創(chuàng)新者到底有何不同.docx

創(chuàng)新者到底有何不同？創(chuàng)新者不是天生的。一個(gè)人的創(chuàng)新能力中，遺傳只占25%的作用，其余75%源自于后天的訓(xùn)練。假如有兩個(gè)雙胞胎，一個(gè)人坐在家里看電視，一天沒(méi)有什么其他活動(dòng)，另一人卻積極與他人交談，并積極參與各種活動(dòng)，系統(tǒng)觀察周圍世界，做筆記，拍照和提出各種諸如“怎么辦？”“為什么？”“怎么樣？”的問(wèn)題。那么，后者的創(chuàng)新能力要比前者高得多。在后天的訓(xùn)練中，是什么造就了創(chuàng)新者的與眾不同呢？來(lái)自哈佛大學(xué)商學(xué)院和INSEAD商學(xué)院的三位教授研究了近3000名企業(yè)家的創(chuàng)新能力，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新者在五個(gè)方面比其他人要做得更加出色：聯(lián)想、觀察、試驗(yàn)、疑問(wèn)和人脈。當(dāng)然，不是所有創(chuàng)新者在這五個(gè)方面都做得特別出色，比如說(shuō)，貝佐斯善于做各種實(shí)驗(yàn)探索，喬布斯的聯(lián)想技能則深邃難測(cè)。以喬布斯的創(chuàng)新能力為例。喬布斯是一個(gè)聯(lián)想能力超強(qiáng)的人，他從書(shū)法中獲得的靈感促成了蘋果操作系統(tǒng)的誕生。把書(shū)法知識(shí)和計(jì)算機(jī)這兩個(gè)不同領(lǐng)域的構(gòu)想成功連結(jié)起來(lái)，為Macintosh電腦屏幕構(gòu)思了所見(jiàn)即所得的視覺(jué)化操作系統(tǒng)。聯(lián)想能力強(qiáng)的人善于把似乎互不相干的問(wèn)題或點(diǎn)子連接起來(lái)，挖掘新的方向，直到找到適合自身企業(yè)的創(chuàng)新點(diǎn)子。再比如說(shuō)貝佐斯。他小時(shí)候經(jīng)常在他祖父的農(nóng)場(chǎng)過(guò)暑假。當(dāng)農(nóng)場(chǎng)的機(jī)器發(fā)生故障時(shí)，他的祖父就會(huì)在杰夫的幫助下嘗試自己修復(fù)機(jī)器，他們會(huì)做各種實(shí)驗(yàn)，直到機(jī)器恢復(fù)運(yùn)作。這種敢于嘗試的作風(fēng)后來(lái)成為亞馬遜可貴的企業(yè)文化。貝佐斯花了七到九年的時(shí)間做各種嘗試最后建成了擁有巨大藏書(shū)量的書(shū)庫(kù)，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次嘗試后，建成了亞馬遜獨(dú)到的商業(yè)模式。每個(gè)人的創(chuàng)新方式都不一樣，找到屬于自己的創(chuàng)新方式，發(fā)展自己的創(chuàng)新能力，正是本期專題的訴求所在。創(chuàng)新大挪移 作者:亨利 切斯布羅（Henry W. Chesbrough） 安德魯 加曼（Andrew R. Garman） 發(fā)表于:2010-03-02 經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，許多企業(yè)都聚焦于核心業(yè)務(wù)，把精力和資源都傾注在短期內(nèi)最有可能獲利的項(xiàng)目上，并迅速?zèng)Q定哪些項(xiàng)目與自己的核心業(yè)務(wù)最為匹配。應(yīng)該承認(rèn)，這是一種精明的短期戰(zhàn)略。然而，這種按短期贏利能力來(lái)決定創(chuàng)新項(xiàng)目主次的僵化模式對(duì)企業(yè)極為不利：它可能把許多有潛力的項(xiàng)目中止在早期研發(fā)階段，從此束之高閣。長(zhǎng)此以往，半途而廢的創(chuàng)新項(xiàng)目太多，勢(shì)必會(huì)危及企業(yè)核心業(yè)務(wù)之外的增長(zhǎng)能力。由此看來(lái)，如果聚焦戰(zhàn)略持續(xù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)或執(zhí)行過(guò)于死板，就有可能成為企業(yè)增長(zhǎng)的大敵。因?yàn)榇绞袌?chǎng)復(fù)蘇時(shí)，企業(yè)已經(jīng)失去了再創(chuàng)輝煌的根基。開(kāi)放式創(chuàng)新或許是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵所在。但是在經(jīng)濟(jì)困難的時(shí)候，最能幫助企業(yè)的應(yīng)該是常被大家忽視的輸出式開(kāi)放式創(chuàng)新。這類創(chuàng)新是指企業(yè)把部分資產(chǎn)或項(xiàng)目放到公司外部去運(yùn)作，這樣不僅能節(jié)省投資在這些項(xiàng)目上的大量時(shí)間和資金，還能培養(yǎng)新的供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系，促進(jìn)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展壯大，并帶來(lái)利潤(rùn)豐厚的商業(yè)授權(quán)收入。本文作者總結(jié)了輸出式開(kāi)放式創(chuàng)新的五大舉措，所有這些舉措都能讓企業(yè)聚焦于當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)，同時(shí)保存未來(lái)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。舉措一：成為原有內(nèi)部項(xiàng)目的客戶或供應(yīng)商假如你的企業(yè)正在尋求一項(xiàng)重要的能力，但你自己無(wú)力研發(fā)，也無(wú)法從公開(kāi)市場(chǎng)上收購(gòu)，而且其他業(yè)內(nèi)外企業(yè)也渴望這種能力，那么就與這些企業(yè)合作，共同出資開(kāi)發(fā)并成立獨(dú)立的公司，然后成為該公司的首位客戶。舉措二：把非戰(zhàn)略性項(xiàng)目交給別人開(kāi)發(fā)假如你的企業(yè)要重新聚焦于核心業(yè)務(wù)，而你發(fā)現(xiàn)一些相近的互補(bǔ)項(xiàng)目占用了過(guò)多的精力、時(shí)間和資金，同時(shí)外部企業(yè)可能對(duì)這些項(xiàng)目有興趣并想投資，那么就把這些項(xiàng)目剝離出去，交給有能力開(kāi)發(fā)的投資者。項(xiàng)目由別人來(lái)投資推動(dòng)，你可以保留部分股權(quán)，在項(xiàng)目成功時(shí)分享成果。日后這些項(xiàng)目如果經(jīng)營(yíng)得很好，你甚至可以把它們買回來(lái)。舉措三：讓知識(shí)產(chǎn)權(quán)為你自己和他人發(fā)揮更大價(jià)值假如你的企業(yè)有大量閑置的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，它們不產(chǎn)生任何直接的經(jīng)濟(jì)效益，而且你知道如果不進(jìn)一步開(kāi)發(fā)，這些知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值就會(huì)逐漸蒸發(fā)，那么就讓外部合作伙伴來(lái)挖掘閑置知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值，進(jìn)一步加以開(kāi)發(fā)，并向你支付授權(quán)費(fèi)。許多企業(yè)通過(guò)這種方式，每年可回籠研發(fā)經(jīng)費(fèi)的10%20%。舉措四：即便自己沒(méi)有增長(zhǎng)，也要壯大你的生態(tài)系統(tǒng)假如你的企業(yè)積極投入創(chuàng)新，不斷與客戶、合作伙伴、行業(yè)專家、同業(yè)協(xié)會(huì)等進(jìn)行合作，尋求未來(lái)的商機(jī)，那么就積極尋找潛在創(chuàng)新合作伙伴，壯大你的生態(tài)系統(tǒng)。舉措五：創(chuàng)建開(kāi)放平臺(tái)，以降低成本、擴(kuò)大參與假如你的內(nèi)部創(chuàng)意可能引起外界的興趣，可能取得突破性進(jìn)展，甚至改變整個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則，那么就考慮創(chuàng)建開(kāi)放平臺(tái)，促進(jìn)信息和創(chuàng)意的交流，或提供共享的設(shè)施和服務(wù)。雖然輸出式開(kāi)放式創(chuàng)新具有顯著的優(yōu)點(diǎn)，但你不要低估了實(shí)施難度。在實(shí)施輸出式開(kāi)放式創(chuàng)新時(shí)，你必然會(huì)面對(duì)文化、政治與組織方面的挑戰(zhàn)。這時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略高管的領(lǐng)導(dǎo)下，通盤考慮來(lái)實(shí)施這些復(fù)雜舉措。這確實(shí)是項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。但如果這些舉措能減輕經(jīng)濟(jì)衰退的沖擊，又不會(huì)犧牲未來(lái)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，付出這些心血和努力就是值得的。創(chuàng)新者的DNA 作者: 發(fā)表于:2010-01-26 創(chuàng)新和創(chuàng)意是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵動(dòng)能。最近的一項(xiàng)重大研究顯示，最具創(chuàng)意的企業(yè)家均具備五種“發(fā)現(xiàn)技能”。INSEAD教授赫爾葛瑞格森（Hal Gregersen）等三位作者經(jīng)過(guò)對(duì)將近3000名企業(yè)主管長(zhǎng)達(dá)六年的創(chuàng)新力研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新者必須具備這五種技能，但不一定要做到樣樣精通。一些知名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人好比蘋果的史蒂夫喬布斯(Steve Jobs)和亞馬遜的杰夫貝佐斯（Jeff Bezos）都有自己獨(dú)特的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，因此，葛瑞格森指出，創(chuàng)新企業(yè)家不一定是樣樣精通。Intuit的斯科特庫(kù)克（Scott Cook）有很強(qiáng)的觀察能力；S創(chuàng)辦人馬克班尼夫（Marc Benioff）則有很強(qiáng)的人脈；而貝佐斯更善于做各種實(shí)驗(yàn)探索；喬布斯的“聯(lián)想”技能則深邃難測(cè)。雖然作者們把這五種技能稱為“創(chuàng)新者DNA”，葛瑞格森說(shuō)，這些技能其實(shí)是“一種習(xí)慣、一種實(shí)踐及一種生活方式”，也就是說(shuō)這些技能不純粹是天賦，而是經(jīng)過(guò)練習(xí)可后天培養(yǎng)的技能。葛瑞格森指出：“每個(gè)人都有其獨(dú)特的DNA，而在創(chuàng)意方面，我們每個(gè)人都有自己獨(dú)特的一套技能激發(fā)靈感，挖掘創(chuàng)新思想?！睂?duì)同卵雙胞胎的研究顯示，只有20%到25%的創(chuàng)造力源于遺傳。這“意味著其余的75%到80%來(lái)自我們生活的世界中，”葛瑞格森解說(shuō)，“因此，假設(shè)同卵孿生兄弟的其中一人坐在家里看電視，一天沒(méi)有什么其他活動(dòng)；而另一人卻積極與他人交談，從和10個(gè)人交談中得到10個(gè)不同的觀點(diǎn)，并積極參與各種活動(dòng)，系統(tǒng)觀察周圍世界，做筆記，拍照和提出各種諸如怎么辦？為什么？怎么樣？的問(wèn)題?？上攵?，這兩個(gè)孿生兄弟誰(shuí)比較有可能產(chǎn)生創(chuàng)意點(diǎn)子？”葛瑞格森進(jìn)一步指出：“顯然，那個(gè)活躍于各種創(chuàng)造性行為的孿生兄弟可能遺傳了某些創(chuàng)意基因，但這并不是創(chuàng)意的主要?jiǎng)右?。”五種主要的發(fā)現(xiàn)技能聯(lián)想 有創(chuàng)意的企業(yè)家善于把似乎互不相干的問(wèn)題或點(diǎn)子連接起來(lái)，挖掘新的方向，直到他們找到適合自身企業(yè)的創(chuàng)新點(diǎn)子。例如，蘋果公司首席執(zhí)行官喬布斯對(duì)書(shū)法的興趣就引致了公司以圖形為基礎(chǔ)的使用方便的Macs操作系統(tǒng)的產(chǎn)生?！八前褧?shū)法知識(shí)和計(jì)算機(jī)這兩個(gè)不同領(lǐng)域的構(gòu)想成功連結(jié)起來(lái)，為Macintosh電腦屏幕構(gòu)思了所見(jiàn)即所得的視覺(jué)化操作系統(tǒng)。”觀察 葛瑞格森說(shuō)，有些最具創(chuàng)新能力的企業(yè)家是“很細(xì)致的觀察家”，好比Intuit的創(chuàng)辦者斯庫(kù)克。“我們采訪他的時(shí)候談到他如何獲得靈感創(chuàng)造Quicken軟件。首先他先觀察他太太處理家庭財(cái)務(wù)時(shí)所遇到的種種不便，后來(lái)他太太購(gòu)買了一些理財(cái)軟件，卻發(fā)現(xiàn)幫助不大，理財(cái)過(guò)程仍然繁瑣。通過(guò)對(duì)這些行為細(xì)節(jié)的觀察，庫(kù)克得出了制作有助于他太太有效解決問(wèn)題的快捷理財(cái)軟件的構(gòu)想。”后來(lái)又通過(guò)對(duì)早期蘋果電腦的了解，庫(kù)克創(chuàng)造了有豐富網(wǎng)上功能、簡(jiǎn)單快捷的家庭和個(gè)人財(cái)務(wù)管理軟件Quicken。該軟件一面世即廣受歡迎。實(shí)驗(yàn) 線上零售商亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫貝佐斯小時(shí)候經(jīng)常在他祖父的農(nóng)場(chǎng)過(guò)暑假。當(dāng)農(nóng)場(chǎng)的機(jī)器發(fā)生故障時(shí)，他的祖父就會(huì)在杰夫的幫助下嘗試自己修復(fù)機(jī)器。他們會(huì)做各種實(shí)驗(yàn)，直到機(jī)器恢復(fù)運(yùn)作。即使農(nóng)場(chǎng)里的動(dòng)物生病，他的祖父母也不求助于獸醫(yī)，而是自己做各項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，找醫(yī)治辦法?！耙虼?，杰夫的成長(zhǎng)過(guò)程就受這種積極態(tài)度的影響，即，面臨挑戰(zhàn)時(shí)自己想辦法解決?！备鹑鸶裆f(shuō)：“這種敢于嘗試的作風(fēng)后來(lái)成為亞馬遜可貴的企業(yè)文化。”亞馬遜最初的想法只是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在無(wú)庫(kù)存情況下銷售書(shū)籍。“那是最初的想法。我們忘了他花了七到九年的時(shí)間做各種嘗試最后建成了擁有巨大藏書(shū)量的書(shū)庫(kù)。”就是這樣，在經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次嘗試后，貝佐斯建成了亞馬遜獨(dú)到的商業(yè)模式。疑問(wèn) 我們工作的核心就是解決問(wèn)題。一個(gè)人也許善于觀察或做實(shí)驗(yàn)，“但如果他沒(méi)有任何疑問(wèn)，就不太可能去觀察探索或找出結(jié)論；因?yàn)樗赡軓臎](méi)有想過(guò)這些問(wèn)題?！备鹑鸶裆赋?。“這些成功企業(yè)家都有事事疑問(wèn)的特質(zhì)?！辈豢煞裾J(rèn)，其中一些在觀察能力上比他人更勝一籌，但談到質(zhì)疑能力，他們都旗鼓相當(dāng)，有超強(qiáng)的質(zhì)疑能力?！白铍y忘的是我與寶潔公司前CEO雷富禮（A.G. Lafley）的訪談。在此之前，我準(zhǔn)備了一系列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，并談到我們正在進(jìn)行的研究。但在訪談中，他問(wèn)我的問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我問(wèn)他的問(wèn)題，因?yàn)樗麑?duì)我們的研究項(xiàng)目充滿好奇。”另一位典型是邁克爾戴爾（Michael Dell）?！拔以煺娴貑?wèn)邁克爾對(duì)于周遭世界他有沒(méi)有什么特別喜歡問(wèn)的問(wèn)題，他立即回應(yīng)道這是一個(gè)愚蠢的問(wèn)題，因?yàn)槿绻矣凶钕矚g發(fā)問(wèn)的問(wèn)題，大家早就知道答案了。所以他的回答是面對(duì)周遭世界，我總是想辦法提出疑問(wèn)，從與他人談話中找到新的構(gòu)想。我想這就是這些創(chuàng)新企業(yè)家都擁有的特質(zhì)。”建立人脈 通常，談到建立人動(dòng)脈，人們就聯(lián)想到工作、職業(yè)或是社交生活。在創(chuàng)造力方面，建立人脈有著新的定義。“創(chuàng)新者刻意接觸那些與自己觀點(diǎn)不同的人并與之交談，從而擴(kuò)大自己的知識(shí)范疇。”葛瑞格森說(shuō)。他指出，富有創(chuàng)新和創(chuàng)意精神的企業(yè)家通常喜歡與那些與自己“觀點(diǎn)完全不同的人”建立聯(lián)系，定期與他們討論想法以獲得“完全不同的觀點(diǎn)”。這種人脈不分性別、年齡、行業(yè)、國(guó)籍甚至政治信仰。“因此，并不存在誰(shuí)是誰(shuí)非的概念。創(chuàng)新者通過(guò)建立這樣的人脈關(guān)系獲得嶄新的觀點(diǎn)?！薄安贿^(guò)，創(chuàng)意并不是在交談中招之即來(lái)。有時(shí)，交談只是加深了他們自己的見(jiàn)解?！?JetBlue航空公司創(chuàng)辦人、現(xiàn)任巴西Azul航空公司總裁大衛(wèi)尼爾曼（David Neeleman）就在與一名公司職員交談時(shí)獲悉該職員得大費(fèi)周章地把票據(jù)交給乘客以便他們塔乘本公司的飛機(jī)，于是產(chǎn)生了無(wú)票據(jù)機(jī)票或電子機(jī)票的創(chuàng)新念頭。“因此，那次與員工的交談使他獲得不同觀點(diǎn)并促使了創(chuàng)新思維的產(chǎn)生?！鳖嵏残詣?chuàng)新這項(xiàng)研究的另一名合著者克萊頓克里斯滕森（Clayton Christensen）是一名研究顛覆性創(chuàng)新的專家。葛瑞格森稱，這促使他們致力于挖掘“以創(chuàng)新顛覆行業(yè)”的幾大企業(yè)的成功根源。他們列出了全球最具創(chuàng)新公司的名單，并著手采訪這些公司的總裁或創(chuàng)辦人。接受采訪的有戴爾等人，其中一個(gè)問(wèn)題是：“你們創(chuàng)辦戴爾（或亞馬遜等）時(shí)最初的想法是什么？”他們發(fā)現(xiàn)，幾位創(chuàng)新企業(yè)家對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案大同小異。于是，他們以實(shí)驗(yàn)技能等基本技能為基礎(chǔ)制定了一項(xiàng)評(píng)估，并對(duì)“數(shù)以千計(jì)的企業(yè)家和企業(yè)經(jīng)理人”做了評(píng)估，“我們發(fā)現(xiàn)那些擁有這些技能和思維方式的人通常都能在生產(chǎn)程序、產(chǎn)品和服務(wù)上帶來(lái)新的突破；并能在公司內(nèi)外部鼓勵(lì)創(chuàng)新、積極發(fā)展新業(yè)務(wù)。而這通常都使公司獲益匪淺?！薄斑@些人引導(dǎo)創(chuàng)新的核心動(dòng)力在于他們不滿足于現(xiàn)狀，努力用自己的方式進(jìn)行變革，讓世界對(duì)于自己和他人變得更加美好和舒適。當(dāng)然，在此過(guò)程中他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，挑戰(zhàn)自己?！彪m然大多數(shù)企業(yè)的決策并“不重視或支持這類探索行動(dòng)”，一些企業(yè)卻例外。例如，寶潔公司的市場(chǎng)營(yíng)銷員平均每月花12小時(shí)觀察客戶行為。 “他們覺(jué)得這樣做很有成效，從中也獲得不少創(chuàng)新思維。其實(shí)觀察客戶行為很容易，但我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)很多公司卻做不到。”鍛煉并培養(yǎng)技能葛瑞格森說(shuō)，這五種“發(fā)現(xiàn)技能”聽(tīng)起來(lái)是“本能”，但當(dāng)付諸實(shí)際行動(dòng)時(shí)，卻與本能不一致。這是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)世界“不重視這些技能”。那如何培養(yǎng)這些技能？專家的建議是：像孩子一樣充滿好奇?！爱?dāng)然花所有的時(shí)間來(lái)培養(yǎng)這些技能是不實(shí)際的。我們畢竟是有事業(yè)的大人。但最好每天花20%的時(shí)間，像四歲小孩一樣就周邊世界提出各種問(wèn)題?！斑@些技能通常就是每個(gè)四歲小孩的本能。他們每天總有問(wèn)不完的問(wèn)題，而且對(duì)每個(gè)人都有不同的問(wèn)題?！薄斑@種充滿好奇、善于提問(wèn)的精神每個(gè)人在四歲時(shí)都有，但慢慢長(zhǎng)大上學(xué)工作后，這種可貴的精神卻流失了?！睉c幸的時(shí)，這些技能并不是一去不復(fù)返，“我們可以從提問(wèn)開(kāi)始，重新培養(yǎng)質(zhì)疑精神?！彼ㄗh每個(gè)人身邊帶一本日記，如果有什么問(wèn)題就記下來(lái)，每天花幾分鐘時(shí)間來(lái)思考這些問(wèn)題。一個(gè)月后，“你的問(wèn)題將有所不同，你對(duì)問(wèn)題的理解也將日益深刻，而付諸的解決辦法可能是以前想都沒(méi)有想過(guò)?！庇^察別人的時(shí)候最好也做做筆記，“不妨問(wèn)問(wèn)他們：從中學(xué)到了什么？印象最深刻的是什么？最感興趣的是什么之類的問(wèn)題。如果和別人交談，最好找一些與自己不同類型的人，比如來(lái)自不同樓層、不同辦公樓、不同公司或不同國(guó)籍的人。這些都很容易，但遺憾的是很多人不愿在這方面花時(shí)間?！薄霸谂囵B(yǎng)這些技能的同時(shí)慢慢就養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣，”葛瑞格森說(shuō)，“這就是創(chuàng)新企業(yè)家的與眾不同之處，正是這種生活方式造就了他們今日的成績(jī)。對(duì)于那些還未能在創(chuàng)新領(lǐng)域取得突破的人，不妨也嘗試嘗試?！北疚挠蒊NSEAD智庫(kù)網(wǎng)授權(quán)刊登。創(chuàng)新者的DNA有何不同 作者:杰弗里 戴爾（Jeffrey H. Dyer）哈爾 格雷格森（Hal B. Gregersen）克萊頓 克里斯滕森（Clayton M. Christensen） 發(fā)表于:2010-03-02 “怎樣才能為公司發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人才？自己又怎樣更具創(chuàng)新能力？”這些問(wèn)題讓高管傷透了腦筋?？上?，大多數(shù)人都不太了解，為什么某些人就是比別人更富創(chuàng)造性。為了尋找這些問(wèn)題的答案，本文作者展開(kāi)了一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)六年的研究，研究了25名創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)家的習(xí)慣，并訪問(wèn)了超過(guò)3,000名高管人員，以及曾創(chuàng)辦過(guò)創(chuàng)新型公司或是曾發(fā)明過(guò)新產(chǎn)品的500多個(gè)人。作者發(fā)現(xiàn)，在最具創(chuàng)新性的公司（只占被研究企業(yè)總數(shù)的15%），其高層主管并不會(huì)把創(chuàng)新工作推給他人。他們會(huì)親自上陣。但他們是怎么做的呢？通過(guò)研究，作者發(fā)現(xiàn)最有創(chuàng)造力的管理者獨(dú)具五大“探索技能”，它們分別是：聯(lián)想（associating）、質(zhì)疑（questioning）、觀察（observing）、試驗(yàn)（experimenting）和建立人脈（networking）。創(chuàng)新型CEO用于這些探索活動(dòng)的時(shí)間，要比其他普通CEO多出50%。這些探索技能綜合起來(lái)，就構(gòu)成了本文作者所說(shuō)的“創(chuàng)新者DNA”。探索技能1：聯(lián)想 聯(lián)想或者說(shuō)，把看似無(wú)關(guān)的疑問(wèn)、問(wèn)題或來(lái)自不同領(lǐng)域的想法成功關(guān)聯(lián)起來(lái)的能力，是創(chuàng)新者DNA的核心所在。弗朗斯約翰松將這種現(xiàn)象稱為“美第奇效應(yīng)”，指的是文藝復(fù)興時(shí)期，意大利的美第奇家族曾將不同學(xué)科的人聚集在一起，如雕塑家、科學(xué)家、詩(shī)人、哲學(xué)家、畫(huà)家以及建筑師等等，結(jié)果新創(chuàng)意就在這些人各自領(lǐng)域的交叉點(diǎn)上大量涌現(xiàn)出來(lái)。這也是蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫喬布斯經(jīng)常說(shuō)的：“創(chuàng)造力就是把事情聯(lián)系起來(lái)?！碧剿骷寄?：質(zhì)疑 50多年前，彼得德魯克描繪了挑釁式質(zhì)疑的威力。他寫(xiě)道：“重要且艱巨的工作，從來(lái)就不是尋找正確的答案，而是提