（工商管理專業(yè)論文）上海DD置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計.pdf

0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 中文摘要 本文主要運用理論與實際相結合的方法，先對宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、d d 集團內 部和利益相關方進行了分析，然后對d d 集團內部問題進行分析，在此基礎上運用 s w o t 分析、波士頓矩陣分析和價值鏈分析等戰(zhàn)略分析工具，對d d 集團進行了整體 戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出了各職能領域子戰(zhàn)略及配套措施：在各職能領域的子戰(zhàn)略和配套措 施上，涉及到相關的如項目管理、人力資源管理中的能力素質模型和流程重組的知識。 在具體研究的方法運用上，尤其是在微觀環(huán)境的分析，主要運用深入訪談的方法，以一 手資料為主。通過分析，本文為d d 集團的戰(zhàn)略規(guī)劃的主要結論有： 在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上，不應多元化，而要集中于房地產市場，集中于價值鏈的項目 開發(fā)環(huán)節(jié)： 在競爭戰(zhàn)略上，應當集中于旅游與房產開發(fā)相結合的特色的細分市場，走差異化 發(fā)展的道路： 在擴張戰(zhàn)略上，繼續(xù)執(zhí)行穩(wěn)健的擴張戰(zhàn)略； 在市場定位上，應當將土地項目的高端定位整合到在建工程項目的中高端市場 上，兩者均發(fā)展中高端市場路線。 在職能子戰(zhàn)略和配套措施上，應當設立3 年期開發(fā)量的項目儲備制度，應當進行 項目總經理負責制的流程重組，設立項目預算、將項目部交由區(qū)域公司管理而不是工 程技術部管理，建立供應商、內部職能部門和項目總經理共同的成本、進度、質量目 標和獎勵制度以及相應的監(jiān)督和控制制度，建立項目招投標管理的“三權分立、量價 分離、集體評標”制度，建立聯(lián)合采購、集中采購和地區(qū)公司相結合的集權化采購制 度，引入i s o 質量管理體系，建立質量預防、過程管理、結果檢驗的多級質量控制體 系優(yōu)先考慮到香港上市的融資策略，以及相應的組織結構調整。 關鍵詞：d d 集團房地產開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進 上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 a b s t r a c t w i t ht h ea p p r o a c ho fc o m b i n i n gt h e o r i e sa n dp r a c t i c e s t h er e s e a r c h e rf i r s t l ya n a l y z e d t h em a c r o - e n v i r o n m e n t ，i n d u s t r i a js i t u a t i o n ，d d g r o u pj n t e r n a 】s t a t u s ，a n d i t s k e y - s t a k e h o l d e r s t h e n ，w i t ht h ew e l l k n o w nt o o l ss u c h a ss w o ta n a l y s i s b c g c o m p e t i t i o nm a t r i x ，a n dv a l u e c h a i n ，t h er e s e a r c h e rc o n d u c t e das y s t e m a t i cs t r a t e g i c d e v e l o p m e n tf o rd dg r o u p a n ds u g g e s t e das e r i e so fs u p p o r t i n g s t r a t e g i e sf o rv a r i o u s f u n c t i o n a l i t i e s i ta l s oa p p l i e ds e v e r a ls p e c i f i cm a n a g e m e n tm e t h o d o l o g i e ss u c ha sp r o j e c t m a n a g e m e n t ，c o m p e t e n c ym o d e l ，b p r ，a n dt h el i k e ad o z e no ft o o l sw e r ei m p l e m e n t e d d u r i n gt h er e s e a r c hp r o c e s s ，e s p o nm i c r o e n v i r o n m e n ts u r v e y ，s u c ha si n t e r v i e wa n d f i r s t h a n dd a t a s t u d y b a s eo n t h ec o n s i d e r a t i o na b o v e ，t h em a j o rc o n c l u s i o no nd d g r o u p ss t r a t e g yi n c l u d e s ： a sf o rb u s i n e s sd e v e l o p m e n t i n s t e a do fm u l t i b u s i n e s ss t r a t e g y , i t sb e s tr e a s o n a b l e f o rd dg r o u pt of o c u so np r o j e c td e v e l o p m e n to fr e a l e s t a t ei n d u s t r y a sf o rc o m p e t i t i o n d dg r o u ps h a l lt a k et h ed i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g yb yd e d i c a t i n gt o t h em a r k e ts e g m e n to f t o u r i s mr e a l e s t a t ed e v e l o p m e n t a sf o re x p a n s i o n d dg r o u ps h a l le x p a n di t sb u s i n e s si nas t e a d i l yp r o g r e s s i v ew a y a sf o rm a r k e tp o s i t i o n i n g ，d dg r o u ps h a l li n t e g r a t eh i g h - q u a l i t yl a n dd e v e l o p m e n t p r o j c c t si n t oa b o v e m i d d l eu n d e r - c o n s t r u c t i o np r o j e c t s ，a n dk e e pf o c u s i n go nm i d d l ea n d h i g hq u a l i t yp r o j e c tm a r k e t w i t h i nt h ef u n c t i o n a ls u p p o r t i n g - s t r a t e g i e sa n ds u p p o r t i n ga p p r o a c h e s ，d dg r o u pi s r e c o m m e n d e dt oe s t a b l i s h3 - y e a rp r o j e c tr e s e r v es y s t e m ，p r o j e c t - m a n a g e r - c h a r g e dp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ，a n dp r o j e c tb u d g e t i n gr u l e ，b r a n c h c o m p a n y o w n e dp r o j e c tm a n a g e m e n t d e p a r t m e n ti n s t e a do fh e a d q u a r t e r _ o w n e dp md e p a r t m e n tw es u g g e s td dg r o u pb u i l da n i n t e g r a t e dp e r f o r m a n c ea n dp a y m e n tm a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hr e q u e s t st h es u p p l i e r s ， f u n c t i o n a l i t i e sa n dp r o j e c tm a n a g e rs h a r et h ep e r f o r m a n c eo b j e c t i v e ss u c ha sc o s t ，s c h e d u l e ， a n dq u a l i t y t h a ts y s t e ma l s or e q u e s t sa l li n t e r a c t i o nm o n i t o r i n ga n dc o n t r o l l i n gr e g u l a t i o n d dg r o u pi sa d v i s e dt of o r mar e g u l a t i o nw h i c hd e f i n e st r i a n g u l a rp o w e r - b a l a n c e ， s e p a r a t e dq u a n t i f y i n ga n dp r i c i n gr u l e ，a n dj o i n tb i d - a s s e s s m e n tp r o c e s s ，w h i c ha l s o d e f i n e st h ec o o r d i n a t i o no fg r o u pp u r c h a s i n g ，c e n t r a l i z e d p u r c h a s i n g ，a n d b r a n c h p u r c h a s i n gp r a c t i c e s i s oq u a l i t ym a n a g e m e n ts y s t e mi sr e c o m m e n d e df o rd dg r o u pt o e s t a b l i s h m u l t i s t e pq u a l i t ym a n a g e m e n tp r o c e d u r e ，w h i c hi n c l u d e sp r e v e n t i o n ，p r o c e s s m a n a g e m e n t ，a n do u t p u tc h e c k i no r d e rt os u p p o r ti t si p oa th ks t o c km a r k e ts t r a t e g y ， d dg r o u pi sg o i n gt oc a r r yo u tar e f o r m a t i o no nc o r p o r a t es t r u c t u r e k e y w o r d s ：d dg r o u pr e a l - e s t a t ed e v e l o p m e n t s t r a t e g yp l a n n i n g 2 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 刖吾 在本人寫此篇論文的時候，正值央行兩次提高了銀行準備金率，國際上要求人民 幣升值，國內存在銀行提高利率預期的時刻。一方面房地產行業(yè)風聲鶴唳，國家要求 提高房地產開發(fā)商的集中度，一方面房產價格正在大幅度上漲，房地產開發(fā)企業(yè)何去 何從，必須有一個戰(zhàn)略決策。國內報刊雜志、往屆m b a 學員關于房地產的戰(zhàn)略規(guī)劃論 文隨處可見，許多文章也寫得比較深入，論述精辟，但是，大部分的資料來源卻是二 手資料，缺乏一手的訪談資料的堅實基礎。本人在寫本論文過程中，親自對d d 集團 和1 0 多家房地產開發(fā)企業(yè)以及代理商、信息咨詢公司等進行了非常深入細致的調研， 獲得了大量的一手資料。因此，在戰(zhàn)略理論的指導下，本論文一定能夠對d d 集團有 非?，F(xiàn)實的指導意義。 在全國房地產價格飛速上漲，國家對房地產行業(yè)加大宏觀調控，房地產行業(yè)面臨 轉折的這個關鍵時刻，如何對d d 集團戰(zhàn)略發(fā)展重新思考，獲得強有力的競爭優(yōu)勢， 具有重要的現(xiàn)實意義。因此，本文目的是為d d 集團在5 年左右的時期內，設計出全 面的比較切合實際的戰(zhàn)略規(guī)劃，為d d 集團的未來發(fā)展指明方向。 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進 上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 1 上海d d 置業(yè)集團發(fā)展歷程介紹 1 1 上海d d 置業(yè)集團簡介 上海d d 置業(yè)集團( 下稱d d 集團) 創(chuàng)立于1 9 8 9 年，注冊資本l 億元人民幣，主 營房地產投資和開發(fā)。自9 7 年涉足上海房地產市場以來，集團已經在上海、南京、 蘇州、三亞、成都、香港等主要城市擁有十余家全資子公司和科研機構，數(shù)家控股公 司，涉足房地產、教育、旅游等行業(yè)，總資產達到2 0 億元人民幣。集團擬以房地產 為核心，立足國內，面向世界，全力打造“百年d d ”品牌。 在房地產開發(fā)業(yè)務上，d d 集團主要發(fā)展在建工程( 爛尾樓) 項目和高檔住宅， 由于d d 集團涉足在建工程項目時間較早，截止2 0 0 3 年底，已經發(fā)展了4 0 多個項目， 在該市場上具有明顯的競爭優(yōu)勢。 在教育發(fā)展業(yè)務上，主要發(fā)展中小學教育，作為民營教育，受到國家法律的嚴格 限制，到目前為止，只在南京有一家中英文學校。同國內大多數(shù)民營教育一樣，高額 的學費和不太突出的教育效果，面臨著家長的信任危機，經營狀況不太樂觀，多年來， 不能夠做到自負盈虧，靠集團補貼經營。 在旅游業(yè)務上，集團走旅游與房地產開發(fā)相結合的泛房地產開發(fā)道路，利用在建 工程項目開發(fā)成小戶型的產權式酒店公寓，這種業(yè)務模式從目前的經營情況來看，具 有良好的發(fā)展前景，集團依賴于這個特殊的細分市場，在過去的1 0 多年地產開發(fā)中 獲得了長足的發(fā)展。 1 2d d 集團房地產開發(fā)流程 d d 集團的房地產項目開發(fā)整體流程如下： 上海d d 集團房地產開發(fā)主體流程 k k 、 項目設計 、項目施工 、項目銷售 ， 圖1 1 該流程與一般的房地產企業(yè)的開發(fā)流程是完全一致的，不過，d d 集團主要通過 1 企業(yè)概述d d 羹團2 0 0 3 年企業(yè)內刊第6 頁 4 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進 上海叩置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 投標或者協(xié)議轉讓方式獲得項目，每個項目交房的初期是由自己的物業(yè)公司負責售后 服務的。不從事項目設計、項目施工和項目銷售，上述三個環(huán)節(jié)都通過招標的方式， 由專業(yè)的設計院，工程施工單位和銷售代理商完成。 1 3d d 集團的組織結構 d d 集團的現(xiàn)在的組織結構如下 上海d d 集團組織結構圖 圖1 2 資料來源： d d 集團2 0 0 3 年企業(yè)內刊第1 3 頁 從d d 集團的組織結構圖可以看出d d 集團除了主要房地產開發(fā)業(yè)務、教育發(fā)展 業(yè)務外，還涉及投資公司和其他的實業(yè)公司。 1 42 0 0 1 2 0 0 3 年主要財務指標 d d 集團從2 0 0 1 年開始發(fā)展非常迅速，2 0 0 4 年銷售額預計比2 0 0 1 年增長3 倍以 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 上利潤也從2 0 0 1 年的2 3 億元增長到2 0 0 4 年預計的4 8 億元，凈利潤率在3 0 一5 0 之間。 d d 集團2 0 0 1 2 0 0 3 年銷售額及利潤【單位：億元) 趨勢。 圖1 3 資料來源：d d 集團2 0 0 3 年企業(yè)內刊第9 頁 由于近年其它房地產開發(fā)商進入該市場，市場競爭逐漸激烈，利潤率有下降的 1 52 0 0 4 年一2 0 1 0 年集團發(fā)展目標 在工程上，2 0 0 4 年集團擬抓好6 大工程，確保全年銷售額達到1 6 億，力爭2 0 億，工程開發(fā)面積達到3 5 萬平方米，到2 0 1 0 年，d d 集團要進入一流的房地產開發(fā) 企業(yè)，年銷售額要達到1 0 0 億元，銷售面積8 0 萬平方米。 為確保上述目標的實現(xiàn)，集團在未來的6 年內要積極拓展融資渠道，到2 0 1 0 年 要在國內和國外擁分別擁有一家上市公司。 在業(yè)務發(fā)展上，集團繼續(xù)發(fā)揮在在建工程項目上的優(yōu)勢，將在建工程與旅游相 結合，走泛房地產開發(fā)的道路，要在歐洲和東南亞市場有所突破實現(xiàn)國際化。 在競爭戰(zhàn)略上，集團主要實施低成本的戰(zhàn)略。在該戰(zhàn)略的指引下，集團努力通 過談判，以較低成本獲得項目，在整個項目設計、施工、材料供應、銷售上，都以成 本為主要考慮因素，設計院、施工單位、材料、代理商的選擇都選擇市場中較低端的 供應商。人員的薪酬水平也控制在行業(yè)中下游，集團高度集權，各項管理費用嚴格受 到控制。 上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 2 中國宏觀環(huán)境分析 2 1 政策環(huán)境分析 1 9 9 8 年以來，我國房地產出現(xiàn)井噴式發(fā)展行情，三大主要區(qū)域市場珠三角、長 三角和環(huán)渤海區(qū)域商品住宅供不應求，房價飛速上漲。以杭帥i 為例，5 年以來房價漲 了l 。? 9 倍。房價上漲速度過快，房價已經嚴重偏離消費能力。由于房屋是生活的必 需品，消費者的恐慌、房價繼續(xù)上揚和大量投機客導致消費者搶購房屋，加速了房產 價格上揚。 于是各地房產開發(fā)片熱火朝天，同時，由于法制不完善，加上房地產開發(fā)市 場嚴重不規(guī)范。新聞媒介不斷報道出開發(fā)商坑害消費者利益的事件，另外，各地開發(fā) 商大量圈地，耕地大量被圈。 表1 1 中國房地產開發(fā)投資井噴式發(fā)展 年份 2 0 0 02 0 0 l 2 0 0 22 0 0 3 全田房地產開發(fā)摜資( 億元) 4 9 0 l6 2 0 57 7 3 6i o l 0 6 壘國g d p ( 憶尻) 8 9 4 6 89 7 3 l d1 0 4 7 9 01 16 6 鰣 全國房地產開發(fā)攢瓷對o d p 增長的貢獻 i 2 0 5 解l7 1 3 掰l0 9 4 *1 目0 l * 北京序地產開發(fā)攢資( 億元) 5 2 27 8 39 8 9l2 0 2 北京p ( 1 已7 1 2 j2 4 7 9 2 8 4 63 2 i 23 6 1 2 北京房地產開發(fā)攢資對北京0 d p 增長的貢獻 3 3 0 t 鮮7 1 4 3 群5 6 o 跏5 3 3 t j e 天漓房地產開發(fā)投瓷( 億元) 2 22 q , 3 7 4 口 天鴻席地產開發(fā)投瓷對北京0 d p 增長的貢獻0 5 蕊 t 蕊0 t 蕊 資料來源：中國房地產百強企業(yè)研究報告2 0 0 4 中國房地產t o p l 0 研究組表一 在這種背景下，2 0 0 3 年以來，國家和地方相繼推出一系列強烈措施，加強了對 房地產行業(yè)治理整頓的力度，主要有： l 、2 0 0 3 年6 月5 日央行出臺關于進一步加強房地產信貸業(yè)務管理的通知( 簡 稱1 2 1 號文件) ，提高開發(fā)商的信貸門檻和抑制二手房、商業(yè)用房的購買。主要條文 如下：房地產開發(fā)企業(yè)申請銀行貸款，其自有資金( 指所有者權益) 應不低于開發(fā)項 目總投資的30 ；對土地儲備機構發(fā)放的貸款為抵押貸款，貸款額度不得超過所收 購土地評估價值的70 ，貸款期限最長不得超過兩年；對借款人申請個人住房貸款 購買第一套自住住房的，首付款比例仍執(zhí)行20 的規(guī)定；對購買第二套以上( 含第 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進 上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 二套) 住房的，應適當提高首付款比例；借款人申請個人商業(yè)用房貸款的抵借比不得 超過60 ，貸款期限最長不得超過l0 年，所購商業(yè)用房為竣工驗收的房屋2 。 2 、2 0 0 3 年7 月3 1 日國務院做出決定，全國進一步治理整頓土地市場秩序，制 止亂占耕地和非法轉讓土地，此后土地市場開始加大治理整頓力度。( 2 0 0 2 年7 , e l1 日起，國土資源部頒布的招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規(guī)定開始嚴格實 施) 。 3 、2 0 0 3 年8 月國務院頒布了關于促進房地產市場持續(xù)健康發(fā)展的通知( 簡 稱1 8 號文件) ，確立了房地產業(yè)的支柱產業(yè)地位，提出了住房市場化的基本方向。 4 、9 月1 日正式實施物業(yè)管理條例。條例明確了業(yè)主作為建筑物所有權 人的權利義務，對業(yè)主大會的成立與物管企業(yè)的招投標行為做出規(guī)范。 5 、6 月，最高人民法院頒布的關于審理商品房合同糾紛案件適用法律若干問 題的解釋。對于保護商品房買賣合同當事人的合法權益、規(guī)范交易行為提供了法律 依據(jù)。 6 、建設部門制定了城市房屋拆遷估價指導意見和城市房屋拆遷行政裁決 工作規(guī)程。規(guī)范了城市房屋拆遷行為。 7 、6 月，上海市房屋土地管理局下發(fā)關于嚴格執(zhí)行關于貫徹實施( 上海市土 地出讓金管理辦法) 若干意見的通知，對各區(qū)已出讓土地造成收費無可靠依據(jù)、出 讓金滯納、需要返還出讓金的項目不能及時掌握等諸多矛盾進一步落實，使得土地市 場有序操作，足額征收和及時返回、分配出讓金，更好地為區(qū)( 縣) 和開發(fā)商服務。 8 、1 0 月，上海市人民政府頒布了關于對本市中低收入家庭實行購房貸款貼 息政策的若干規(guī)定的通知( 滬府辦發(fā)( 2 0 0 3 4 0 號) ，該文件旨在對滿足條件的中 低收入家庭的購房貸款進行貼息，年限從2 0 0 3 年6 月1 日起至2 0 0 8 年5 月3 1 日止。 2 0 0 4 年上半年，國家又出臺了系列政策，如嚴格控制房地產開發(fā)貸款，提高房 地產開發(fā)自有資金率，期房限轉、提高第二套住房的首付款和貸款利息等政策出臺； 房地產開發(fā)企業(yè)風險在逐步加大。 總之，在政策上，2 0 0 3 年一2 0 0 4 年是房地產行業(yè)的政策年，一方面提高了信貸 門檻、收縮土地供應，規(guī)范土地交易行為等減少了房地產市場供給；另一方面，打擊 投機行為，抑制房地產市場的需求。政府雙管齊下的政策總體上要求房地產行業(yè)向規(guī) 范化方向發(fā)展，從長遠的角度看，行業(yè)規(guī)范有利于行業(yè)的發(fā)展。中國房地產將逐漸走 向專業(yè)化、規(guī)范化的方向發(fā)展“。 1 孫- - ；i 怒放產業(yè)鏈中國地產北京中國地產出版杜2 0 0 4 年3 月 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進上海叩置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 2 2 經濟環(huán)境分析 在經濟上，跡象表明，2 0 0 4 年開始物價指數(shù)連續(xù)上揚，從通貨緊縮開始通貨膨 脹，國家經濟進入新一輪景氣周期，各行業(yè)投資加速，房地產市場在過去幾年中發(fā)展 迅速。來自國家統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)表明：2 0 0 4 年一季度g d p 增長率9 8 1 _ 2 月房產 投資高速增長4 3 6 ”。：國家宏觀調控力度加大，從2 0 0 3 年9 月2 1 日開始，央行把 準備金率從6 提高到7 ，在2 0 0 4 年第二季度又將準備金率提高0 5 ，適當?shù)匾种茋?家貨幣供給，防止過快的通貨膨脹。而這一政策被理解為央行為了降低不良貸款，防 止金融風險，主要針對房地產市場要收緊銀根。 由于國有商業(yè)銀行的不良貸款率平均為2 5 左右，按國際標準更高。國家為了 規(guī)范銀行系統(tǒng)，防止金融風險，一方面通過財政注資，另一方面通過推動商業(yè)銀行內 部改革，強化風險管理體制和上市、引進戰(zhàn)略投資者的方法，積極改善金融業(yè)。這必 然促使銀行加強對貸款申請的審核?？梢钥隙ǖ卣f，在將來很強一段時期內，- - j = t l 實 力不強的企業(yè)通過銀行貸款融資的渠道越來越窄。這對于房地產開發(fā)作為資本密集型 企業(yè)來說，是非常嚴峻的問題。 總之，中國經濟開始啟動新一輪發(fā)展景氣周期，對于房地產需求有利，但是， 房地產開發(fā)融資卻面臨嚴峻形式，合理資金持有量不得不慎重考慮。 2 3 技術環(huán)境分析 在技術環(huán)境上，對于房地產行業(yè)發(fā)展而言，有三個顯著特征。 一是，信息技術飛速發(fā)展，以網(wǎng)絡為代表的信息技術在各行各業(yè)得到普及，電 腦大量進入中國家庭，中國上網(wǎng)人數(shù)已經位居世界第二位，達到近8 0 0 0 萬人：各企 業(yè)紛紛引入e r p 系統(tǒng)等管理信息系統(tǒng)以提升競爭優(yōu)勢。及時掌握充分的準確的信息， 對于把握市場機會，提高決策的效率和效果，增強核心競爭力，起到非常重要的作用： 同時信息技術的發(fā)展帶動社會更加民主和規(guī)范，不規(guī)范行為的代價增大。這一方面需 要企業(yè)需要不停的學習和創(chuàng)新，反應迅速：另一方對企業(yè)的誠信經營和關注顧客的理 念提出了更高的要求。 二是，新技術和新材料在住宅產業(yè)中更加廣泛應用。住宅智能化和網(wǎng)絡化成為 潮流。這對房地產企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、規(guī)劃能力提出了挑戰(zhàn)。 三是，交通發(fā)展迅速，城市間的交通和城市內的交通均發(fā)展很快，鐵路7 次提 速，城市發(fā)展地鐵，交通的時間成本逐漸下降。這使得土地的區(qū)位優(yōu)勢減弱。 總之，在技術環(huán)境上，以網(wǎng)絡為代表的信息技術飛速發(fā)展，新材料、新技術在 f 1 鄭京平介紹國家統(tǒng)計局介紹2 0 0 4 年上半年經濟運行情況實錄搜狐網(wǎng)新聞頻道2 0 0 4 年7 月1 6 臼 【) 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進上海叩置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 交通、通信和住宅中廣泛運用。忽視新技術運用的企業(yè)將難以生存。 2 4 社會環(huán)境分析 在社會環(huán)境上，關注人文的社會風氣正在形成。 隨著中國國家改革開放進一步加深，w t o 保護期結束，外資企業(yè)將享受國民待 遇，將紛紛涌入中國各行各業(yè)，西方民主、自由的思想與東方傳統(tǒng)家長式的作風將融 合，中國將不得不正視東西方文化交融。 新一屆政府注重從制度上預防和打擊腐敗，市場公平競爭的環(huán)境將得到改善， 靠暗箱操作大量低成本圈地越來越難。 最新兩會把人權寫進憲法，尊重和關注人文上升到新的高度。強制拆遷、肆意 侵犯業(yè)主權利等行為將會受到法律懲處。 中央對地方政府和干部的考核指標從g d p 的增長調整為綠色g d p 增長，即國家 更加關注自然環(huán)境資源的成本，注重環(huán)保，注重資源的利用效率。地方政府的投資沖 動將有所減緩，對相關法律的執(zhí)行也將加強。房地產企業(yè)將很難獲得超常的優(yōu)惠，并 且在項目實施中還要加大對社會效益的投資。 總之，在社會環(huán)境上，預防和打擊腐敗、尊重人權、保護環(huán)境、提高自然資源 的利用率將是社會注重的議題。 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進 上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 3 房地產行業(yè)分析 3 1 房地產行業(yè)特點 3 1 1 土地供應特點分析 由于土地資源的不可流動性、不可再生性、價值的區(qū)域顯著差別r 性、資源稀缺 性決定了土地資源非常特殊的地位，人口增長的趨勢和國家城鎮(zhèn)化的戰(zhàn)略使得中國土 地更加稀缺，土地價格雖然小有起伏，但總體上隨著國家經濟的高速發(fā)展而成倍增長。 我國土地資源一直是國家所有，而當?shù)卣幸欢ǖ闹錂?，政府壟斷著土地資源， 歷來嚴格控制的審批。尤其是在房地產火熱的2 0 0 22 0 0 4 年，土地成了制約開發(fā)商的 瓶頸，各地開發(fā)商不計代價圈地。 3 1 2 房產開發(fā)特點分析 房地產開發(fā)表現(xiàn)出強烈的資源整合特性，房地產是一個資本密集r i 生的行業(yè)，而 實際上，由于我國法制不健全，不管是誰，只要能夠拿到土地就，就可以用土地抵押 獲得資金，就可以搞房地產開發(fā)。 極端地說，在土地獲得后抵押貸款獲得資金，然后請設計院設計請施工單位 施工，請代理商銷售，請物業(yè)公司管理，一個公司只要三個人：一位老板拿土地，總 體控制，一位總工程師做技術把關，一位財務管理人員就可以開發(fā)房產。實際上，象 這樣運作的公司非常多。 房地產表面上屬于進入門檻較高的行業(yè)，但是，在中國目前房地產市場不規(guī)范 的情況下，由于土地資源稀缺性的特點使得房產企業(yè)向銀行抵押融資較為容易，同時 由于大量的土地需求，也使得土地容易轉讓；再者，房產市場的火爆和相關配套產業(yè) 的發(fā)達，使得房地產開發(fā)企業(yè)整合資源變得容易。房地產開發(fā)實際上是一個進入門檻 較低的行業(yè)，開發(fā)的關鍵在于把土地、設計、施工、代理、物業(yè)等資源整合起來。 3 1 3 房產營銷特點分析 由于人類的活動離不開土地及其設施，所以，隨著經濟的發(fā)展，社會對房地產 的需求呈上升趨勢。在住宅產業(yè)中，最根本的需求是居民的居住需求，同時由于土地 的稀缺性，房產對于居民來說是大宗買賣的特性決定了房產還有投資獲得資本保值增 值的需求。另外，由于中國的歷史原因，國家住房改革從實物分房向貨幣分房過渡， 0 2 2 ( 2 5 2 2 8 黃紅進上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 廣大居民的購房愿望被大大激發(fā)出來。所以，目前中國房地產營銷表現(xiàn)出以下幾個特 點： 整體上屬于賣方市場，開發(fā)商實際上只需要做少量的廣告告知消費者產品，就 基本上不愁銷售。所以，除了廣東的一些開發(fā)商如富力、合生珠江等做一些獨立的房 展和銷售折扣外，銷售創(chuàng)新活動非常有限。 只有部分房地產開發(fā)商注重品牌建設，如深圳萬科、合生創(chuàng)展、浙江綠城，上 海復地、大連萬達、北京萬通，這些地產開發(fā)集團都有明確的市場定位，除萬通定位 于高端外，其它幾個知名品牌都定位于中端。這些公司在中國國內房地產開發(fā)市場上 具有一定的影響力，基本上代表中國國內房地產開發(fā)的最高水平。他們普遍建立以集 團為母品牌，項目品牌為子品牌的母子品牌體系，其中以打造母品牌為主。 有影響力的房地產開發(fā)集團開始注重物業(yè)管理，通過與消費者直接接觸，欲逐 步控制終端。典型的代表企業(yè)有中海地產、萬科地產等。 逐漸開始重視數(shù)據(jù)庫營銷。這兩年房地產企業(yè)紛紛引入c r m 系統(tǒng)，加強客戶關 系管理，通過建立客戶會員制與客戶溝通，給予老客戶一定的銷售折扣保留客戶。如 萬科會、中海會、合生會、復地會等。 中小房地產企業(yè)由于營銷能力有限，普遍請代理商銷售。 3 1 4 行業(yè)組織結構特點分析 目前，中國房地產開發(fā)企業(yè)的組織結構有以下特點： 在資本層面上，實行集團子公司架構，房地產開發(fā)企業(yè)異地開發(fā)時都必須 注冊法人型的公司，為了管理這些子公司，規(guī)模大的開發(fā)企業(yè)都組建了集團；此外房 地產開發(fā)企業(yè)集團大都投資房地產產業(yè)鏈相關行業(yè)：如設計、監(jiān)理、物業(yè)、營銷中介、 園林甚至建設和材料制造等。 在整體管理架構層面上，實行矩陣式管理結構，在職能部門和項目公司的權責 定位上各有側重；有所謂強矩陣和弱矩陣兩種形式。 在職能層面上，管理職能專業(yè)化，隨著市場的變化，研究、企劃、設計、顧客 關系管理、人力資源部門在企業(yè)里的地位日益重要；銷售、工程、財務等傳統(tǒng)部門出 現(xiàn)專業(yè)化分工，出現(xiàn)了營銷公司、合約音l h - i 、采購部門、總師室、設計部門、審算部 門、成本控制部門、資金管理部門、監(jiān)督審計部門等。 運作層面上，角色定位差別化，集團和子公司定位各有側熏，集團承擔投資決 策中心、資源中心、共享平臺、政策中心的角色：子公司則承擔利潤中心，項目運營 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 者、政策執(zhí)行者的角色：在集團和子公司組織結構設置上體現(xiàn)了這種角色功能差異。 具體有四種模式“ 項目公司制，集團只是投資主體，具體的項目運作的一切業(yè)務全部由各項目公 司獨立完成，包括幾乎所有的管理政策和事務，集團只是在財務上和子公司人事安排 上進行控制。以首創(chuàng)置地和新湖地產集團為代表。 強矩陣式，集團總部設立了完備的專業(yè)職能部門，并掌握著主要的業(yè)務決策權， 項目子公司只是法律意義上的，項目公司在管理架構中只相當于一個“車間”，是成 本中心。以復地集團和綠城集團為代表。 區(qū)域中心制，集團和子公司職責定位各有側重，集團承擔投資決策中心、資源 中心、共享平臺、政策中心的角色，子公司則承擔利潤中心，項目運營者、政策執(zhí)行 者的角色。在集團和子公司組織結構設置上體現(xiàn)了這種角色功能差異。以萬科、合生 創(chuàng)展和萬通實業(yè)為代表。 委員會制，集團根據(jù)業(yè)務職能的重要- | 生設立了一些委員會和中心，專門負責某 一項職能的政策制定、決策和執(zhí)行。如投資策劃委員會、營銷委員會、企業(yè)管理委員 會、技術委員會、工程技術中心、企業(yè)發(fā)展研究中心、財務中心等。以華新國際、河 南建業(yè)、浙江金都集團為代表。 而其中以復地為代表的強矩陣式組織運營模式是近年普遍推崇的。 上海復地集團組織結構圖 圖31 資料來源：中國房地產行業(yè)標桿研究報告2 0 0 4 年德路科咨詢第7 4 頁 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進上海叻置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 另外，當集團發(fā)展規(guī)模非常大，集團在各區(qū)域都有較多的項目發(fā)展時，以萬科 為代表的區(qū)域中心制受到推崇。 萬科集團組織結構圖 圖3 2 資料來源：中國房地產行業(yè)標桿研究報告2 0 0 4 年德路科咨詢第7 3 頁 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進 上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 3 1 5 行業(yè)房產開發(fā)流程特點分析 從整個行業(yè)的房地產開發(fā)流程看，市場研究先行，基本體現(xiàn)了以客戶為導向的 流程特點。由于房地產開發(fā)涉及巨額投資，同時也涉及城市的整體規(guī)劃，在由土地協(xié) 議轉讓方式到招標獲取土地的方式轉變后，招標文件明確要求企業(yè)需要有比較粗略的 方案規(guī)劃，因此，房地產開發(fā)企業(yè)普遍在獲取項目信息后，都需要到實地考察，派市 場研究人員對當?shù)氐娜宋沫h(huán)境、生活水平等進行研究。 中國房地產開發(fā)流程圖 圖3 3資料來源：中國房地產行業(yè)標桿研究報告2 0 0 4 年德路科咨詢第8 9 頁 3 。2 行業(yè)生命周期分析 中國的房地產行業(yè)也和其它行業(yè)一樣，必然有其產生、成長、成熟和衰落的的 客觀規(guī)律。中國房地產開發(fā)始于改革開放后，在9 0 年代初改革開放的前沿城市廣東、 海南等經歷過一波高潮。但是，9 0 年代中期的國家宏觀調控使得房地產開發(fā)急速降 溫。現(xiàn)在，整體上，隨著國民從國家分配住房到住房制度改革，要求居民自己購買住 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進 上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 房的過程逐步實現(xiàn)，居民自有住房有很大的需求，中國房地產市場商處于急速成長的 階段，行業(yè)內大量的競爭者也表現(xiàn)出這一特點。 3 3 產業(yè)鏈分析 整個房地產市場的產業(yè)鏈包括：土地供應、項目開發(fā)、項目施工、銷售代理、 物業(yè)公司；配套產業(yè)鏈包括：設計單位、專業(yè)審圖公司、監(jiān)理單位、咨詢顧問機構等 ?？傮w上，因為土地供應的特殊性，一般土地都有政府控制但是，也開始出現(xiàn)了 較專業(yè)的土地供應商，如珠江投資，它既自己購買土地，自己開發(fā)，也轉讓給兄弟公 司合生創(chuàng)展開發(fā)，兩公司在北京地區(qū)這種操作模式尤其明顯。在產業(yè)鏈的其它環(huán)節(jié)， 基本上是以開發(fā)商為主導，通過開發(fā)商將各種資源整合在一起。而其它的產業(yè)都基本 上處于完全的競爭狀態(tài)，市場供應商十分充足。 3 4 行業(yè)百強分析 3 4 1 行業(yè)百強集中度分析 從下圖可以看出，以銷售額統(tǒng)計的數(shù)據(jù)計算，行業(yè)百強企業(yè)在北京的市場占有 率僅僅占到4 0 ，在其它地區(qū)更低，以銷售面積和投資額計算的市場占有率則在各個 重要投資區(qū)域都不足3 0 ，說明整個房地產市場尚處于完全競爭狀態(tài)和壟斷競爭狀態(tài) 之間，市場有進一步集中的需求。 圖3 4 資料來源：中國房地產百強企業(yè)研究報告2 0 0 4 年中國房地產t o p l 0 研究組圖5 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 3 4 2 行業(yè)百強區(qū)域分布及投資熱點分析 行業(yè)百強主要分布在華北、華東和華南地區(qū)，占有1 0 0 強總數(shù)的8 8 ，其中華 北地區(qū)以北京為中心，占有1 0 0 強企業(yè)的3 2 席：華東地區(qū)以上海為龍頭，占有3 1 ： 華南地區(qū)則以深圳和廣州為中心，占有2 5 ；而中西部地區(qū)只占有1 0 0 強的9 ，主要 集中在重慶、成都、西安、武漢、昆明和烏魯木齊等區(qū)域中心城市。 長三角、珠三角、環(huán)渤海三大經濟圈是目前房地產投資的主要區(qū)域；從房地產4 開發(fā)潛力看，重慶、天津、武漢、長春以及長三角的南京、蘇州、寧波等二線城市也 是投資的熱點。 中國房地產百強企業(yè)2 0 0 3 年投資熱點區(qū)域 圖35 資料來源：中國房地產百強企業(yè)研究報告2 0 0 4 年中國房地產t o p l 0 研究組圖1 4 1 韓永琪產業(yè)鏈地產整合之手中國地產北京中國地產出版社2 0 0 4 年1 月 上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 4 利益相關方分析 4 1 與主要競爭對手的比較分析 4 1 1 競爭對手的主要情況 d d 集團的主要競爭對手是一家上海本土的房地產開發(fā)公司，前身是由一家房地 產代理商發(fā)展而來的，成立的時間與d d 集團基本相似，也有1 0 多年的時間。競爭對 手實際上已經發(fā)展成了大型的多元化集團，涉及房地產、醫(yī)藥、鋼鐵、資本市場等多 個領域。而且，從目前的情況看，各個主要業(yè)務模塊發(fā)展勢頭都很強勁，同時都依資 本市場為紐帶，依靠充足的資本大勢兼并擴張。但是，在房地產市場上，總的銷售額 和銷售毛利要略超過叻集團，但是凈資產收益率卻要低干d d 集團。 2 5 0 0 2 0 0 0 1 5 0 0 1 ，0 0 0 5 0 0 o 競爭對手2 0 0 0 2 0 0 3 年銷售額( 單位：百萬r m b ) i 嫡i 一一瑚一 2 0 0 02 0 0 1 2 0 0 22 0 0 3 圖3 6 資料來源：競爭對手b u s i n e s sh i g h li g h t si n2 0 0 3 ) ) 報告2 0 0 4 年第3 頁 競爭對手2 0 0 0 2 0 0 3 年銷售毛利( 單位：百萬r m b ) 6 0 0 4 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0 2 0 0 12 0 0 22 0 0 3 7 2 8 2 4 2 0 1 6 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進 上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 圖3 7 資料來源：競爭對手b u s i n e s sh ig h li g h t si n2 0 0 3 報告2 0 0 4 年第3 頁 6 0 4 0 2 0 0 競爭對手2 0 0 0 2 0 0 3 年凈資產收益率 5 8 4 4 3 4 2 1 5 1 9 2 i 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黃紅進 上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 考察報告，同時開始進行市場研究，研究當?shù)氐慕洕?、技術、人文、社會、法規(guī)、項 目周邊環(huán)境、居民住宅結構和主要需求等?，F(xiàn)場考察報告和市場研究報告作為參與招 投標決策的重要文件供項目決策委員會討論分析，在確定了投標價、財務測算和規(guī)劃 設計后，完成標書參與投標。從這個過程可以看出，競爭對手做到了集體決策，相對 較好地避免了項目決策風險，另外，專門的項目經理從頭到尾負責也解決了前期項目 投標準備中涉及復雜環(huán)節(jié)的信息溝通問題，規(guī)范的流程和標準也帶來了強大的競爭能 力。 但是，也如d d 集團一樣，投資發(fā)展部的功能是不全的，沒有基礎研究功能，競 爭情報收集分析功能和戰(zhàn)略規(guī)劃功能欠缺。 4 1 4 與主要競爭對手的項目開發(fā)管理能力比較分析 在項目開發(fā)管理能力上，總體上競爭對手具有優(yōu)勢 首先是競爭對手的設計管理能力很強，競爭對手在項目方案設計和擴初設計階 段，只請國際或者國內一流的設計公司設計，同時自己公司也有專門的能力非常強的 人員設計，評審后方案優(yōu)者勝。競爭對手除了設計擅長運用外腦外，設計圖紙評審也 是內外結合，請專門的圖紙評審公司與公司內部技術人員共同評審，所以，在項目施 工階段，設計變更非常有限，項目開發(fā)成本很好地得到了控制。競爭對手已經實施了 全面預算管理，項目開發(fā)成本獨立核算，成本能夠得到有效的控制。 其次，在項目進度管理上，由于競爭對手采用完全不同于d d 的職能制的項目管 理模式，采用強矩陣式的管理模式，即每一個項目由一位項目總經理全面負責，從項 目規(guī)劃設計、進度計劃制定、成本管理和質量管理都由一位項目總經理在推動各個職 能部門各司其職，輔之以每一個部門都有一位確定的人員對口該項目，并且將項目的 責任目標和獎勵與職能部門和對口人員的目標和獎勵掛鉤，使得項目能夠如期順利進 行。 再次，質量管理上，競爭對手能夠從質量預防、過程控制和結果控制三個環(huán)節(jié) 都有具體的控制措施，在質量預防上，主要是施工單位、材料供應、監(jiān)理單位的招投 標管理上，競爭對手都有明確的控制流程、管理制度和選擇標準，做到“三權分立， 量價分離”，即制定規(guī)則的人，不參與選擇，選擇供應商的人，不評議供應商，甲供 材料的數(shù)量和價格必須由不同的人核算，基本上學習了外資企業(yè)先進的管理方式，控 制了由代理人風險帶來的質量預防風險。在過程控制上，競爭對手明確規(guī)定了總工程 師、工程部定期和不定期檢查、監(jiān)理檢查、施工單位自查、項目部人員檢查等多級質 量控制機制。上述相關部門和人員的項目獎金都與項目質量掛鉤，譬如，合同規(guī)定項 目至少要獲得省級“白玉蘭”獎，如果項目最終由獨立評審的第三方評審沒有得到任 何質量獎，則各部門、個人的項目獎金都減少6 ，如果只得到市級獎( 其它省) ，則 上海d d 置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計 扣4 ，如果達到要求則可以獎2 ，如果獲得國家級獎“魯班獎”，則可以獲得6 的獎勵，相應的施工單位和監(jiān)理單位也可以獲得項目標的的相應比例的獎金，這種激 勵機制相對于d d 而言，大大地調動了相關人員控制質量的自主性。在質量結果控制 上，競爭對手除了與d d 一樣有政府機關檢查、監(jiān)理檢查、物業(yè)公司檢查驗收外，還 請業(yè)主代表驗收，一方面增強了業(yè)主對房屋質量的信心，增強了業(yè)主對競爭對手的信 賴，另一方面可以在施工單位沒有離場以前，能夠及時解決業(yè)主發(fā)現(xiàn)的問題。 4 1 5 與主要競爭對手的營銷管理能力比較分析 競爭對手是從9 0 年代初的營銷代理公司發(fā)展而來的，獨立擁有自己的營銷策劃 公司，營銷策劃公司獨立經營，自負盈虧，長期的營銷策劃經驗為競爭對手積累了大 量的策劃經驗和客戶信息資源，根據(jù)其2 0 0 4 年在香港上市公告說明書，其客戶忠誠 度能夠達到5 6 。 競爭對手的營銷推廣措施也十分豐富，除了通過其公司的“料會”，定期向會員 推薦新建的房屋外，還制定了相應的客戶激勵措施，即如果客戶介紹朋友來購買房屋， 則客戶的朋友能夠獲得2 f f q 總價優(yōu)惠，其本人如果再購買房屋，也可以獲得2 的房 屋優(yōu)惠，另外，還有定期的企業(yè)資料，免費送給客戶，年內重要的節(jié)假日，如國慶節(jié)、 春節(jié)等，競爭對手還要舉辦聲勢浩大