空食品公司 的員工考評 羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū) 問題： 1、你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法 ? 2、羅蕓對老馬績效的考評合理嗎 ?老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ? 3、天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方 ?你建議該公司應做哪些改革 ? 1 答： 首先 從總體上羅蕓給老馬打 6 分，然后開始考慮 怎么給老馬的 各項的分數(shù)， 就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法，印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。 2 答： 羅云對老馬的考評不合適。這顯然是分數(shù)打低了一點。 他對老馬有成見，而 且， 他 擔 心老馬上來后對他的主任位子構(gòu)成危險。 3 答： 公司應做的以下改進： （ 1）考評是對過去工作反 應 。（ 2）分項考評。（ 3）量化考評 :提拔干部要競爭上崗，條件公開。 競爭上崗要求人力資源部主持公開、公平等方面。 （或答）： 1羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打 6 分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法，。 2（ 1）羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。 （ 2） A印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。 B公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括 有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。 我想作為地區(qū)經(jīng)理應該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應該的。 3（ 1）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方 ?由印象考評法改進為績效考評法?？?效評估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。（ 2） 天龍公司應根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。 做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應。 績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以同考績標準有所不同，績效考評不能在主觀上摻入提拔的標準，應提倡競爭上崗，條件公開。 某公司的員工招聘 某公司在發(fā)展的過程中，由于業(yè)務的 分析提示： 1、該公司在招聘員工的 程序上忽視的首要環(huán)節(jié)是什么？ 沒有明確空缺職位的要求 2、該公司在甄選員工的過程中存在什么問題？ 甄選過程中缺乏各個用人部門的參與 3、如果你的公司想要招聘人員，那么你從這個案例中得到哪些經(jīng)驗和教訓？ 要遵循招聘的程序 面試人員應該有相應的部門人員參與 要讓應聘人員了解該公司的情況和職位的要求 加薪，為何令所有人不滿 鴻運餐廳坐落于 S 市中心的一條繁華街道上，主要 分析提示： 1試分析引起鴻運餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。 從案例來看，矛盾的起源是廚房幫工和服務員之間的對抗。廚房幫工認為她們工作辛苦，工作環(huán)境 也差，卻只能拿 800 元的定額工資，而服務員工作環(huán)境好，除了月薪 600 元，還可以得到不少小費。但服務員認為他們的個人素質(zhì)和職業(yè)化程度要比廚房幫工高?？梢钥闯鲆瘌欉\餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因是雙方都感覺到薪酬不公平。 2試分析鴻運餐廳加薪導致所有人不滿的原因。 加薪之后，卻導致所有人不滿，主要原因是加薪隨意性大，沒有考慮崗位的價值以及員工的業(yè)績。 3請你向鴻運餐廳老板提交一份如何加薪的建議。 （ 1）在加薪之前要進行薪酬調(diào)查，要確保薪酬外部公平；還要進行崗位分析和評價；加薪減薪要有制度，不能存在隨意性。（ 2）要 有合理的薪酬體系。要有分層分類的薪酬體系；薪酬要與業(yè)績掛鉤。（ 3）薪酬可與其他制度配套。例如福利、晉升等。 賈廠長的管理模式 賈炳燦同志是 1984 年調(diào)任上海液壓 問題 賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？ 如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？ 分析提示： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦， 在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有 “ 社會人 ” 假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。 這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 招聘中層管理者的困難 遠洋精密機械公司在最近幾年招募中 問題 1： （ 1）可見這家公司招募中層管理者真不容易，請解釋員工招聘的作用。 （ 2）公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么？ 答 （ 1）員工招聘的作用： 第一，確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競爭力；第二，改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，增強組織的創(chuàng)新能力； 第三，擴大組織知名度，吸引潛在人才；第四，促進員工的合理流動，發(fā)揮員工的潛能，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置； 答 （ 2）員 工保障管理體系建設的原則： 保障人權，滿足社會成員基本生活需求的原則 普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障體系共同奉行的一條基本原則； 社會保障的范圍和標準與經(jīng)濟發(fā)展水平相適應的原則 公平與效率結(jié)合原則； 政事分開 原則。社會保障行政管理和資金運營要由不同機構(gòu)負責； 管理服務社會化 和 法制化 原則。 問題 2： (1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎 ?(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議 ? 答： 1這個公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。在這個案例里面，一開始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi) 部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識的技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。 2那么產(chǎn)生問題的原因是什么呢 ?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。一個可能是員工的素質(zhì)確實比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分 析問題的原因。通過工作分析，確認哪個中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標準定實。第二個就是為什么招本專業(yè)的學生后又走了呢 ?那問題是兩年周期比較長，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么當然他就不會搞砸，這個問題也就不會發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法，外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由。就是說，不是永遠 在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會走。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進行培訓。如此一來，這個問題就能解決。 華為的 人力資源體系基礎 請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司的人力資源體系基礎。 答： 人力 資源管理理論 告訴我們，解決問題的方法之一就是運用系統(tǒng)性的方法收集有關方面的各種信息，確定組織中各個職位的工作職責，權限，關鍵績效，考核指標，對任職者的基本要求等，這就是工作分析所要做的工作。 工作分析能使工作目標，職權范圍與工作流程與規(guī)范變化適應組織變革與發(fā)展的需求。在以下情況下組織最需要工作分析：當心的組織建立，需要分解和確定各項工作內(nèi)容和條件時，當組織發(fā)展變化而使工作內(nèi)容發(fā)生或產(chǎn)生心的工作內(nèi)容時，當制度發(fā)生變革或新技術，新方法的應用使工作性質(zhì)發(fā)生變化時。 華為公司在確立企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略目標時，根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要 ，及時將人力資源管理提升到戰(zhàn)略人力資源管理的高度，及時進行戰(zhàn)略人才配置，即：引進資質(zhì)需要的人員，通過集體辭職，全員歸零，重新聘崗的方式，建立有效的人員推出機制以輸出不能滿足組織需要的人員，努力形成并完善“員工能進能出，崗位能上能下，收入能增能減”的用人分配機制，使企業(yè)有了不斷發(fā)展的生機和活力。 同時，該企業(yè)通過工作分析的方法，將企業(yè)人力資源管理部門更具人力資源管理的工作內(nèi)容和流程分為：招聘配置部，薪酬考核部，任職資格管理不，員工培訓部四大支柱，同時配套 以榮譽部和人事部。各部門職責清楚，權限明確，從而保證戰(zhàn)略 人力資源管理過程中招聘配置，培訓開發(fā)，績效管理，職業(yè)發(fā)展管理工作卓有成效，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，在全企業(yè)建立選育用留緊密聯(lián)系，功能齊全的人力資源管理體系。 正是這些先進的人力資源管理理念，使深圳華為公司從一個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短十幾年時間里，發(fā)展成為利潤最高，研發(fā)投入率最高的中國電子信息百強企業(yè)之一。 蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃 請用人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃理論來分析 蘇澳玻璃 公司的人力資源規(guī)劃。 答 : 編制人力資源規(guī)劃的工作程序 根據(jù)組織戰(zhàn)略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。同時要注意總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃及各項業(yè)務計劃之間的銜接和平衡，提出調(diào)整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規(guī)劃應包括：規(guī)劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內(nèi)容、制定者、制定時間。 1規(guī)劃時間段。確定規(guī)劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結(jié)束。若是長期的人力資源規(guī)劃，可以長達 5 年以上；若是短期的人力資源規(guī)劃，如年度人力資源規(guī)劃，則為 1 年。 2規(guī)劃達到的 目標。確定達到的目標要與組織的目標緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時要簡明扼要。 3情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據(jù)。未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內(nèi)，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據(jù)。 4具體內(nèi)容。這是人力資源規(guī)劃的核心部分，主要包括以下幾個方面： 1）項目內(nèi)容 2）執(zhí)行時間 3）負責人 4）檢查人 5）檢查日期 6）預算 5規(guī)劃制定者。規(guī)劃制定者可以是一個人，也可以是一 個部門。 6規(guī)劃制定時間。主要指該規(guī)劃正式確定的日期。 一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議 死者梁某原在深圳市某設計院任高級工程師， 1994 年 問題：申訴人的申訴和仲裁機構(gòu)的裁決是否合理 ?請用勞動保障的有關理論分析。 答：此案爭議的焦點在于： 1梁某的死亡是否應按因工死亡的待遇處理； 2梁某的撫養(yǎng)生活補助費應如何認定。關于焦點一，根據(jù)梁某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。關于焦點二，設計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿 18 周歲，不屬撫 養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多 (有 10 多個 )，梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責任應予認定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于 1995 年 10 月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。 一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。 這套方案的特點：強 調(diào)個人努力與 問題：這套方案是否合理可行 ?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。 答：這套方案是比較合理的。 現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構(gòu)設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理 “ 認識人性、尊重人性、以人為本 ” 的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企 業(yè)的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義： (1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性、尊重人性、以人為本。 (2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術 3P 模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位 (POST)職責；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效 (PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設計工資 (PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣逐步使公司的管理走 上 “ 法制化 ” 軌道，避免 “ 人治 ” 、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。 請您刪除一下內(nèi)容， O( _ )O 謝謝！ 2015 年中央電大期末復習考試小抄大全，電大期末考試必備小抄，電大考試必過小抄After earning his spurs in the kitchens of The Westin, The Sheraton, Sens on the Bund, and a sprinkling of other top-notch venues, Simpson Lu fi nally got the chance to become his own boss in November 2010. Sort of. The Shanghai-born chef might not actually own California Pizza Kitchen (CPK) but he is in sole charge of both kitchen and frontof- house at this Sinan Mansionsstalwart. Its certainly a responsibility to be the head chef, and then to have to manage the rest of the restaurant as well, the 31-year-old tells Enjoy Shanghai. In hotels, for example, these jobs are strictly demarcated, so its a great opportunity to learn how a business operates across the board. It was a task that management back in sunny California evidently felt he was ready for, and a vote of confi dence from a company that, to date, has opened 250 outlets in 11 countries. And for added pressure, the Shanghai branch was also CPKs China debut. For sure it was a big step, and unlike all their other Asia operations that are franchises, they decided to manage it directly to begin with, says Simpson. Two years ago a private franchisee took over the lease, but the links to CPK headquarters are still strong, with a mainland-based brand ambassador on hand to ensure the business adheres to its ethos of creating innovative, hearth-baked pizzas, a slice of PR blurb that Simpson insists lives up to the hype. They are very innovative, he says. The problem with most fast food places is that they use the same sauce on every pizza and just change the toppings. Every one of our 16 pizza sauces is a unique recipe that has been formulated to complement the toppings perfectly. The largely local customer base evidently agrees and on Saturday and Sunday, at least, the place is teeming. The kids-eat-for-free policy at weekends is undoubtedly a big draw, as well as is the spacious second-fl oor layout overlooked by a canopy of green from Fuxing Park over the road. The company is also focusing on increasing brand recognition and in recent years has taken part in outside events such as the regular California Week. Still, the sta are honest enough to admit that business could be better； as good, in fact, as in CPKs second outlet in the popular Kerry Parkside shopping mall in Pudong. Sinan Mansions has really struggled to get the number of visitors that were envisaged when it first opened, and it hasnt been easy for any of the tenants here, adds Simpson. Were planning a third outlet in the city in 2015, and we will probably choose a shopping mall again because of the better foot traffic. The tearooms once frequented by Coco Chanel and Marcel Proust are upping sticks and coming to Shanghai, Xu Junqian visits the Parisian outpost with sweet treats. One thing the century-old Parisian tearoom Angelina has shown is that legendary fashion designer Coco Chanel not only had style and glamor but also boasted great taste in food, pastries in particular. One of the most popular tearooms in Paris, Angelina is famous for having once been frequented by celebrities such as Chanel and writer Marcel Proust. Now Angelina has packed up its French ambience, efficient service, and beautiful, comforting desserts and flown them to Shanghai. At the flagship dine-in and take-out space in Shanghai, everything mimics the original tearoom designed from the beginning of the 20th century, in Paris, the height of Belle Epoque. The paintings on the wall, for example, are exactly the same as the one that depicts the landscape of southern France, the hometown of the owner； and the small tables are intentional imitations of the ones that Coco Chanel once sat at every afternoon for hot chocolate. The famous hot chocolate, known as LAfricain, is a luxurious mixture of four types of cocoa beans imported from Africa, blended in Paris and then shipped to Shanghai. Its sinfully sweet, rich and thick as if putting a bar of melting chocolate directly on the tongue and the fresh whipped cream on the side makes a light, but equally gratifying contrast. It is also sold in glass bottles as takeaway. The signature Mont-Blanc chestnut cake consists of three parts: the pureed chestnut on top, the vanilla cream like stuffing, and the meringue as base. Get all three layers in one scoop, not only for the different textures but also various flavors of sweetness. The dessert has maintained its popularity for a century, even in a country like France, perhaps the worlds most competitive place for desserts. A much overlooked pairing, is the Paris-New York choux pastry and N226 chocolate flavored tea. The choux pastry is a mouthful of airy pecan-flavored whipped cream, while the tea, a blend of black teas from China and Ceylon, cocoa and rose petals, offers a more subtle fragrance of flowers and chocolate. Ordering these two items, featuring a muted sweetness, makes it easier for you to fit into your little black dress. Breakfast, brunch, lunch and light supper are also served at the tearoom, a hub of many cultures and takes in a mix of different styles of French cuisines, according to the management team. The semi-cooked foie gras terrine, is seductive and deceptive. Its generously served at the size and shape of a toast, while the actual brioche toast is baked into a curved slice dipped with fig chutney. The flavor, however, is honest: strong, smooth and sublime. And you dont actually need the toast for crunchiness. This is the season for high teas, with dainty cups of fine china and little pastri