領導理論.docx

第八章 領導理論一、領導的定義領導：領導者所做的事情，即一個影響群體實現(xiàn)目標的過程領導者：組織中能夠影響他人且擁有管理職權的人二、領導者權力的來源法定權力：即職權，由于領導者在組織中身處某一職位而獲得的權力強制權力：指領導者實施處分或控制的權力獎賞權力：提供積極獎賞的權力（如金錢、有利的評估績效、晉升）專家權力：基于專業(yè)技術、特殊技能、知識的權力參照權力：指個體由于擁有令人羨慕的資源或個人品質而產(chǎn)生的權力三、領導特質理論研究的出發(fā)點：旨在分離出領導者具有而非領導者不具有的特質，即通過對領導者及其行為的有效性加以解釋。與領導者相關的七種特質：內在驅動力、領導欲、誠實與正直、自信、智慧、工作相關知識、外向性評價：盡管研究者付出相當大的努力，但結果表明并不存在一套這樣的特質總能將領導者和非領導者區(qū)分開來。僅僅依靠領導特質并不能充分解釋有效的領導，完全基于特質的解釋忽視了領導者與下屬的相互作用和情境因素。擁有恰當?shù)奶刭|只能使個體更有可能成為有效的領導者。四、領導風格理論（領導行為理論）行為緯度結論愛荷華大學1民主型風格：考慮員工的利益，實施授權管理，鼓勵員工參與2獨裁型風格：命令式的工作方法，集權管理，限制員工參與3放任型風格：給予群體充分自由做出決策、完成工作最初研究表明民主型領導風格最有效，但而后的研究出現(xiàn)不一致的結果。俄亥俄立州大學1關懷緯度：關心下屬的想法和情感2定規(guī)緯度：構造工作和工作關系來實現(xiàn)工作目標高高型領導能使下屬的工作績效和滿意度更高，但并非在所有的情境中均如此密歇根大學員工導向：注重人際關系，關懷下屬需要生產(chǎn)導向：強調工作的技術或任務層面員工導向型領導者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關管理方格論（用19從低到高的量表）1關注員工：測量領導者對下屬的關注2關注生產(chǎn)：測量領導者對工作進展的關注9-9型風格的管理者工作效果最佳 四分圖理論把領導行為分為兩大類，即關懷緯度（軟，eg.支持、鼓勵、贊美、關心、傾聽、接觸）和定規(guī)緯度（硬，eg.告知、命令、明確的指示、注重5W2H） 管理方格論（關心人、關心生產(chǎn)）1.1貧乏型 9.1任務型 1.9鄉(xiāng)村俱樂部型 5.5中庸型 9.9團隊型五、權變領導理論（一）費德勒模型1理論要點：有效的群體績效取決于兩方面的恰當匹配：1與下屬發(fā)生相互作用的領導風格 2領導者能控制和影響情境的程度前提假設：在不同類型的情境中，總有某種領導風格最為有效關鍵：1界定領導風格&不同的情境類型 2確定風格&情景的正確組合2情景因素的三項權變緯度：1領導者成員關系：員工信任、信賴、尊重領導者的程度 2任務結構：工作任務規(guī)范化&程序化的程度 3職位權力：領導者擁有權力變量的影響程度3提高領導者有效性的途徑：1選擇領導者以適應情境 2改變情境以適應領導者4.評價：優(yōu)點：總體效度較高，提供了充分的研究證據(jù)說明有效的領導風格需要反映情境因素缺點：1尚需再增加一些權變變量加以改進和彌補 2假定“個體不能改變自己的領導風格以適應情境”并不符合實際情況3太多權變變量對實踐者過于復雜、困難但總之，費德勒模型+劃線部分（二）赫塞&布蘭查德的情境領導理論理論要點：1關注下屬成熟度，認為成功的領導是通過選擇恰當?shù)念I導方式實現(xiàn)的，選擇的過程視下屬的成熟度水平而定；2成熟度：個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度；3下屬可能接受或拒絕領導者，無論領導者怎么做，其效果都取決于下屬的活動1情境理論歸納四種領導風格：告知型（高任務、低關系）推銷型（高任務、高關系）參與型（低任務、高關系）授權型（低任務、低關系）2下屬成熟度的四個階段：無能力又不愿意告知；無能力但愿意推銷；有能力又不愿意參與；有能力又愿意授權3當下屬的成熟度越來越高時，領導者不但要不斷降低對他們的控制，還要不斷減少關系行為。4評價：情境領導理論是一種直覺上的感染力，它承認下屬的重要性，而且“領導者可以彌補下屬在能力和動機方面的欠缺”的觀點也有邏輯基礎。但是，檢驗結果卻令人失望，原因可能有：1模型中內在不一致 2有關理論檢驗的方法存在問題六、路徑、目標理論（也是權變管理理論的一種，羅伯特豪斯提出）1.理論要點：領導者的工作是幫助下屬實現(xiàn)他們的目標，通過提供必要的指導和支持，確保下屬各自的目標和群體或組織的總體目標一致。2.四種領導行為：1指示型領導：讓下屬知道他們所承擔的任務和時間安排，并對如何完成任務給予具體指導2支持型領導：充分考慮下屬的需要，努力營造愉快的組織氛圍，在他們受挫時提供支持3參與型領導：在做決策時征求下屬意見，讓他們參與決策，以提供激勵效果4成就型導向領導：設定富有挑戰(zhàn)性的目標，希望下屬盡量發(fā)揮潛能，達到自己的最高水平3.路徑目標理論的情境變量： 1下屬控制范圍外的環(huán)境變量：任務結構、正式職權、工作群體 2下屬個人特征中的情境變量：控制點、經(jīng)驗、認知能力4.路徑目標理論引申的假設（1）與高結構化和設計規(guī)范的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指示型領導會帶來更高的工作滿意度（2）當下屬從事結構化任務時，支持型領導會導致高工作績效和滿意度（3）對高智力或經(jīng)驗豐富的下屬而言，指示型領導可能會被視為累贅（4）組織中正式職權關系越明確，越官僚化，領導者就越應該展現(xiàn)支持性行為，減少指示性行為（5）工作群體內存在實質沖突時，指示型領導會帶來更高的工作滿意度（6）內控型下屬對參與型領導風格更為滿意（7）外控型下屬對指示型領導風格更為滿意（8）當工作任務未明確界定時，成就導向型領導會提高下屬的期望，使他們相信努力會導致高績效。七、有關領導的最新觀點（1）交易型領導：交易型領導者通過使用社會交換來領導的領導者，通過對工作成果進行獎勵，來指導并激勵下屬向既定目標的方向前進。變革型領導：變革型領導者激勵、鼓舞下屬取得輝煌的成就，他們關注每一個下屬的興趣所在和發(fā)展需要，幫助下屬用新角度看待老問題從而改變對問題的看法。他們激勵、鼓舞、調動下屬為實現(xiàn)群體目標付出更大的努力。（2）領袖魅力型領導：領袖魅力型領導者是熱情、自信的領導者，他們的人格魅力&行為影響著人們以特定的方