管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第7章信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組.ppt

第7章信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組InformationTechnologyandBusinessProcessRestructuring 管理范式的變革 基于 職能觀 的傳統(tǒng)管理范式強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)職能化或部門化工作任務(wù) tasks 的職能分解專業(yè)化分工基于 流程觀 的管理新范式70年代末期歐美企業(yè)的downsizing趨勢80年代的 生產(chǎn)率悖論問題 productivityparadox 90年代MichaelHammer JamesChampyBPR 業(yè)務(wù)流程重組 流程 Process 流程的定義 流程 process 指的是 在邏輯上相互關(guān)聯(lián) 相互依賴的一組工作任務(wù) 它們將共同達(dá)到一個特定的商業(yè)目標(biāo)或業(yè)務(wù)結(jié)果 asetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcomes 流程的特征都有著自己的顧客或用戶跨越職能與組織邊界 業(yè)務(wù)流程重組businessprocessrestructuring 業(yè)務(wù)流程重組 businessprocessredesign reengineering 簡記為BPR 指對組織內(nèi)或組織之間的工作流和流程進(jìn)行分析和設(shè)計 以改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的效率和績效 重組的核心是一個非連貫性思維的概念 重新認(rèn)識并從構(gòu)成經(jīng)營基礎(chǔ)的過時規(guī)則和基本假設(shè)中解脫出來 除非我們改變這些規(guī)則 否則我們做的只是在泰坦尼克號的甲板上重新排列椅子的位置 我們不可能通過削減流程或使現(xiàn)有流程自動化來取得績效的突破 我們必須挑戰(zhàn)舊的假設(shè)并擺脫降低企業(yè)經(jīng)營績效的舊規(guī)則 BPR的思想 對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的激進(jìn)式變革戰(zhàn)略角度與系統(tǒng)角度持續(xù)改進(jìn)思想TQM思想與BPR的結(jié)合 根據(jù)我的經(jīng)驗 估計總計可達(dá)94 的絕大部分麻煩和改進(jìn)的機(jī)會是屬于系統(tǒng)性的 而由于特殊原因所致者不過6 左右 咨詢公司所面臨的問題 全面質(zhì)量管理TotalQualityManagement 質(zhì)量要從顧客的角度來看 它始于顧客的需要 終于顧客的理解 質(zhì)量不僅僅反映在產(chǎn)品本身上 也反映在與產(chǎn)品相關(guān)的一系列企業(yè)行為 質(zhì)量管理是建立在完善的產(chǎn)品品質(zhì)基礎(chǔ)之上的 質(zhì)量不是檢查出來的 而是依賴于企業(yè)各個流程的協(xié)同努力 質(zhì)量是可以不斷加以改進(jìn)的 而高標(biāo)定位 benchmarking 則上非常好的一種方法 質(zhì)量的改進(jìn)并不必然會導(dǎo)致企業(yè)成本上升 與之相反 它還可以為公司贏得長期的回報 BPR要素 信息技術(shù)流程結(jié)構(gòu)人員跨越組織邊界的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化 市場驅(qū)動 market driven 或客戶驅(qū)動 customer driven 的組織設(shè)計 信息技術(shù)與企業(yè)變革層次 階段I 局部應(yīng)用階段II 信息技術(shù)應(yīng)用的擴(kuò)展與局部集成階段III 工作流的重新設(shè)計階段IV 集成應(yīng)用階段V 跨越組織邊界的BPR BPR應(yīng)用發(fā)展趨向 以供應(yīng)商及制造管理為基點(diǎn)的供應(yīng)鏈管理 supplychainmanagement 與企業(yè)資源計劃 enterpriseresourcesplaning 以客戶為基點(diǎn)的客戶關(guān)系管理 customerrelationshipmanagement 以新產(chǎn)品開發(fā)為基點(diǎn)的知識管理 knowledgemanagement 基點(diǎn)的選擇問題 BPR過程 在組織內(nèi)部形成商業(yè)愿景和流程目標(biāo)確定業(yè)務(wù)流程重組的基點(diǎn)識別所選擇業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)確定改進(jìn)上述環(huán)節(jié)當(dāng)中改進(jìn)余地最大的部分 并采取 頭腦風(fēng)暴法 形成解決方案BPR過程中的變革管理分階段控制與動態(tài)調(diào)整 MBL MutualBenefitLife s 的個人壽險業(yè)務(wù)流程重組 最初 MBL完成一份個人壽險業(yè)務(wù)保單需要經(jīng)過40個步驟 涉及12個職能領(lǐng)域和80項不同工作的100多名職員 為了改進(jìn)這個復(fù)雜而費(fèi)時的過程 MBL實施了一項試驗性計劃 其目標(biāo)是把流程效率提高40 為了實現(xiàn)這一目標(biāo) MBL對公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重構(gòu) 設(shè)置了一個新職位角色 業(yè)務(wù)經(jīng)理人 casemanager 來整合這些過程 他將利用一個能從公司各個地方獲得數(shù)據(jù)的 基于工作站的計算機(jī)系統(tǒng) 來操作和協(xié)調(diào)整個流程的各項工作 在短暫的實施之后 公司發(fā)現(xiàn)必須再增加兩個新的輔助角色 專家 例如律師和醫(yī)學(xué)主任等 和事務(wù)助理 BPR的管理 1 流程問題 信息悖論 與 生產(chǎn)率悖論 BPR并不是一個單純的技術(shù)問題 也不是一個技術(shù)的解決方案 它涉及到復(fù)雜的管理過程 虛擬流程當(dāng)前流程目標(biāo)流程 BPR的管理 2 BPR的參與者 BPR的范圍BPR的變動程度BPR的發(fā)起人BPR規(guī)劃小組BPR實施小組外部參與者 BPR的管理 4 BPR的效果測度 財務(wù)狀況指標(biāo)顧客滿意度員工滿意度業(yè)務(wù)流程的效率組織的適應(yīng)性 BPR的管理 4 帕雷托法則的應(yīng)用 帕雷托法則 ParetoLaw 在通常情況下 80 的結(jié)果來自于20 的原因 流程分析與關(guān)鍵選擇BPR是否一定要采用信息技術(shù) BPR的管理 5 組織變革的管理 實施流程再造的眾多組織中有50 70 不會達(dá)到他們所期盼的那種激動人心的結(jié)果 BPR并非僅僅是工作方式的改變防止將人們的熱情耗盡持續(xù)性的改進(jìn)過程文化的改變激勵體系的支持 IBM公司如何面對變革 1 在過去5年中 IBM公司經(jīng)歷了一個組織所能經(jīng)歷的最徹底的變革 我想先表達(dá)一個基本的觀點(diǎn) 如果企業(yè)是高層沒有決心拿出起碼是5年的時間來進(jìn)行改革 那么機(jī)構(gòu)性的重組很難成功 你必須讓整個公司準(zhǔn)備好為這樣的計劃付出數(shù)年的時間 而且要明白 目的并不在開始 而是將變革推行下去 直到達(dá)到目的 重組的第一個方面是找準(zhǔn)重點(diǎn) 集中力量 所謂集中力量 我指的是 根據(jù)事實 十分清楚地定位我們相信自己能夠占有優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的市場 十分清楚在何處集中資源 在何處投資 以及從哪里退出 重組的下一個方面是競爭力的衡量 我們所做的任何事 都同行業(yè)甚至是其他行業(yè)最好的相比 首先是我們的成本結(jié)構(gòu) 我認(rèn)為 一家企業(yè)如果沒有最佳的成本結(jié)構(gòu) 是不會成為成功的全球企業(yè)的 我們還進(jìn)行質(zhì)量 運(yùn)作周期和速度的對比 而事實上 企業(yè)對速度的追求比30年來的任何時候都要迫切 IBM公司如何面對變革 2 企業(yè)重組的第三個方面是業(yè)務(wù)重組 由于重組需要全球性的信息系統(tǒng) 我們很快發(fā)現(xiàn) 應(yīng)該完全重組我們的內(nèi)部信息基礎(chǔ)設(shè)施 通過重組 我們共節(jié)約了80億美元的資金 并將內(nèi)部的信息技術(shù)費(fèi)用降低了47 我們還取得了如下成果 將硬件的開發(fā)時間由4年降到平均16個月 準(zhǔn)時發(fā)貨率由