《績效管理學》大學本科教案第四章績效考評指標設計.doc

第四章績效考評指標設計 【引導案例】 第一節(jié)績效考評指標概述 第二節(jié) 績效考評指標體系設計 第三節(jié) 關鍵績效指標的設定 【引導案例】考核HR：考彼之道 還諸己身年底，忙于績效考核的人力資源部門的麻煩事又多了一件：像自己這樣的職能部門的績效考核該怎樣設計和進行？ 職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，同時也是企業(yè)績效考核中的難點。這些部門通常具有事務性工作居多、不易測量、工作任務時間跨度長、和正常的考核周期相悖、計劃性較弱、臨時性工作較多，成果不顯化等特點。而人力資源部總是很難給職能部門制訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標的量化、評估，由于缺乏與經(jīng)營部門類似的詳細數(shù)據(jù)而過度依賴定性指標，考核的公平、公正性經(jīng)常遭受質(zhì)疑。而一旦考核兌現(xiàn)，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責考核指標的公正性、部門經(jīng)理抱怨指標難于貫徹落實人力資源部夾在兩頭，左右為難。久而久之，職能部門的考核逐漸流于形式化怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標？怎樣保障職能部門的考核順利推行？華為公司的一些做法也許能給出一些啟示。一、將指標量化為具體步驟剛到華為時，作為人力資源部負責招聘工作的孫維(化名)并沒有體驗過一次真正的績效考核。當時的華為對于孫維這樣的人，只關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會出現(xiàn)在孫維的工作范圍之內(nèi)，定性的考核指標讓孫維對考核結(jié)果幾乎漠不關心?？此茖O維有利的“糊涂工作狀態(tài)”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業(yè)務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現(xiàn)實。事情微妙地發(fā)生了變化，2001年前后，孫維發(fā)現(xiàn)，工作指標越來越細化了，任務書里開始有一些對工作任務的清晰描述。2006年3月，孫維拿到的主要考核指標有三項：一是滿足公司某研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進員工的入職培訓?？梢钥闯觯@三個指標是從不同角度為孫維設置的。第一個指標是從公司目標的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對HR考核的是招聘率的對應，人員是否按時到位？新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務需求？新聘員工會否在短時間內(nèi)離職？這些成為考核孫維的關鍵指標。第二個指標基于崗位職責，職能部門崗位工作的一大特點是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個崗位還是有其突出貢獻表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個關鍵指標來考核。孫維說，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門的正常運行。“這里面會細分出很多量化的指標來，包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源管理成本削減多少等等?！钡谌齻€指標基于流程或客戶，職能部門是保證生產(chǎn)銷售部門服務質(zhì)量的，與這些業(yè)務部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務質(zhì)量沒有跟上，可能就會造成業(yè)務部門的滯后?！叭绻麤]能及時完成對新進員工的入職培訓，肯定會影響銷售部門在4月份的市場銷售業(yè)績?！睂O維說。目前，在華為考核職能部門的關鍵業(yè)績指標，一般是按這三個方向來確定。二、努力量化業(yè)務指標不止工作指標越來越細化，孫維的工作內(nèi)容也越來越強調(diào)用數(shù)字說明工作的完成情況。孫維開始接到寫計劃書的工作安排。“月初先把該月計劃要做的工作列出來，月底看完成情況?！睂O維說：“不僅如此，許多以前沒有見過的細化指標也出現(xiàn)在我的工作計劃書里。”在他的工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個人”的考核條目。此外，許多之前難以考核的定性指標也逐漸量化，比如實施公司HR信息的管理或上報提交?！斑@是人力資源部的一個常規(guī)工作，每個月都做，有時候可能信息根本就無須改動，也要報上去，原來的考核指標是：你報還是沒有報？這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處?！睂O維舉例說，“比如，有時候可能按時報上來了，但數(shù)據(jù)有一些小差錯，你怎么衡量？有時候可能是推遲一天報上來了，但信息是準確無誤的，這又該如何判定？”后來，考核孫維的這個指標也實現(xiàn)了數(shù)字化，分解為“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新(如每周更新)”、“是否按時上報”等考核指標，把這些指標套進A、B、C、D、E五級評分標準中進行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然，HR信息定時上報的情況得到了徹底改變。值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實施強制分布原則，分為ABCD四個檔次，規(guī)定每年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數(shù)的5%，管理人員不得少于10%。普通員工和基層管理人員(三級主管以下)季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設定下季度的目標。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會受到影響。（資料節(jié)選：余小莉 張一君考核HR：考彼之道 還諸己身北京：中國經(jīng)營報，2006.11.21）5 第一節(jié)績效考評指標的概述一、績效目標與績效考評效標績效目標是指部門和員工在某一績效周期內(nèi)的工作目標，它由一組績效指標及考核標準組成。所謂績效考評指標就是考評因子或考評項目。在考評過程中，人們要對被考評對象的各個方面或各個要素進行考評，而指向這些方面或要素的概念就是考評指標。部門和員工的績效目標一定要細化為可衡量的績效指標及其考核標準。所謂標準就是衡量事物的依據(jù)和準則?？冃Э荚u標準是指對部門和員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對部門或員工的績效進行系統(tǒng)全面的考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評評價的具體項目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒有實現(xiàn)“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質(zhì)量，更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用。指標指的是從哪些方面來對工作產(chǎn)出進行衡量或評估；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評估“什么”的問題，標準解決的是要求被評估者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。評價員工績效的指標及其標準統(tǒng)稱績效考評的效標，是對員工個人或集體的績效應當達到的水平要求。二、績效考評指標的類別績效考評指標可以從不同得角度進行多種區(qū)分：（一）從績效考評指標的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以及側(cè)重點上區(qū)分，績效考評的指標可分為以下三大類：1品質(zhì)特征型的績效考評指標(也稱特征性效標)。2行為過程型的績效考評指標(也稱行為性效標)。3工作結(jié)果型的績效考評指標。通過綜合運用品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型這三類指標進行績效考評指標體系的設計，是一種較為常見的方式。這三類評估指標各自有特殊的適用范圍和局限，設計績效考評指標體系時應綜合考慮，如表42所示。有些西方學者指出，選擇的最好方式就是：將評估指標名稱冠以“品質(zhì)特征”的標簽，考評指標的定義和尺度則采用行為導向和結(jié)果導向相結(jié)合的方式。表4-2 三類評估指標的比較品質(zhì)特征型指標行為過程型指標工作結(jié)果型指標適用范圍 適用于對未來的工作潛力做出預測 適用于評估可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位 適用于評估那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位不足沒有考慮情景因素，通常預測效度較低不能有效地區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公正感將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進績效需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的當員工認為其工作重要性較小時意義不大結(jié)果有時不完全受被評估對象的控制容易誘使評估對象為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期利益的同時喪失長期利益（資料來源：杜映梅編著績效管理北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2003）（二）從績效考評的對象和范圍上區(qū)分，績效考評指標可分為以下兩類：1組織績效考評指標。2個人績效考評指標。（三）根據(jù)績效考評的內(nèi)容可以將績效評估指標分為以下幾類。 1工作能力考評指標2工作態(tài)度考評指標 3工作業(yè)績考評指標 工作業(yè)績指標通常具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標、質(zhì)量指標、工作效率指標以及成本費用指標等，一般可以分為以下幾種：1.數(shù)量指標。指那些直接顯示績效成果的數(shù)字化標準，包括產(chǎn)品的銷售量、銷售額、利潤額、市場占有率、生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、裁減員工的數(shù)目，也包括比例性的指標等，如，銷售增長率、稅前利潤率。 2.質(zhì)量指標。指績效成果內(nèi)在的、質(zhì)的數(shù)字化標準，包括產(chǎn)品合格率、不同等級產(chǎn)品的分布率、逾期應付賬款率、庫存率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、獨特性、準確性等等。 3.成本指標。反映了實現(xiàn)直接績效成果的代價，包括人工成本、產(chǎn)品成本、銷售成本、管理費用等，有時會區(qū)分單項工作核算，如招聘成本、培訓成本等。 4.時間進度指標。要求責任人在特定的時間內(nèi)達到特定的進度，如7月1 日前完成銷售收入的50，10月1日前完成大壩的主體結(jié)構(gòu)施工等。對于一些日常性的工作，不能用“全年、日?！弊鳛闀r間標準，而應當是完成每一次動作需要的時間。比如收發(fā)員的職責是按時收發(fā)信件和報紙，他的時限不是全年或者每天這樣的詞語，而是“每天8：30以前將所有信件報紙分發(fā)到人”。5.頻率指標。主要用在行為產(chǎn)出，也有的用在產(chǎn)品產(chǎn)出。通常是要求在一定的時間內(nèi)，員工實施該行為的次數(shù)，如“每30分鐘巡視一遍保潔區(qū)，保證出現(xiàn)的垃圾及時得到清理”，“每周與客戶聯(lián)絡一次，發(fā)現(xiàn)有關最新需求和服務問題”。6.客戶滿意度指標。指績效產(chǎn)出滿足客戶需求的程度，包括客戶滿意度、客戶流失率、投訴率、客戶服務周期等，也可以設定員工滿意率等內(nèi)部客戶的滿意度指標。5 第二節(jié) 績效考評指標體系設計績效考評指標體系的建立是有效地組織績效考評、實現(xiàn)企業(yè)績效管理目標和要求的重要前提和基本保證。一、績效考評指標體系的設計程序 確定績效考評指標體系，一般可分為四個步驟： 1工作分析(崗位分析)。 2理論驗證。3進行指標調(diào)查，確定指標體系。4進行必要的修改和調(diào)整。二、績效考評指標體系的設計原則 在選擇確定績效考評指標體系的過程中，應當達到以下要求： 1針對性原則。 2科學性原則。3明確性原則。三、績效考評指標的選擇依據(jù)1績效考評的目的 2被考評人員所承擔的工作內(nèi)容和績效標準 3取得考評所需信息的便利程度四、績效考評指標體系的設計方法 (一)要素圖示法 (二)問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構(gòu)成。表43 某公司推銷員績效考評要素調(diào)查表績效考評指標指標內(nèi)容對需要程度的判定1出勤率實際出勤時數(shù)應出勤時數(shù)1001口2口3口4口5口2銷售額 考評期內(nèi)各類產(chǎn)品銷售總金額一銷量價格1口2口3口4口5口3銷售費用 推銷產(chǎn)品過程中全部費用總合1口2口3口4口5口4不良債權(quán)率 不良債權(quán)發(fā)生額銷售總額1口2口3口4口5口5銷售增長率 (報告期銷售額基期銷售額)100一100l口2口3口4口5口6顧客投訴率 投訴件次接待顧客總?cè)藬?shù)1001口2口3口4口5口7年度接待客戶數(shù) 本年度通過各種方式接待客戶總數(shù)1口2口3口4口5口8商品知識更新程度 所有產(chǎn)品新知識培訓考試成績優(yōu)良1口2口3口4口5口9推銷術創(chuàng)新程度 寫出年度報告說明自己在推銷技術上的新觀念、新方法及其取得的成效1口2口3口4口5口1：代表必須進行考評；2：代表較為需要考評；3：代表可以進行考評4：代表不太需要考評5：代表根本不需要考評。 (三)個案研究法 個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。 (四)面談法 面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯(lián)系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。它有兩種具體的形式： 1個別面談法。該法是指與某類崗位有關的人員，通過面對面的訪談，以深入全面了解和掌握該類崗位人員工作績效的主要影響和制約因素，然后將所采集的各種相關數(shù)據(jù)資料，進行整理匯總歸納總結(jié)，找出那些具有共性和相關性的指標，由專家小組進行進一步的篩選，最終構(gòu)成績效考評的要素體系。 2座談討論法。本方法是召集有關部門具有一定知識和經(jīng)驗，以及對本類工作崗位比較熟悉了解的人員(參加座談的人員一般應控制在58人之內(nèi))，圍繞“被考評對象的工作性質(zhì)”“本崗位工作績效的表現(xiàn)形式。影響和制約本崗位工作績效的主要因素有哪些”等一系列相關問題展開討論，通過座談研討，集思廣益，為績效考評要素的確定提供依據(jù)。 (五)經(jīng)驗總結(jié)法 根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。 (六)頭腦風暴法在選擇確定一些特殊崗位人員績效考評指標的過程中，可以應用頭腦風暴法。其根本原因在于這些特殊崗位人員的工作績效受到多種復雜因素的制約和影響，如果簡單依靠工作說明書的文件解決不了問題，很難提出比較詳盡的方案，如集中群體的智慧，可能會使難題迎刃而解。五、績效考評指標的權(quán)重分配績效指標的權(quán)重的確定是績效指標設定過程中一項十分重要的工作。權(quán)重即績效指標在整個績效指標體系中的重要性或績效考評指標在總分中所應占的比重。各個考評指標相對于不同的考評對象來說，會有不同的地位與作用。因此，要根據(jù)不同的測評主體、不同的測評目的、不同的測評對象、不同的測評時期和不同的測評角度，以及各考評指標對考評對象反映的不同程度而恰當?shù)胤峙渑c確定不同的權(quán)重。 （一）確定指標權(quán)重的目的 1.權(quán)重突出了績效目標的重點要項，避免執(zhí)行人避重就輕； 2.權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導和價值觀念； 3.權(quán)重直接影響員工的工作重點； 4.權(quán)重是企業(yè)評估的杠桿； 5.權(quán)重是企業(yè)文化的表現(xiàn)和促成，最終將左右和影響企業(yè)文化建設。 （二）確定指標權(quán)重的原則 1.以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則； 2.所有績效指標或所有工作目標的權(quán)重之和為100； 3.各指標或目標權(quán)重比例應該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均主義； 4.評估者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合的原則。（三）確定指標權(quán)重的方法。通常來說，加權(quán)的方法有以下幾種：1.經(jīng)驗法。即依靠歷史數(shù)據(jù)和專家的主觀判斷進行權(quán)重分配。2.權(quán)值因子判斷法：是通過對各個項目進行一對一對比、賦分的過程。具體分為以下幾個步驟：第一步：將所有考核項目以表44的形式列出。表4-4 考核項目及評分序號評估指標評估指標評分值指標l指標2指標3指標4指標5指標61指標l2指標23指標34指標45指標56指標6 第二步：確定兩項目相比較時的分值差額。如，A和B相比時，A顯得非常重要：4分；比較重要：3分；同樣重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。除了相同的兩個外，任何兩個都要比較。 第三步：進行對比打分。如表4-5所示，進行依次比較并打分。表45對考核項目依次比較和打分序號評估指標評估指標評分值指標1指標2指標3指標4指標5指標6l指標144332162指標2O3243123指標30112264指標4l2333125指標51021266指標6212128第四步：求出平均分和權(quán)重。在所有人對所有項目進行了比較并打分之后，按照表46所示分別計算出評分總計、平均評分、權(quán)重，并對權(quán)值進行調(diào)整。權(quán)重=該項平均評分60。表46 評分和權(quán)重計算序號評估指標評分人評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值12345678l一151416141616151612215.250.25417O252二16810121212ll88911.1250.18542O203三86556798546.750.11250O104四810101212111288310.3750.17292O205五56776558496.1250.102080.106六8161210898128310.375O17292O15合計6060606060606060480601.000011.00 值得注意是的，權(quán)值因子判斷法仍然是人憑感覺對比打分，這樣仍然會出現(xiàn)不同的人因為對每個項目的了解情況不一樣，在對兩個項目比較的時候，他給的評判標準也是不一樣的。那么如何使他們打出來的總分更符合客觀現(xiàn)實呢? 具體可以這樣做： 第一，成立一個評估小組，由評估小組來為項目評分； 第二，為了防止由于不同的人對崗位認識的不同而出現(xiàn)打分不同，造成打分不客觀的情況，可以通過給每一個人的打分加權(quán)重的方式平衡。比如說評估人為5個，本崗位的上司因為他比較了解該崗位，他的權(quán)重為40，然后對其他人的打分也賦予相應的權(quán)重，這樣就保證了相對的準確性。（四）分配權(quán)重時應注意的事項分配績效考評權(quán)重時首先，權(quán)重應該根據(jù)實際情況的變化而變化，要考慮企業(yè)在不同階段的發(fā)展重點。我們知道，市場的季節(jié)性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都會影響企業(yè)的經(jīng)營狀況，員工和部門的業(yè)績也會不可避免地受到影響。作為業(yè)績評估系統(tǒng)，績效考核應該體現(xiàn)外界環(huán)境的變化，而這主要體現(xiàn)在考核項目權(quán)重的變化上。此外，績效考核目標也應該是漸進式的，不同的階段應該有所不同。所以考核項目的權(quán)重應該體現(xiàn)外界環(huán)境變化的要求，做出相應的調(diào)整 第二，權(quán)重要引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的。考核一方面是為了檢驗計劃的完成情況，但更大的目的是為了發(fā)展存在的問題，并通過考核來解決這些問題，使績效不斷地得到提高。作為考核中的一個關鍵要素，權(quán)重應該起到引導被考核者重視自己短處，改進績效的作用。六、確定績效考評標準績效指標與指標權(quán)重確定以后，就要確定評估標準了。指標值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標分別進行標準設定，在設定標準的時候，首先要確定基準值，如果我們的評估體制是五層次的話，那么處于中間層次的標準就應當視為基本標準，也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以達到的水平。超出基準值就稱為卓越績效標準。（一）制定定量指標的考評標準方法定量的指標一般有兩種制定考評標準的辦法。 1加減分法 采用加減分的方式確定指標標準，一般適用于目標任務比較明確，技術比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻的情況(如表48所示)。應該注意的是采用加減分的方式來計算指標值的時候，最大值應當以不超過權(quán)重規(guī)定值為限，最小值不要出現(xiàn)負數(shù)。表48定量指標標準設定示例（一）指標評估要素權(quán)重評估標準KPI1產(chǎn)量25分 按照標準折合為標準產(chǎn)量，90箱/臺班為基數(shù)，得分為20分，每5箱則1分，最多加5分。折算標準參照相關文件規(guī)定2消耗15分 按照標準折合為標準消耗，以1.5 kg為基數(shù)，基數(shù)得分13分。每0.01kg/件則o1分，15分封頂，8分保底。折算標準參照相關規(guī)定3質(zhì)量檢驗20分 自檢滯后-2分/次；自檢漏項一1分/次；記錄不真實2分/次；記錄不及時一1分/次；記錄不規(guī)范一1分/次，不保底2規(guī)定范圍法經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考評雙方根據(jù)就標準達成的范圍約定來進行考評(見表49)。表49定量指標標準設定示例(二)指標評估要素權(quán)重評估標準ABCDKPI銷售預測30分90銷售預測準確率10080銷售預測準確率9060銷售預測準確率80銷售預測準確率6030-29分2825分2420分1910分項目管理20分 項目進度報表上報及時率100，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力 項目進度報表上報及時率80完整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控比較得力 項目進度報表上報及時率60完整性較好；項目分析對計劃和預測能提供一定的依據(jù)；對大項目監(jiān)控效果一般 項目進度報表上報及時率60。完整性差；項目分析對計劃和預測能提供的依據(jù)不明顯；對大項目監(jiān)控不得力2019分 1815分 1412分 116分（二）制定定性指標的考評標準方法定性指標通常對指標的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，然后以考評表的形式加以明確(見表4-10)。表4-10 定性指標考評表示例評估要素優(yōu)秀(A)良好(B)合格(C)需改進(D)團隊凝聚力 部門人員團結(jié)、相互間工作配合性好，團隊凝聚力強 部門人員較團結(jié)、相互間配合性較好，團隊凝聚力較強 部門人員團結(jié)、相互配合性一般，團隊凝聚一般 部門人員團結(jié)、相互配合性較差，團隊凝聚力較低組織與文化建設 建立了規(guī)范的內(nèi)部溝通制度，能夠及時有效地傳遞和正確詮釋公司文化導向，組織氛圍良好；積極在部門內(nèi)部推行導師制，自身也能很好地履行導師職責 建立了較規(guī)范的內(nèi)部溝通制度，能夠有效傳遞和正確詮釋公司文化導向，組織氛圍較好；較為積極在部門內(nèi)部推行導師制，自身也能較好地履行導師職責 建立了內(nèi)部溝通制度，能夠傳遞和正確詮釋公司文化導向，組織氛圍一般；在部門內(nèi)部推行導師制，自身也能履行導師職責內(nèi)部溝通制度不完善，無法有效傳遞和正確詮釋公司文化導向，組織氛圍差；不能在部門內(nèi)部推行導師制，自身不能履行導師職責項目管理“建設項目動態(tài)表”上報及時率100，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力“建設項目動態(tài)表”上報及時率大于80，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控比較得力“建設項目動態(tài)表”上報及時率大于60，完整性較好；項目分析對計劃和預測能提供一定的依據(jù)；對大項目監(jiān)控效果一般“建設項目動態(tài)表”上報及時率小于60，完整性較差；項目分析對計劃和預測能提供的依據(jù)不明顯；對大項目監(jiān)控不得力（以上資料來源：杜映梅編著績效管理北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2003）5 第三節(jié)關鍵績效指標的設定與應用一、關鍵績效指標的內(nèi)涵 關鍵績效指標簡稱為KPI，亦即英文key performance indicator的縮寫。由于績效指標會集中在對一項工作來說最關鍵的一系列指標上，因此，績效指標又可稱為關鍵績效指標。關鍵績效指標指的是對組織目標具有增值意義的，用于溝通和考評被考評對象績效的定量化或行為化的標準體系。作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。 實際上，關鍵績效指標不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。因此，可以將其定義為關鍵績效指標法。更具體地說，關鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。 關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，它不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部全員、全面和全過程的動態(tài)活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益。使KPI不僅成為一種檢測的手段，更應該成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。二、選擇關鍵績效指標的原則 (一)整體性 (二)增值性 (三)可測性 (四)可控性 (五)關聯(lián)性 三、提取關鍵績效指標的方法 (一)目標分解法 目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。 1確定戰(zhàn)略的總目標和分目標 企業(yè)各級組織目標必須服從企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。 企業(yè)的戰(zhàn)略目標是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的發(fā)展狀況確定的，但又必須不斷地隨著形勢的變化進行調(diào)整，企業(yè)及其下屬的各個部門在不同的發(fā)展階段會有不同的生產(chǎn)經(jīng)營或工作的重點。 2進行業(yè)務價值樹的決策分析 業(yè)務重點是各個部門為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點，這些業(yè)務重點就是企業(yè)的關鍵績效領域。戰(zhàn)略目標確定以后，就要利用業(yè)務價值樹進行決策分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評價，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，分別建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，進而確定關鍵的部門和崗位。 3各項業(yè)務關鍵驅(qū)動因素分析 在確定了總目標和分目標，進行了業(yè)務價值的對比分析之后，通常要完成以下兩個方面工作：第一，進行關鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標；第二，將滯后的財務價值驅(qū)動因素與先行的非財務價值驅(qū)動因素連接起來。一般情況下，是借用平衡計分卡的分析思路，通過目標分解來建立這種聯(lián)系。(二)關鍵分析法 關鍵分析法就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。 關鍵分析法的基本思想是：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須將這些要素細分為各項具體的指標，即提出KPI。 (三)標桿基準法 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關鍵績效行為作為基準，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。 在KPI指標和指標值的設定上，可以選擇的參考企業(yè)至少存在著三種情況：一是本行業(yè)領先的最佳企業(yè)；二是居于國內(nèi)領先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領先地位的頂尖企業(yè)。 選擇標桿企業(yè)作為對比的基礎很有必要，它有利于企業(yè)設定目標，明確方向，找出差距，確立重點，改進工作。但是，在具體KPI指標的設計上，除了應當考慮選擇什么樣水平的企業(yè)作為參照之外，還應該充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，以及自身的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術和組織特點。在行業(yè)中居于領先地位、具有很強競爭力的標桿企業(yè)，由于它們所處的發(fā)展階段，面臨的競爭環(huán)境，自身技術業(yè)務狀況和管理水平等方面的條件各不相同，因而這些標桿企業(yè)所設定的KPI會存在著很大的差異，如果一味地模仿，很容易使學習企業(yè)誤入歧途。四、提取關鍵績效指標的程序和步驟關鍵績效指標的設計通?？煞譃橐韵聨讉€步驟： (一)利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出由于關鍵績效指標體現(xiàn)了績效對組織目標增值的部分，是針對對組織目標起到增值作用的工作產(chǎn)出來設定的，因此要想設定關鍵績效指標首先要確定工作產(chǎn)出。由于個體的工作目標是由組織總體的目標分解而成的，因此在設定個人的關鍵績效指標時，首先要按回顧組織整體的目標和業(yè)務單元的工作目標。確定工作產(chǎn)出的基本原則是：1增值產(chǎn)出的原則。即工作產(chǎn)出必須與組織目標相一致，即在組織的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。2客戶導向的原則。3結(jié)果優(yōu)先的原則。4設定權(quán)重的原則。明確了確定工作產(chǎn)出的基本原則后，就可應用客戶關系示圖法來確定工作產(chǎn)出?？蛻絷P系示圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團隊對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在這個客戶關系示圖中，我們可以看到一個個體或團隊為那些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那么在進行績效評估時，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標準，以這些標準來衡量個體或團隊的績效?？蛻絷P系示圖的方法不僅是用于對個體的工作產(chǎn)出進行分析，也同樣適合于對團隊的工作產(chǎn)出進行分析。使用客戶關系示圖的方式來界定工作產(chǎn)出，進而對績效指標進行評估這種做法的好處是：首先，能夠用工作產(chǎn)出的方式將個體或團隊的績效與組織內(nèi)外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每一個個體或團隊的客戶服務意識；其次，能夠使我們更加清晰的看到個體或團隊對整個組織的貢獻；最后，這種直觀的方式使我們?nèi)娴牧私鈧€體或團隊的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏。 (二)提取和設定績效考評的指標 在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標。 SMART的含義為： Specific具體的。即績效指標是具體目標，而非意向、抽象目標。諸如“發(fā)展新客戶”之類的目標就不如“通過拜訪全國排名前100名的紡織企業(yè)，嘗試在冶金行業(yè)之外發(fā)展紡織行業(yè)新客戶”來得具體。當然，具體指標應當是重點性與具體性的統(tǒng)一達成的目標應該體現(xiàn)該員工主要的、突出的、能夠體現(xiàn)進步和著重點的工作成果，不是瑣碎的日常工作，也不是對職位說明書上工作任務的簡單羅列，而是各項工作任務在該階段的重大行動或具體進展計劃。 Measurable可度量的。通常指指標可以被量化考評，提出的指標應具有時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本等方面的衡量標準，如果無法設定類似標準，可能會成為無效的指標。但是有價值的未必都可以量化考評，也有的需要通過非量化指標來衡量，所以可衡量的意思就是：可以通過主管的判斷來確定是否實現(xiàn)了目標。比如研發(fā)部門因為產(chǎn)出的周期不可確定，在一定的周期內(nèi)無法衡量產(chǎn)出，只能采用觀察行為和測量技能的方法。但是這種技能一般都可以通過考試、觀察等方式衡量，同時可以通過學習不斷提高，所以也符合績效“可以衡量”的標準。但是放大到一個合適的周期，技能必須表現(xiàn)為產(chǎn)出，否則就會遭致失敗。 Aligned一 一致性。指員工的目標與公司和部門目標保持一致?？冃Ч芾砭哂袕娏业膶蛐宰饔茫好總€員工的目標應與公司的發(fā)展戰(zhàn)略、所在經(jīng)營單位和職能部室的工作目標保持一致。公司重點推進的改革措施可以作為目標之一列入考評，以此推動公司的變革。 Realistic現(xiàn)實的。目標當然應具有挑戰(zhàn)性，需要保持領先競爭對手的優(yōu)勢，但是也必須是通過努力可以實現(xiàn)的、合理的，而不是難以達到的。Timebound時間限定的。要求目標在一定時間期限內(nèi)完成。對績效進行評估時，數(shù)量化的指標是最好的。然而，并不是所有的工作產(chǎn)出都可以進行數(shù)量化。因此，在設定績效指標時，我們需要依據(jù)前面提到的SMART原則來做。下面我們可以通過幾個例子來看一下這些原則的應用。行為性的指標還體現(xiàn)在這些指標是可以觀察得到的，一些心理狀態(tài)的指標就不是外顯的可以觀察到的，這樣的指標就不能用作關鍵績效指標，例如聽課時的注意力集中程度，這樣的指標是內(nèi)部的心理活動，不易衡量和驗證，因此不宜使用這樣的指標。在時限性的指標上，應該盡量避免使用“盡快”、“較快”等這樣的模糊時間概念，應該給出清晰的時間限制。 (三)根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準 如前一節(jié)所述，考評指標和標準是兩個不同的概念。一般來說，考評指標是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或考評，而考評標準則是指各個考評指標在數(shù)值上應當達到什么樣的水平?？荚u指標所要解決的問題是：需要對被考評者“什么樣”的績效進行考評?？荚u標準所要解決的問題是：要求被考評者做得“如何”“怎樣”，完成了“多少”工作任務。例如，企業(yè)稅前利潤率不低于18，產(chǎn)品月銷售額達到500萬元，至少完成3種新產(chǎn)品試制任務，凈產(chǎn)值增長率達到15，等等。 在正確地界定了績效指標之后，設定績效考評標準就成了一件比較容易的事情。對于數(shù)量化的績效指標，設定的考評標準通常是一個范圍，如果被考評者的績效表現(xiàn)超出標準的上限，則說明被考評者做出了超出期望水平的卓越績效；如果被考評者的績效表現(xiàn)低于標準的下限，則表明被考評者存在明顯的不足和缺陷，需要加以改進。 對于非數(shù)量化的績效考評指標，在設定績效標準時，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對“客戶期望被考評者做到什么程度?”作出正確的回答，即對行為指標作出明確的范圍界定，并劃出具體的考評等級。 在設定標準過程中，對關鍵績效指標標準水平的控制是一個極其重要的問題，應當引起足夠