（工商管理專(zhuān)業(yè)論文）個(gè)人績(jī)效管理分析——以工行四川分行為例.pdf

摘要 隨著入世后過(guò)渡期的結(jié)束，中國(guó)銀行業(yè)將面臨著更加激烈的競(jìng) 爭(zhēng)。多家外資銀行在中國(guó)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或辦事處，有的外資銀行通 過(guò)直接入股的方式，進(jìn)入中國(guó)金融市場(chǎng)，1 1 3 家城市商業(yè)銀行也在引 入外資或民營(yíng)投資者，處理不良資產(chǎn)，進(jìn)行公司治理和業(yè)務(wù)流程的 重組，努力達(dá)到國(guó)際先進(jìn)銀行的標(biāo)準(zhǔn)，近年成立的部分股份制銀行 更是利用其靈活的管理機(jī)制，吸引了大量國(guó)有商業(yè)銀行的優(yōu)秀人才， 參與到中國(guó)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之中。為在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，各家銀行更加重 視人力資源管理，把人作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。而績(jī)效管理作為 人力資源管理的核心內(nèi)容，具有實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要功能，促 進(jìn)企業(yè)和員工績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的重要功能。因此，績(jī)效管理己成為決 定銀行能否在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵因素之一。 通過(guò)股改上市，工商銀行已經(jīng)從國(guó)有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變成了上市的 股份制銀行。隨著其組織結(jié)構(gòu)的變化，工商銀行提出了打造國(guó)際一 流商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)此，其績(jī)效管理體系也要相應(yīng)予以完善。 從工商銀行的員工績(jī)效管理現(xiàn)狀來(lái)看，系統(tǒng)內(nèi)員工績(jī)效管理體系尚 未完全建立，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)未能有效貫徹到績(jī)效管理中去等系列問(wèn) 題的存在，導(dǎo)致其績(jī)效管理不能有效支持其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。因此， 本文研究目的在于以工行四川分行個(gè)人績(jī)效管理為例，分析其存在 的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的個(gè)人績(jī)效管理方案。 論文以工行四川分行的績(jī)效管理作為實(shí)證研究，分析該行推行 績(jī)效管理的必要性和可行性。本文共分四個(gè)部分，第一部分介紹了 個(gè)人績(jī)效管理的基本理論和3 6 0 度考核、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分 卡三種個(gè)人績(jī)效管理工具。第二部分分析了工行四川分行員工績(jī)效 管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。在前二部分的基礎(chǔ)上，第三部分提出了 工商銀行股改上市后的員工績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)。運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 和平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理工具，通過(guò)企業(yè)、部門(mén)、崗位的層層分解， 將工行四川1 分行的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到了具體崗位，建立了高層管理人 員、中層管理人員、基層管理人員和一般員工三個(gè)層面的員工關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)體系。方案還將績(jī)效管理與人員招聘、薪酬激勵(lì)、員工培 訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位管理等人力資源管理接口進(jìn)行了對(duì)接，完 善了績(jī)效管理的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用。最后，方案對(duì)參與績(jī)效管理的相關(guān)責(zé) 任主體的職責(zé)進(jìn)行了明確，為績(jī)效管理的實(shí)施提供了組織及人員保 障，同時(shí)進(jìn)行了總體評(píng)價(jià)，說(shuō)明該方案在工行四川分行現(xiàn)有條件實(shí) 施是具有可行性、操作性。 關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行績(jī)效管理 a b s t r a c t w i t ht h ee n d i n go ft h ei n t e r i mf o rc h i n ae n t e r i n gi n t ow t o ，b a n k s o fc h i n aw i l lb ef a c ew i t hf i e r c e rc o m p e t i t i o n ：m a n yf o r e i g nb a n k i n g i n s t i t u t i o n sa r eo p e r a t e di nc h i n a ：s o m ef o r e i g nb a n k se n t e r sc h i n e s e f i n a n c i a lm a n e tb ys h a r es t o c kd i r e c t l y ；1 1 3c o m m e r c i a lb a n k st r yt h e i r b e s tt or e a c ht h el e v e lo fi n t e r n a t i o n a lp e r f e c tb a n k sb ya b s o r b i n g f o r e i g nc a p i t a lo rp r i v a t ec a p i t a l ，d e a l i n gw i t hb a da s s e t s ，m a n a g i n g c o m p a n ya n dr e s c h e d u l i n go p e r a t i o np r o c e s s ；s o m el i m i t e d l i a b i l i t y b a n k sh a se s t a b l i s h e di nr e c e n ty e a r st a k i n gm o r ea d v a n t a g eo ft h e i r f l e x i b l e m a n a g e m e n ts y s t e m t oa b s o r be x c e l l e n tt a l e n t sw o r k i n gi n s t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s ，t oc o m p e t ew i t ho t h e rb a n k si nc h i n e s e f i n a n c i a lm a r k e tw i t hs t r o n gs t r e n g t h i no r d e rt ow i nt h ec o m p e t i t i o n ， c h i n e s eb a n k sb e g i nt oa t t a c ht op e r s o n n e lm a n a g e m e n ta n dm a k et h e p e r s o nb et h ek e yf a c t o ro fd e v e l o p m e n t a n db e i n gt h ec e n t r a lc o n t e n t o f p e r s o n n e lm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a nm a k et h e o b j e c to fe n t e r p r i s ec o m et r u e a n dp u s h e n t e r p r i s ea n de m p l o y e e p e r f o r m a n c et op r o c e s si n s i s t e n t t h e r e f o r et h ee m p l o y e ep e r f o r m a n c e p l a y so n eo fk e yr o l e si nt h ec o m p e t i t i o no fc h i n e s eb a n k s b yr e f o r m i n g ，i c b ch a sc h a n g e df r o ms t a t e o w n e dc o m m e r c i a l b a n dt o l i m i t e d - l i a b i l i t yb a n k w i t ht h ec h a n g eo ft h en a t u r e o f c o n s t r u c t i o n ，i c b cs u g g e s t sa no b j e c tt oc o n s t r u c ta ni n t e m a t i o n a l h i g h - c l a s sc o m m e r c i a lb a n k f o rt h a to b j e c t t h ee m p b y e ep e r f o r m a n c e s y s t e ms h o u l db er e f o r m e da n dp r o m o t e da c c o r d i n g l y b u tt h ep r e s e n t s i t u a t i o ni st h a ts y s t e m a t i ce m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sn o t b e e nc o n s t r u c t e dc o m p l e t e l y , t h ek i n d so fp e r f o r m a n c ec h e c k i n ga r et o o m a n y , a n dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sn o ta p p l i e di ne x e r c i s e ，a l l t h o s ec a u s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tn o tt op r o m o t et h er e a l i z a t i o no f 1 o b j e c t t h e r e f o r e ，t h i sw r i t i n g i st o a n a l y z ep r o b l e m se x i s t i n g i n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti ni c b ca n dt op u tf o r w a r dr e l e v a n tm e t h o d s p a p e ma r et a k i n g t h es i c h u a nb r a n c ho fi c b cp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta se m p i r i c a lr e s e a r c h ，a n a l y s i so ft h ei m p l e m e n t a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf i n n so ft h en e e df o ra n df e a s i b i l i t y t h i s w r i t i n gi n c l u d e sf o u rp a r t s t h ef i r s tp a r ti n t r o d u c e st h ee s s e n t i a lt h e o r y o fe m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h et h r e ek i n d so fm e t h o d s o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h a ti s3 6 0c h e c k i n g ( o v e r a l lc h e c k i n g ) ， k p i ，b s c t h es e c o n dp a r ta n a l y s e sp r o b l e m se x i s t i n gi nt h ep r e s e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a c c o r d i n gt ot h ef i r s tt w op a r t s ，t h et h i r dp a r t s u g g e s t sap r o j e c tf o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fi c b ce n t e r i n gc h i n a s t o c km a r k e t t h ep r o j e c td i s t r i b u t e st h eo b j e c t st oe a c hc o n c r e t ej o b p o s tb yl a y e r i n ge n t e r p r i s e ，d e p a r t m e n t ，w o r kp o s i t i o nw i t hk p i ，b s c k p ii sc o n s t r u c t e dw i t ht h r e el a y e ri n c l u d i n gt h eh i g h - c l a s sm a n a g e r i a l p e r s o n s ，m i d d l e c l a s sm a n a g e r i a lp e r s o n s ，e s s e n t i a lm a n a g e r i a lp e r s o n s a n dg e n e r a le m p l o y e e a l s o ，t h ee m p l o y m e n ts a l a r y , t r a i n i n g ，j o bp l a n a n d m a n a g e m e n t a r er e l a t e dt ot h i s p r o j e c t ，w h i c hp r o m o t e s t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f i n a l l y , o b l i g a t i o n sr e l a t e dt op e r s o n s w h od i v i d e di nt h ep r o j e c t ，s e c u r et h ee n f o r c e m e n to ft h ep r o j e c t i nt h e l a s tp a r t ，t h ep r o j e c ti se v a l u a t e do na w h o l e ，c o n f i r m i n gt h a tp r o j e c ti s f l e x i b l ea n dp r a c t i c a l k e y w o r d s ：c o m m e r c i a lb a n k s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 2 西南財(cái)經(jīng)大學(xué) 學(xué)位論文原創(chuàng)性及知識(shí)產(chǎn)權(quán)聲明 本人鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨(dú) 立進(jìn)行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本 論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)過(guò)的作品成果。對(duì)本 文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。 因本學(xué)位論文引起的法律結(jié)果完全由本人承擔(dān)。 本學(xué)位論文成果歸西南財(cái)經(jīng)大學(xué)所有。 特此聲明 學(xué)位論文作者簽名：鄭治軍 2 0 0 7 年5 月1 9 日 刖吾 如何有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)? 如何持續(xù)提高員工績(jī)效? 績(jī)效管 理給我們提供了一個(gè)很好的依據(jù)和平臺(tái)?！捌髽I(yè)管理= 人力資源管 理”，“人力資源管理= 績(jī)效管理”，世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對(duì)績(jī)效 管理的定位與表述，突顯了員工績(jī)效管理的重要性。但同時(shí)績(jī)效管 理卻是企業(yè)界共識(shí)的“軟肋”，無(wú)論是身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)家，還是精干 高效、訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人都困惑于“讓我歡喜，讓我優(yōu)”的局 面，績(jī)效管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的瓶頸與短板，這與績(jī)效 管理在人力資源管理中“顯赫的身份”、“核心的地位”是難以匹配 的。隨著金融競(jìng)爭(zhēng)的加劇、組織結(jié)構(gòu)的變革和戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，作 為中國(guó)銀行業(yè)一員的工商銀行，對(duì)績(jī)效管理的重視程度也日益提高。 但是，作為工商銀行自身來(lái)講，對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位、績(jī)效管 理體系不全、考核指標(biāo)繁多等一系列問(wèn)題的存在，導(dǎo)致績(jī)效管理不 能有效支撐工商銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，亟待建立一套科學(xué)、合理的員工 績(jī)效管理體系。 本文對(duì)工行四j 1 1 分行員工個(gè)人績(jī)效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提 出了其績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，深入分析了存在問(wèn)題的原因。在此 基礎(chǔ)上，構(gòu)建了工行四川分行個(gè)人績(jī)效管理方案。方案運(yùn)用了3 6 0 度考核法、平衡計(jì)分法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等現(xiàn)代績(jī)效管理工具，結(jié) 合了銀行業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，考慮了工行四川分行過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的 發(fā)展情況。方案中貫穿了兩條主線(xiàn)，一是在員工層面上，結(jié)合實(shí)際 構(gòu)建了以高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及一般員工 三個(gè)層面為核心的員工績(jī)效管理體系。二是在績(jī)效管理的內(nèi)容上， 從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效開(kāi)發(fā)五個(gè)方面 的內(nèi)容對(duì)工行四川分行個(gè)人績(jī)效管理方案進(jìn)行了完善。 我相信，此套方案對(duì)工行四川分行個(gè)人績(jī)效管理將會(huì)有著現(xiàn)實(shí) 的借鑒意義。 第一章績(jī)效管理方法綜述 1 1績(jī)效管理 一、績(jī)效管理的概念 績(jī)效( p e r f o r l l l a n c e ) ，也稱(chēng)業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，指人們從事 某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。績(jī)效管理是系統(tǒng)地對(duì)一個(gè)組織或 員工所具有的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給予獎(jiǎng)懲，以促進(jìn)系統(tǒng)自身價(jià)值的 實(shí)現(xiàn)。績(jī)效管理是人們?cè)诳偨Y(jié)評(píng)價(jià)績(jī)效的基礎(chǔ)上，于2 0 世紀(jì)7 0 年 代后期提出的概念，8 0 年代后期和9 0 年代早期，隨著人們對(duì)人力資 源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jī)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可 的人力資源管理過(guò)程。在績(jī)效管理思想發(fā)展的過(guò)程中，人們對(duì)績(jī)效 管理的認(rèn)識(shí)也經(jīng)歷了一個(gè)逐步發(fā)展的過(guò)程，關(guān)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)， 主要存在以下三種觀點(diǎn)： 1 、績(jī)效管理是對(duì)組織績(jī)效的管理，即組織績(jī)效說(shuō)罾。英國(guó)學(xué)者 羅杰斯( r o g e r s ) 和布瑞德魯普( b r e d r u p ) 是持有這種觀點(diǎn)的代表 人物。這種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)，其核心在于 決定組織戰(zhàn)略以及通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序等來(lái)加以實(shí) 施。這種觀點(diǎn)雖然承認(rèn)個(gè)體因素即員工受到技術(shù)、結(jié)構(gòu)等變革的影 響，但卻并不是績(jī)效管理所要考慮的主要對(duì)象。 2 、績(jī)效管理是對(duì)員工績(jī)效的管理，即員工績(jī)效說(shuō) 。艾恩斯沃 斯、奎因和斯坎奈爾是持這種觀點(diǎn)的代表人物。這種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效 管理是組織對(duì)員工的工作成績(jī)及其發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)估和獎(jiǎng)懲，忽視了 績(jī)效管理也具有對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行管理的功能。 3 、績(jī)效管理是對(duì)組織和對(duì)員工績(jī)效的管理，即綜合說(shuō)。持這 種觀點(diǎn)的代表人物是考斯泰勒等管理學(xué)者。這種觀點(diǎn)將績(jī)效管理看 ?？?jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施什 愚、顧衛(wèi)俊著一北京：電子工業(yè)出版社，2 0 0 6 4 ，第5 、1 6 頁(yè)。 o 績(jī)效管理，付亞和、許玉林編_ 上海：復(fù)旦大學(xué)m 版社，2 0 0 3 8 ，第6 1 頁(yè) o 績(jī)效管理，付亞和、許玉林編一上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2 0 0 3 8 ，第6 1 頁(yè)。 o 績(jī)散管理，付亞和、許玉林編_ 上海：復(fù)旦大學(xué)j 版社，2 0 0 3 8 ，第6 1 頁(yè)。 2 作是管理組織和員工績(jī)效的綜合體，承認(rèn)績(jī)效管理既具有管理組織 績(jī)效的功能，又具有管理員工績(jī)效的功能。 事實(shí)上，績(jī)效包括員工績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和組織績(jī)效三個(gè)方面， 相應(yīng)地，績(jī)效管理也包括員工績(jī)效管理、部門(mén)績(jī)效管理和組織績(jī)效 管理三個(gè)方面。員工績(jī)效和組織績(jī)效是相互關(guān)聯(lián)的，組織績(jī)效層層 分解到每個(gè)工作崗位，就是員工績(jī)效，只要每個(gè)崗位的績(jī)效實(shí)現(xiàn)了， 組織的績(jī)效也就實(shí)現(xiàn)了。由此可見(jiàn)，組織績(jī)效是員工績(jī)效的指導(dǎo)和 前提，而員工績(jī)效則是組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。 二、績(jī)效的內(nèi)容 績(jī)效管理是一個(gè)封閉的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的過(guò)程包括：績(jī)效計(jì)劃、 績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與績(jī)效開(kāi)發(fā)五個(gè)過(guò)程?？?jī)效管理循 環(huán)類(lèi)似于戴明循環(huán)( 著名的質(zhì)量管理p d c a 循環(huán)，以發(fā)明者戴明命名， 即p l a n 、d o 、c h e c k 、a c t i o n ) ，它是一個(gè)流程和體系，始于績(jī)效計(jì) 劃，歷經(jīng)績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談，終于績(jī)效開(kāi)發(fā)， 而績(jī)效開(kāi)發(fā)又成為下一個(gè)循環(huán)的始點(diǎn)，因而，績(jī)效管理是一個(gè)不斷 提升的閉環(huán)，體現(xiàn)了最為經(jīng)典的現(xiàn)代管理理念一完善無(wú)止境。 圖卜1 績(jī)效管理循環(huán)圖 1 、績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效計(jì)劃是指確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò) 嗍效管理，杜映梅著一- 北京：中國(guó)發(fā)展出版社。2 0 0 6 6 ，第2 1 頁(yè)。 3 程。關(guān)于績(jī)效計(jì)劃的制定過(guò)程，有的認(rèn)為是一個(gè)自下而上的過(guò)程， 還有的認(rèn)為是一個(gè)自上而下的過(guò)程。自上而下的方法是由企業(yè)層面 直接根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)管理法的原理，按照職責(zé)逐 級(jí)分解，保證員工工作方向的一致性。但是這種方式有兩個(gè)問(wèn)題， 一是在管轄幅度過(guò)寬的情況下，為下級(jí)制定目標(biāo)要花費(fèi)很大的工作 量；二是績(jī)效目標(biāo)在逐級(jí)分解的過(guò)程中容易出現(xiàn)信息遞減。自下而 上的方法是由員工根據(jù)自己的工作職責(zé)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，各級(jí)管理者 層層匯總下屬員工的目標(biāo)作為自己的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，最后形成企業(yè) 的績(jī)效目標(biāo)。這種方法存在的問(wèn)題是，員工偏好選擇自己容易完成 的工作內(nèi)容作為主要目標(biāo)，或者選擇目標(biāo)分散，無(wú)法形成合力，將 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)交由員工決定，可能與企業(yè)真正需要的目標(biāo)相悖。 績(jī)效計(jì)劃的制定實(shí)際上既包括自上而下的過(guò)程，又包括自下而上的 過(guò)程，是一個(gè)全面的目標(biāo)溝通和對(duì)話(huà)的過(guò)程。 2 、績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效輔導(dǎo)是指在績(jī)效計(jì)劃制定后，績(jī)效考核之前直線(xiàn)經(jīng)理與員 工的持續(xù)績(jī)效溝通和員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析過(guò)程。管 理者和員工通過(guò)自下而上和自上而下的溝通制定了績(jī)效計(jì)劃，形成 了績(jī)效合約，是否意味著就等著對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，而不再進(jìn)行 溝通或管理了呢? 答案是否定的。一方面，企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境 是在不斷變化的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)境變化、組織機(jī)構(gòu)的變革、企業(yè)戰(zhàn) 略等決定績(jī)效計(jì)劃的諸多因素也在隨之而變化，因而要根據(jù)這些因 素的變化及時(shí)調(diào)整企業(yè)的績(jī)效計(jì)劃，否則其績(jī)效計(jì)劃就會(huì)偏離企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至可能與之南轅北轍、背道而馳。另一方面，員工 對(duì)待工作的主觀態(tài)度和工作中遇到的客觀障礙也需要及時(shí)排除，否 則，我們雖然按照形式進(jìn)行了績(jī)效考核，考核的結(jié)果如果不理想， 就很難實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，與績(jī)效管理的初衷也是相違背的。因此，客 觀需要管理者在績(jī)效計(jì)劃制定之后，績(jī)效考核之前之段時(shí)間里對(duì)員 工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)?？?jī)效輔導(dǎo)是連接績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效考核的中間環(huán)節(jié)， 也是績(jī)效管理循環(huán)中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者 管理水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要環(huán)節(jié)，這個(gè)過(guò)程的好壞直接影響績(jī)效管 理的成敗。 3 、績(jī)效考核 績(jī)效考核是運(yùn)用績(jī)效考核工具，對(duì)員工績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià) 的過(guò)程?？?jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)績(jī)效管理的重要性體 現(xiàn)在兩個(gè)方面：管理方面和發(fā)展方面。從管理的角度看，績(jī)效考核 結(jié)果可以為人力資源管理的各個(gè)層面提供服務(wù)；從個(gè)人的發(fā)展角度 看，績(jī)效考核為評(píng)估個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績(jī)效提供了一個(gè)反饋渠 道。 4 、績(jī)效反饋 、 績(jī)效反饋是讓被評(píng)估者了解自己的績(jī)效狀況并將管理者的期望 傳達(dá)給員工?？?jī)效反饋的目的主要是：讓員工了解自己在本績(jī)效周 期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，雙方達(dá)成對(duì)評(píng) 估結(jié)果一致的看法；探討績(jī)效未合格的原因所在并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì) 劃；管理者向員工傳達(dá)組織的期望；雙方對(duì)下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo) 進(jìn)行協(xié)商，形成個(gè)人績(jī)效合約。 5 、績(jī)效開(kāi)發(fā) 績(jī)效開(kāi)發(fā)是對(duì)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用。當(dāng)在績(jī)效反饋面談中雙方對(duì)現(xiàn) 狀達(dá)成一致意見(jiàn)時(shí)，就可以根據(jù)具體情況形成書(shū)面計(jì)劃。比如，員 工能力需要提高，就要安排相關(guān)的培訓(xùn)。員工態(tài)度需要改善，就要 說(shuō)服并鼓勵(lì)他采取正確的態(tài)度。同時(shí)，績(jī)效開(kāi)發(fā)還表現(xiàn)在薪酬分配、 崗位調(diào)整、職業(yè)生涯規(guī)劃等等方面。 1 2 績(jī)效管理的3 6 0 度考核法 3 6 0 度考核也稱(chēng)全方位反饋考核，它是指由被考核者本人以及與 他有密切關(guān)系的人，包括被考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)和( 或) 客 戶(hù)( 包括內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)) 以及被考核者本人擔(dān)任考核者，從 多個(gè)角度對(duì)被考核者本人進(jìn)行3 6 0 度的全方位考核，再通過(guò)反饋程 序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的的一種績(jī)效考核技術(shù)回。根據(jù)3 6 0 度考核法，通常是按照自我考核、上級(jí)考核、同級(jí)考核、下級(jí)考核、 客戶(hù)考核五個(gè)層次進(jìn)行考核。自我考核是被考核人對(duì)自己的工作表 現(xiàn)進(jìn)行反省和評(píng)價(jià)，其內(nèi)容一般包括工作總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和自我評(píng) 價(jià)等。上級(jí)是被考核者的直接上級(jí)，通常也是績(jī)效考核中最主要的 考核者。同事是與被考核者朝夕相處的人，他們是觀察最深入、了 解最透徹，也最熟悉被考核者的技能、方法和成果。在一般的商業(yè) 銀行中，由下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行考核不太常用，即使在開(kāi)放的西方商業(yè) 銀行中，下級(jí)考評(píng)上級(jí)亦是最近十年來(lái)的新生事物。盡管是新生事 物，但它在銀行民主作風(fēng)的培養(yǎng)、銀行員工之間凝聚力的提高方面 起著重要作用。在某些情況下，客戶(hù)是惟一能夠在現(xiàn)場(chǎng)觀察員工績(jī) 效的人，在這種情況下，他們就成了最好的績(jī)效信息來(lái)源。 我們把3 6 0 度考核設(shè)想成一個(gè)圓圈，被考核者處于圓心，上級(jí) 考核者處于0 度位置，順時(shí)針旋轉(zhuǎn)9 0 度為同級(jí)考核，旋轉(zhuǎn)1 8 0 度為 下級(jí)考核，旋轉(zhuǎn)2 7 0 度為客戶(hù)考核，中間為被考核者本人的自我考 核。用圖表示為： 圖1 - 23 6 0 度考核示意圖 3 6 0 度考核的優(yōu)點(diǎn)在于：信息是從上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶(hù)多方 位收集的，這些信息來(lái)自于與被考核者工作相關(guān)的方方面面，因此， o 績(jī)效管理，杜映梅著，一北京：中國(guó)發(fā)展出版社，2 0 0 5 6 ，第2 1 5 頁(yè) 6 用這種方法考核比較全面，得到的考核信息角度更多，使得考核結(jié) 果更客觀；考核者來(lái)自于不同層次，而且每個(gè)層次的考核者都有一 定數(shù)量，考核結(jié)果取平均值，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè) 人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差；由于考核采取不計(jì)名方式，使考核者能夠客觀 地進(jìn)行考核，減少了考核者的顧慮；增進(jìn)了整個(gè)企業(yè)內(nèi)員工的相互 了解，促進(jìn)了員工在以后的工作中能換位思考，從而加強(qiáng)了部門(mén)之 間的溝通，化解了矛盾，增強(qiáng)了配合；被考核者在接受他人考核的 同時(shí)，有同等的權(quán)利考核他人，員工參與性高、感覺(jué)好。3 6 0 度考核 也存在一定的缺點(diǎn)，如小組成員可能串通一氣統(tǒng)一打高分或多數(shù)人 串通給某個(gè)人或某部分人打低分，使其所得分?jǐn)?shù)與員工績(jī)效完成真 實(shí)情況不符。 盡管3 6 0 度考核存在一定缺點(diǎn)，但從總體上看，這種考核方法 擴(kuò)大了考核者的范圍與類(lèi)型，增加了員工考核角度，收集的考核信 息更加全面，很大程度上能夠有效保證考核的準(zhǔn)確性、客觀性和全 面性。據(jù)調(diào)查，入選擇財(cái)富雜志的1 0 0 0 家企業(yè)中，超過(guò)9 0 的 企業(yè)已經(jīng)將3 6 0 度考核的某些部分運(yùn)用于職業(yè)發(fā)展和績(jī)效考核中， 如日本的三菱銀行、德國(guó)德意志銀行、美國(guó)聯(lián)邦銀行等。 1 3 績(jī)效管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法( k p i ) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，k p i ) 是企業(yè)經(jīng) 營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)考核體系o 。隨著管理實(shí)踐的發(fā)展，戰(zhàn)略在企業(yè)管 理中的地位受到高度重視，如何有效實(shí)施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)關(guān)注的 焦點(diǎn)，企業(yè)越來(lái)越需要一種把績(jī)效管理和戰(zhàn)略結(jié)合在一起的評(píng)價(jià)體 系，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)正是適應(yīng)了這種需求應(yīng)運(yùn)而生的。k p i 是指企業(yè)宏 觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是衡量企業(yè) 戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并獲得持續(xù) 發(fā)展。通過(guò)k p i ，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)落地，傳遞企業(yè) 。戰(zhàn)略與戰(zhàn)略恪績(jī)效管理肪振邦著，一北京；經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2 0 0 5 5 ，第1 0 5 頁(yè)。 7 的價(jià)值導(dǎo)向，有效激勵(lì)員工，促進(jìn)企業(yè)和員工績(jī)效的改進(jìn)與提升。 k p i 強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，而不是和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有關(guān) 的所有指標(biāo)，它實(shí)際上提供了一種管理思路：作為績(jī)效管理，應(yīng)該 抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行管理：通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將員工的行為引向 組織的目標(biāo)方向。 一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分類(lèi) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)包含了三個(gè)層面的指標(biāo)：一是企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)， 它是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來(lái)的；二是部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是根 據(jù)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門(mén)職責(zé)來(lái)確定；三是員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)， 是由部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。通過(guò)關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)，我們將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，并 通過(guò)層層分解，落實(shí)到了具體崗位上，使得員工個(gè)體的績(jī)效管理與 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，使得員工的行動(dòng)目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 高度一致。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 1 分解 + i 企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 1 分解 + l 部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) i 1 分解 l 員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)i 廣 i - j 圖1 - 3 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理關(guān)系示意圖 員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，主要包括高層管理者、中層管理者、基層 管理者及一般員工三個(gè)層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。員工績(jī)效是結(jié)果和行 為過(guò)程的集合體，處在不同層次和擔(dān)任不同角色的員工反映其工作 績(jī)效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所占的權(quán)重是不一樣的。高層要做正確地做事， 中層要正確的做事，基層要把事做正確。所以在設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 時(shí)，就要考慮關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)員工中的分配。一般說(shuō) 來(lái)，高層管理者由于對(duì)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，其對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)有更 大的責(zé)任，應(yīng)相應(yīng)增加其財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重。相對(duì)來(lái)說(shuō)，中層管理者 應(yīng)相應(yīng)增加經(jīng)營(yíng)服務(wù)類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重。同時(shí)，在一個(gè)企業(yè)中，履行不 同職能的員工對(duì)企業(yè)績(jī)效所發(fā)揮的作用是不同的，由此決定了其對(duì) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的責(zé)任有所不同。前臺(tái)部門(mén)比后臺(tái)部門(mén)的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán) 重大，職能部門(mén)一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重偏小，經(jīng)營(yíng)服務(wù)類(lèi)指標(biāo)權(quán) 重最大。 二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則 建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，必須遵循的原則是：要體現(xiàn)企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點(diǎn)；能清晰描述績(jī)效考核對(duì)象的工作產(chǎn)出； 針對(duì)每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取了績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出 的相對(duì)重要性等級(jí)；能追蹤績(jī)效考核對(duì)象的實(shí)際績(jī)效水平，以便將 考核對(duì)象的實(shí)際表現(xiàn)與要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照。此外，在具體設(shè)定 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)時(shí)，還必須遵循s m a r t 原則。s 代表s p e c i f i c ，意思 是目標(biāo)應(yīng)該是明確的?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)該用明確具體的描述性語(yǔ)言，以 便每個(gè)人都能理解為同一意思，才能更好地激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。 m 代表m e a s u r a b l e ，意思目標(biāo)應(yīng)該是可度量的，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)是為了 能夠根據(jù)計(jì)劃控制員工的行為，因此計(jì)劃必須采用可衡量的方式表 述，才能對(duì)員工行為進(jìn)行有效的反饋。a 代表a t t a i n a b l e ，意思是 目標(biāo)應(yīng)該是可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)不能定得過(guò)高，也不能定得過(guò)低，要在 付出努力、在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)，達(dá)到調(diào)動(dòng)員工的潛力和積極性即 可。r 代表r e a l i s t i c ，意思是目標(biāo)應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)的。假設(shè)的，不可觀 察或證明的目標(biāo)都是不現(xiàn)實(shí)的，不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)上沒(méi)有任何執(zhí)行意義 的。t 代表t i m e - - b o u n d ，意思是目標(biāo)應(yīng)該是有時(shí)間限制的。沒(méi)有時(shí) 間性的目標(biāo)是沒(méi)有意義的，只會(huì)助長(zhǎng)員工的懶惰情緒。 三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的類(lèi)型一般分為結(jié)果型和行為型兩種類(lèi)型。 結(jié)果型是指員工在特定的條件下必須要達(dá)到的階段性成果，大多可 以用數(shù)量來(lái)衡量的指標(biāo)。行為型是指員工完成目標(biāo)成果過(guò)程中行為 表現(xiàn)必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)要求?？?jī)效指標(biāo)無(wú)論是結(jié)果型還是行為型，都 應(yīng)盡可能量化，目標(biāo)值的設(shè)定要具有激勵(lì)性、可行性、比較性和進(jìn) 步性。 設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)通常要考慮的還有兩類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，即基本標(biāo)準(zhǔn) 與卓越標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被考核對(duì)象績(jī)效的基本期望達(dá)到的水 平，即每個(gè)被考核對(duì)象經(jīng)過(guò)努力就能達(dá)到的水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)是未對(duì) 被考核對(duì)象做要求和期望但是可以達(dá)到的水平，卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并 非每個(gè)被考核對(duì)象都能達(dá)到，只有少數(shù)被考核對(duì)象才能達(dá)到。借鑒 績(jī)效考核的基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)，工行四川分行的績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)要綜合根據(jù)市場(chǎng)、員工素質(zhì)、工作資源等因素科學(xué)確定，既不能 定得過(guò)高，也不能定得過(guò)低。定得過(guò)低，員工不經(jīng)努力輕松就可達(dá) 到，就失去了績(jī)效考核的意義；定得過(guò)高，就是高枝上的蘋(píng)果一樣， 雖然個(gè)大色鮮，但竭盡全力跳起來(lái)都摘不到，也是毫無(wú)意義的。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的衡量指標(biāo)有數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度、頻率、 客戶(hù)滿(mǎn)意度等，每項(xiàng)績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)可以同時(shí)存在多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡 量。數(shù)量是指那些直接顯示績(jī)效成果的數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)，包括銷(xiāo)售產(chǎn)品 的數(shù)量、銷(xiāo)售收入、利率額等；質(zhì)量是指績(jī)效成果內(nèi)在的、質(zhì)的數(shù) 字化標(biāo)準(zhǔn)，包括不良貸款清收率、應(yīng)收利息率等；成本反映了實(shí)現(xiàn) 直接績(jī)效成果的代價(jià)，包括人工成本、產(chǎn)品成本、管理費(fèi)用等；時(shí) 間進(jìn)度是指被評(píng)估者在特定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到特定的進(jìn)度；頻率通常是 指在一定時(shí)間內(nèi)，員工實(shí)施該行為的次數(shù)；客戶(hù)滿(mǎn)意度指績(jī)效產(chǎn)出 滿(mǎn)足客戶(hù)需求的程度，包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)流失率、投訴率等。 1 4 績(jī)效管理的平衡計(jì)分卡法( b s c ) 平衡計(jì)分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 是由哈佛商學(xué)院卡 普蘭教授和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人諾頓在論文平衡計(jì)分卡 良好績(jī)效的評(píng)價(jià)體系中提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。卡普蘭和 。戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性績(jī)效管理，方振邦著_ 北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2 0 0 5 5 ，第1 0 9 頁(yè)。 1 0 諾頓對(duì)在績(jī)效評(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的1 2 家公司進(jìn)行了為期一年的 研究后，發(fā)明了“平衡計(jì)分卡”。平衡計(jì)分卡建立了從財(cái)務(wù)角度、客 戶(hù)角度、內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，彌補(bǔ) 了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的單一性。它使企業(yè)在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能 對(duì)自己在增強(qiáng)未來(lái)發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督。平衡計(jì)分卡 不只是單純地進(jìn)行測(cè)評(píng)，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開(kāi) 發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的戰(zhàn)略管理體系。平衡計(jì) 分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出無(wú)限的生命力，目前世界5 0 0 強(qiáng)中有8 0 的企業(yè)在應(yīng)用這一績(jī)效考核工具，在哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)選出的“過(guò) 去8 0 年來(lái)最具影響力的十大管理理念”中位居第二。 平衡計(jì)分卡分為四個(gè)維度，分別是客戶(hù)維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程序 維度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)與發(fā)展維度、財(cái)務(wù)維度。從客戶(hù)維度看，企業(yè)為 了獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，就必須創(chuàng)造出讓客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)； 從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度看，平衡計(jì)分卡從滿(mǎn)足投資者和客戶(hù)需要的角 度出發(fā)，從價(jià)值鏈上針對(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績(jī) 效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的考核、基于時(shí)間的考核、柔性導(dǎo)向考核和成本 指標(biāo)考核；從創(chuàng)新學(xué)習(xí)與發(fā)展維度看，平衡計(jì)分卡避免了短期行為， 強(qiáng)調(diào)未來(lái)投資的重要性，同時(shí)并不局限于傳統(tǒng)設(shè)備的改造升級(jí)，更 注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資；從財(cái)務(wù)維度看，平衡記分卡將財(cái) 務(wù)方面作為所有目標(biāo)考核的焦點(diǎn)。 圖1 - 4 平衡計(jì)分卡的基本框架 平衡計(jì)分卡不僅僅是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性的或操作性的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且 是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。界定清晰的目標(biāo)體系只是表面的戰(zhàn)術(shù)制定過(guò) 程，平衡計(jì)分卡更核心的特征在于以評(píng)價(jià)系統(tǒng)為核心完成重要的管 理過(guò)程，從而對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的管理。阿伯爾曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“對(duì)于落實(shí) 戰(zhàn)略決策，更有效地計(jì)測(cè)和管理企業(yè)，平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理程序 方面的最好的解決方案”。歸納起來(lái)，平衡計(jì)分卡的基本功能有三個(gè)。 一、平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用要求 企業(yè)不同層次的管理者和執(zhí)行人員對(duì)自己的任務(wù)應(yīng)非常明確，平衡 記分卡實(shí)現(xiàn)了自上而下的戰(zhàn)略性組合，實(shí)行有效的戰(zhàn)略系統(tǒng)管理， 使企業(yè)的具體執(zhí)行人員懂得他們的決策和行動(dòng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，高層管 理人員清楚達(dá)到長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵要素。同時(shí)平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì) 企業(yè)的戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)并將其轉(zhuǎn)化為四個(gè)維度的指標(biāo)，使所有員工都 清楚地知道自己的工作對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的意義，使員工在一套評(píng)價(jià) 指標(biāo)的引導(dǎo)下努力工作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 二、平衡計(jì)分卡是一種評(píng)價(jià)系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡根據(jù)組織的戰(zhàn)略 而精心設(shè)計(jì)的系統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，是一套完整的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)， 不僅克服了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的片面性、主觀性，而且強(qiáng)化了對(duì)目 標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績(jī)效提升等方面的管理，使企業(yè)績(jī)效目標(biāo)有了 制度上的保證。 三、平衡計(jì)分卡是一種溝通工具。平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)用于 傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，通過(guò)宣講和傳播使管理者和員工真正了 解企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景，員工和管理者共同開(kāi)發(fā)各個(gè)層次的平衡計(jì)分 卡，明確自己的奮斗目標(biāo)并努力達(dá)成既定目標(biāo)。這樣，平衡計(jì)分卡 開(kāi)發(fā)過(guò)程本身就是一個(gè)溝通的過(guò)程，因此平衡計(jì)分卡又被視為一種 溝通工具。 平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求具備的基礎(chǔ)條件極高，包括組織的戰(zhàn)略 目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?、與平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的、組 織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的等前提，同時(shí)由于平衡 計(jì)分卡主要針對(duì)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，很難適用于個(gè)人，因此在中國(guó)企業(yè)實(shí)行 平衡計(jì)分卡的較少。但是，我們?cè)谠O(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)還是可 以借鑒其指標(biāo)設(shè)置、企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)的分解等內(nèi)容。 第二章工行i 匹1 1 1 1 分行員工績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題 “企業(yè)管理= 人力資源管理”，“人力資源管理= 績(jī)效管理”這 是世界通訊業(yè)臣頭摩托羅拉對(duì)績(jī)效管理的定位與表述，企業(yè)對(duì)績(jī)效 管理的關(guān)注度從中可見(jiàn)一斑。但同時(shí)績(jī)效管理卻是企業(yè)界共識(shí)的“軟 肋”，無(wú)論是身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)家，還是精干高效、訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng) 理人都困惑于“讓我歡喜，讓我憂(yōu)”的局面，績(jī)效管理已經(jīng)成為企 業(yè)人力資源管理的瓶頸與短板，這與績(jī)效管理在人力資源管理中“顯 赫的身份”、“核心的地位”是難以匹配的。 2 1 工行四川分行員工績(jī)效管理現(xiàn)狀 工行四川分行的員工績(jī)效管理體系尚未完全建立，所謂的“績(jī) 效管理”，主要是績(jī)效考核工作。工行四川分行員工的績(jī)效考核主要 包括員工年度考核、薪酬考核、勞動(dòng)合同到期考核、崗位聘用合同 到期考核等。 一、員工年度考核 員工年度考核周期為一年，考核目的主要是總結(jié)員工年度績(jī)效， 評(píng)選優(yōu)秀，考核結(jié)果分為“優(yōu)秀、良好、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職” 五個(gè)檔次。在考核指標(biāo)設(shè)置上，員工的年度考核沒(méi)有設(shè)置具體的指 標(biāo)，僅由被考核員工寫(xiě)一篇考核期內(nèi)的工作總結(jié)。在考核程序上， 先由員工在人力資源部門(mén)發(fā)放的年度考核表上填寫(xiě)年度工作總結(jié)， 然后由直線(xiàn)經(jīng)理根據(jù)自身掌握的員工工作情況，簽署員工年度考核 檔次意見(jiàn)，最后上報(bào)人力資源部門(mén)初審，并在行長(zhǎng)終審后蓋棺定論， 最后由人力資源部門(mén)蓋章并將考核結(jié)果反饋給員工本人。 表2 1 工行四川分行員工年度考核表樣 姓名 所在部部門(mén) 年度工作 總結(jié) 部門(mén)負(fù)責(zé) 人意見(jiàn) 人力資源 部門(mén)意見(jiàn) 二、薪酬考核 薪酬考核周期為一個(gè)季度，主要目的是確定員工薪酬水平。其 指導(dǎo)思想是通過(guò)考核，激發(fā)員工工作積極性，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí) 現(xiàn)。其考核原則有公平、公正的原則，與貢獻(xiàn)度掛鉤的原則，與市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力相適應(yīng)的原則，定性考核與定量考核相結(jié)合的原則等。薪 酬考核可以說(shuō)是工行四川分行績(jī)效考核中考核周期較短、考核指標(biāo) 較多、考核工作量較大的工作，針對(duì)不同類(lèi)別員工，其指標(biāo)設(shè)置相 應(yīng)不同。如對(duì)柜員考核設(shè)置的指標(biāo)有：業(yè)務(wù)量考核、存款考核、貸 款考核、產(chǎn)品考核和質(zhì)量考核五大類(lèi)。業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)包括現(xiàn)金傳 票量、現(xiàn)金收款量、現(xiàn)金付款量、轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)等；存款指 標(biāo)包括存款存量和存款增量指標(biāo)；貸款指標(biāo)包括貸款存量和貸款增 量指標(biāo)等；產(chǎn)品指標(biāo)包括理財(cái)金、靈通卡、信用卡、企業(yè)網(wǎng)銀、個(gè) 人網(wǎng)銀指標(biāo)等；質(zhì)量指標(biāo)主包括服務(wù)和內(nèi)控指標(biāo)。其考核程序?yàn)橛?相關(guān)部門(mén)向人力資源部門(mén)提供數(shù)據(jù)，人力資源部門(mén)按照考核辦法進(jìn) 行考核后報(bào)行長(zhǎng)審定。 三、勞動(dòng)合同和崗位聘用合同到期考核 勞動(dòng)合同到期考核和崗位聘用合同到期考核是對(duì)員工勞動(dòng)合同 期和崗位聘用合同期內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行考核，通過(guò)考核結(jié)果確定是否解 聘員工，這兩種考核指標(biāo)設(shè)置和考核方法都是相同的。在考核指標(biāo) 上，設(shè)置了德、能、勤、績(jī)四大指標(biāo)，每個(gè)大指標(biāo)又分解為若干小 指標(biāo)。考核方法類(lèi)似于3 6 0 度考核，由同級(jí)考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、領(lǐng)導(dǎo) 小組考評(píng)構(gòu)成，其權(quán)重分別為：3 0 、3 0 、4 0 ，具體計(jì)分公式為： 員工勞動(dòng)合同或崗位聘用合同到期考核得分= 同績(jī)考評(píng)得分3 0 + 上級(jí)考評(píng)得分x 3 0 + 領(lǐng)導(dǎo)小組考評(píng)得分4 0 ( 其中，同級(jí)考評(píng)得分 = 同級(jí)考評(píng)得分之和一最高分一最低分 1 同級(jí)考評(píng)人數(shù)一2 ) ?？己送?成后，根據(jù)員工得分以部門(mén)為單位進(jìn)行排序。 表2 2 工行四川分行員工勞動(dòng)合同及崗位聘用合同到期考核表 部門(mén)：考核對(duì)象： 考核項(xiàng) 目及分 細(xì)分項(xiàng)目評(píng)分類(lèi)型及選擇型評(píng)分類(lèi)得 及分?jǐn)?shù) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及分值 方式別分 數(shù) 政治素質(zhì)堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，擁護(hù)黨和國(guó) 測(cè)評(píng)評(píng)分類(lèi) ( 1 0 分)家有關(guān)方針政策，擁護(hù)改革開(kāi)放 ( 1 0 分) 有正確的人生觀和價(jià)值觀( 2測(cè)評(píng)評(píng)分類(lèi) 分) 為有正派、堅(jiān)持原則、實(shí)事求是，測(cè)評(píng)評(píng)分類(lèi) 遵紀(jì)守法、遵守社會(huì)公德( 3 分) 有克服困難的勇氣和堅(jiān)持精神，測(cè)評(píng)評(píng)分類(lèi) 德良好的自制能力，能克服消極及 ( 3 0 分)其他不良情緒( 2 分) 職業(yè)道德 熱愛(ài)企業(yè)，熱愛(ài)本職工作( 2 分)測(cè)評(píng)評(píng)分類(lèi) ( 1 3 分 有強(qiáng)烈的責(zé)任心和進(jìn)取精神( 2鍘評(píng)評(píng)分類(lèi) 分) 嚴(yán)格遵守國(guó)家金融政策、單位紀(jì)測(cè)評(píng)評(píng)分類(lèi) 律和規(guī)章制度，認(rèn)真履行崗位職 責(zé)( 3 分) 文明禮貌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)( 3 分)測(cè)評(píng)評(píng)分類(lèi) 廉潔奉公，嚴(yán)謹(jǐn)自律( 3 分) 測(cè)評(píng)評(píng)分類(lèi) 能( 2 0大學(xué)本科及以 分)上學(xué)歷( 5 分) 大專(zhuān)( 3 分) 文化水平 人力資源部門(mén)提供選擇評(píng)分類(lèi)高中或中專(zhuān)( 1 ( 5 分) 分) 初中及以下( 0 分) 高師( 5 分) 中師( 3 分) 專(zhuān)業(yè)技術(shù) 人力資源部門(mén)提供 選擇評(píng)分類(lèi) 助師( z 分) 水平( 5 分) 員級(jí)( 1 分) 無(wú)職稱(chēng)( 0 分) 崗位專(zhuān)業(yè)是否具備完成本職工作的技術(shù)， 優(yōu)秀( 3 分) 技能( 5 分)業(yè)務(wù)熟練程度及工作經(jīng)驗(yàn)( 3選擇評(píng)分類(lèi)良好( 2 分) 分)合格( 1 分) 總行級(jí)( 3 分) 專(zhuān)業(yè)獲獎(jiǎng)加分( 3 分)選擇評(píng)分類(lèi) 分行級(jí)( 2 分) 優(yōu)秀( 4 分) 良好( 3 分) 協(xié)作配合是否與同事相處融洽，協(xié)作配 選擇評(píng)分類(lèi)中等( 2 分) 能力( 4 分)合，共同搞好工作( 4 分) 差( 1 分) 很差( 0 分) 出滿(mǎn)勤( 5 分) 基本滿(mǎn)勤( 3 分) 出勤情況人力資源部門(mén)提供選擇評(píng)分類(lèi) 出勤較差，但 勤( 1 0 達(dá)到9 5 以上 ( 1 分) 分) 優(yōu)秀( 5 分) 良好( 4 分) 工作積極服從安排，工作不推諉主動(dòng)積 選擇評(píng)分類(lèi)中等( 3 分) 性極，愛(ài)學(xué)肯鉆( 5 分) 差( 2 分) 很差( i 分) 很大( 1 0 分) 較大( 8 分) 工作量( 1 0 工作量大小( i 0 分)選擇評(píng)分類(lèi)一般( 6 分) 分) 較小( 4 分) 很小( 2 分) 優(yōu)秀( 1 5 分) 執(zhí)行規(guī)章按規(guī)范化操作，嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī) 彘好( 1 2 分) 制度情況章制度，完成工作差錯(cuò)較少或不選擇評(píng)分類(lèi)中等( 9 分) ( 1 5 分)出差錯(cuò)( 1 5 分) 差( 6