（工商管理專業(yè)論文）格蘭仕微波爐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)化及匹配研究.pdf

摘要 格蘭仕目前是我國最大的微波爐生產(chǎn)商，該公司在我國市場上獲 得了壟斷性競爭優(yōu)勢，其市場占有率已超過7 0 ，格蘭仕取得這樣的市 場地位是與其所實施的競爭戰(zhàn)略、特別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分不開的。本 文首先對波特提出三大競爭戰(zhàn)略( 即總成本領(lǐng)先、差異化、集中一點 等戰(zhàn)略) 進行了詳細的介紹，在此基礎(chǔ)之上，本文繼續(xù)分析了格蘭仕 微波爐實施總成本領(lǐng)先、差異化兩種競爭戰(zhàn)略的條件、原因及主要策 略。 隨著市場環(huán)境的變化，格蘭仕最初實施的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略日益顯現(xiàn) 出以下問題：規(guī)模經(jīng)濟跨度的有限性、易于復(fù)制、勞動力成本上升等。 為了彌補這一戰(zhàn)略的缺陷，在對其進行優(yōu)化的同時，還需實施差異化 戰(zhàn)略與之相匹配，這樣就能依靠這兩種戰(zhàn)略形成的互補優(yōu)勢來維持格 蘭仕的市場壟斷地位，其中，本文特別強調(diào)了格蘭仕微波爐成功實施 這兩個競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于解決兩種競爭戰(zhàn)略的匹配問題。在最后的 實證分析部分，本文通過現(xiàn)場考察和文獻查閱收集了豐富的一、二手 資料，結(jié)合本人多年的家電企業(yè)實踐經(jīng)驗，進行分析、歸納、演繹， 最終形成本文的基本觀點。 關(guān)鍵詞競爭戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，匹配 a b s t r a c t g l a n z ，w h i c hi st h el a r g e s tm i c r o w a v eo v e nm a n u f a c t u r e ra tp r e s e n t ， h a so b t a i n e dt h em o n o p o l i s t i cc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s ( i t sm a r k e ts h a r e e x c e e d s7 0 ) i nt h em a r k e t ，a n di t ss u c c e s so w e st oi t s s t r a t e g i e s ， e s p e c i a l l yt h eo v e r a l lc o s tl e a d e r s h i p t h i sp a p e r , a tf i r s t ，i n t r o d u c e st h r e e s t r a t e g i e s ( o v e r a l lc o s tl e a d e r s h i p 、d i f f e r e n t i a t i o n 、f o c u s ) i nd e t a i l ，w h i c h w a ss u g g e s t e db ym i c h a e lp o r t e r o nt h eb a s i so ft h e s e ，t h i sa r t i c l eh a s a n a l y z e dt h ec o n d i t i o n s ，r e a s o n sa n dm a i nt a c t i c so fg l a n z so v e r a l lc o s t l e a d e r s h i pa n dd i f f e r e n t i a t i o nc o m p e t i t i v es t r a t e g y a st h ee n v i r o n m e n tc h a n g i n g ，t h e r ea l em a n yp r o b l e m sa p p e a r i n gi n i t so v e r a l lc o s tl e a d e r s h i p s t r a t e g y ：l a r g e - s c a l ep r o d u c t i o n s p a ng e t t i n g l i m i t e d ，e a s yt ob ed u p l i c a t e d ，t h el a b o rc o s tr i s e s i no r d e rt os o l v et h e s e p r o b l e m s ，t h i ss t r a t e g yn e e d st ob eo p t i m i z e d ，a n da tt h es a m et i m e ，i ta l s o n e e d st ob em a t c h e dw i t ht h ed i f f e r e n t i a t i o n d e p e n d i n go nt h i s ，g l a n zc a n k e 印i t sm o n o p o l yf o ral o n gt i m e e s p e c i a l l y , t h i sa r t i c l ee m p h a s i z e st h i s p o i n tt h a tt h ek e yt ot h ei m p l e m e n t a t i o no ft h e s es t r a t e g i e si st h em a t c ho f t h e s es t r a t e g i e s f i n a l l y , i nt h ep a r to fr e a le x a m p l ea n a l y s i s ，ic o l l e c t f i r s t h a n d 、s e c o n d h a n dm a t e r i a l sb yi n v e s t i g a t el i v ea n dl i t e r a t u r e ，a n d w i t hm ye x p e r i e n c ei nt h ei n d u s t r yo fe l e c t r i c a lh o m ea p p l i a n c e s ia n a l y z e t h e s em a t e r i a l sa n df o r mt h eb a s i cv i e w k e yw o r d s c o m p e t i t i v es t r a t e g y , c o s tl e a d e r s h i ps t r a t e g y , d i f f e r e n c es t r a t e g y , m a t c h 碩士學位論文第1 章導論 第1 章導論 1 1 問題的提出及研究意義 2 0 0 0 年，格蘭仕微波爐市場占有率達到7 6 n 5 ，這個令人難以置信的市場成就 被業(yè)界人士和專家學者稱之為“格蘭仕神話”，并再次引起理論界及企業(yè)界人士的 高度關(guān)注。 格蘭仕自1 9 9 6 年8 月發(fā)動首次平均降幅達2 4 6 的“價格戰(zhàn)”以來，一直被 認為是微波爐市場上低價競爭的始作俑者，并把其價格優(yōu)勢歸咎于低成本擴張的 企業(yè)競爭戰(zhàn)略。對格蘭仕的上述戰(zhàn)略及操作市場的營銷戰(zhàn)略和策略，業(yè)界、理論 界和專業(yè)人士從不同的理論和現(xiàn)實背景以及不同的價值取向出發(fā)，可謂是仁者見 仁，智者見智。贊賞者認為格蘭仕順應(yīng)和把握了世界范圍內(nèi)勞動密集型產(chǎn)業(yè)向中 國轉(zhuǎn)移的契機，從貼牌生產(chǎn)到自創(chuàng)品牌，通過擴大規(guī)模，不斷降低生產(chǎn)成本和產(chǎn) 品終端價格，達到了快速擴張的目的。不僅很快成為國內(nèi)和國際微波爐市場的領(lǐng) 先者和領(lǐng)導者，而且客觀上培育和壯大了中國的微波爐市場，為消費者帶來較大 的實惠，功不可沒。持保留意見的人士則認為，格蘭仕僅僅通過“價格戰(zhàn)”來擴 大自己的市場份額，屬于惡性競爭行為，從長期來看會損害行業(yè)的健康發(fā)展。同 時，由于企業(yè)利潤的減少甚至喪失，將直接影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，無益于企業(yè) 的長遠發(fā)展和競爭力的提升。 時至今日，在格蘭仕競爭戰(zhàn)略的成敗得失這個問題上，依然存在著不同的聲 音，而且這種分歧乃至爭論在相當長的一段時間里將不會平息。因此，比較系統(tǒng) 地回顧和研究格蘭仕的競爭戰(zhàn)略，并把它放在更為廣闊的國際國內(nèi)環(huán)境中去，深 入探討和挖掘格蘭仕競爭戰(zhàn)略的背景、內(nèi)涵和本質(zhì)，尤其是全方位、多角度地分 析格蘭仕微波爐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施情況，特別是研究成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn) 略的匹配問題，從而使企業(yè)的競爭戰(zhàn)略既與公司資源和外界環(huán)境相適應(yīng)，又具備 戰(zhàn)略的異質(zhì)性、超前性、系統(tǒng)性和可操作性，具有較大的現(xiàn)實指導意義。 1 2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及水平 碩士學位論文 第1 章導論 8 0 年代以來，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的研究形成了三大主要流派，即結(jié)構(gòu)學派、能力 學派和資源學派。 結(jié)構(gòu)學派的創(chuàng)立者和代表人物，首推邁克爾波特。首先，他指出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分 析的重要性。認為構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個或幾個產(chǎn) 業(yè)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。為此， 波特反復(fù)強調(diào)：“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石”，“理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠 是戰(zhàn)略分析的起點”。進而提出“五力”模型來分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，認為“五力”共 同決定著一個產(chǎn)業(yè)的競爭強度和最終利潤潛力，其中最強的一種或幾種競爭作用 力占據(jù)著統(tǒng)治地位，并對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的形成起著關(guān)鍵作用。在此基礎(chǔ)上，他提 出三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。繼產(chǎn) 業(yè)結(jié)構(gòu)分析之后，波特又詳盡闡述了競爭對手理論分析模式。主要包括三個內(nèi)容： 如何識別競爭對手，如何分析競爭對手以及如何把握競爭對手的市場行動信號。 最后，為了系統(tǒng)識別和分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，波特提出了“價值鏈”的理論 概念。認為一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異代表著競爭優(yōu)勢的潛在來源。 能力學派的出現(xiàn)源于波特競爭戰(zhàn)略理論的局限性，也得益于美國企業(yè)界和學 術(shù)界對企業(yè)管理實踐的反思。按照競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能 夠做的”( 即組織的強項和弱項) 和“可能做的”( 即環(huán)境的機會和威脅) 之間 的有機組合。能力學派強調(diào)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營行為的特有能力，注重對企業(yè)“黑箱” 的解讀。該學派有兩種代表性觀點：一是以漢默爾和普拉霍萊德為代表的“核心 能力觀”，注重企業(yè)價值鏈的個別關(guān)鍵優(yōu)勢；二是以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為 代表的“整體能力觀”，強調(diào)價值鏈的整體優(yōu)勢。能力學派的理論創(chuàng)新，首先體 現(xiàn)在對企業(yè)競爭本質(zhì)的重新認識上。該學派認為隨著市場環(huán)境動蕩性的加劇，9 0 年代以來，企業(yè)競爭的基本邏輯發(fā)了變化，競爭焦點從“選擇在何處進行競爭” 轉(zhuǎn)向“選擇以何種方式進行競爭”。其次，能力學派的理論創(chuàng)新表現(xiàn)在如何識別 和培育企業(yè)核心能力上。認為核心能力來自于企業(yè)組織內(nèi)的集體學習，來自于經(jīng) 驗規(guī)范和價值觀的傳遞，來自于組織成員的相互交流和共同參與。最后，該學派 在如何制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張上，認為要建立或捍衛(wèi)一個企業(yè)的長 期競爭優(yōu)勢，必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭。 資源學派試圖在企業(yè)的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)和環(huán)境的外部分析之間架起一座橋 梁，以鞏固安德魯斯早年所建立的s w o t 經(jīng)典分析范式。該學派把資源作為其理論 的出發(fā)點和基礎(chǔ)。其代表人物柯林斯和蒙哥馬利認為：資源是一個企業(yè)所擁有的 資產(chǎn)和能力的總和。資源價值的評估不能局限于企業(yè)自身，而要將企業(yè)的資源置 2 碩士學位論文 第1 章導論 于其所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并通過與其競爭對手所擁有資源進行比較，從而判斷其 優(yōu)勢和劣勢。為此，進一步提出資源價值評估的五項標準：不可模仿性、持久性、 占有性、替代性和競爭優(yōu)勢性。在此基礎(chǔ)上，?？思{和鮑曼進一步拓展了資源學 派的競爭戰(zhàn)略理論體系和分析模式。他們不僅綜合了結(jié)構(gòu)學派和能力學派的有關(guān) 理論思想，而且在分析工具上進行了富有成效的大膽創(chuàng)新，提高了企業(yè)競爭戰(zhàn)略 理論的實用價值。首先，創(chuàng)建了“顧客矩陣”分析工具。因為競爭戰(zhàn)略的主要目 的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求；其次，創(chuàng)建了“生產(chǎn)者矩陣”用 來分析企業(yè)的關(guān)鍵能力，比較準確地把握一個企業(yè)的市場競爭地位；最后，提出 了競爭戰(zhàn)略的評價標準：適宜性、可行性和可接受性。 關(guān)于格蘭仕微波爐的競爭戰(zhàn)略，國內(nèi)外尚無研究專著，但相關(guān)的文章散見于 報紙、雜志和網(wǎng)絡(luò)文章當中。自從格蘭仕1 9 9 6 年首次發(fā)動“價格戰(zhàn)”以來，格蘭 仕逐漸成為產(chǎn)學研三界關(guān)注的一個焦點，在短短的七八年時間里，有關(guān)格蘭仕的 研究文章不下2 0 0 篇，其中與格蘭仕競爭戰(zhàn)略有關(guān)的文章將近5 0 篇。在諸多文章 中，有三種具有代表性的觀點。 第一種以格蘭仕的價格戰(zhàn)略( 中國營銷傳播網(wǎng)) 為代表，認為格蘭仕摒棄 了“暴利”思想，把“讓消費者花最少的錢買到最好的產(chǎn)品”作為核心理念貫穿 到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中，通過“價格戰(zhàn)”讓消費者得到實惠，培養(yǎng)和壯大了微波爐 市場，使中國的微波爐產(chǎn)業(yè)在較短的時間內(nèi)成為世界第一，功不可沒。同時，該 文把格蘭仕的低價策略看作是“對消費者最大的善意”，蘊含著成功的戰(zhàn)略思想。 第二種以格蘭仕“價格戰(zhàn)”何時休( 銷售與市場，2 0 0 0 年合訂本) 為代 表，認為格蘭仕憑借成本領(lǐng)先優(yōu)勢，不在“品牌”和“服務(wù)”上做文章，而是僅 僅依靠“價格戰(zhàn)”，靠價格競爭來提高產(chǎn)品的市場占有率，屬于低水平、低層次的 競爭行為，必然損害行業(yè)和企業(yè)的獲利能力，使微波爐行業(yè)成為“投資者的禁區(qū)”。 第三種以從競爭戰(zhàn)略看格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹? 企業(yè)管理，2 0 0 4 9 ) 為 代表，這一派近年來影響很大，似乎已經(jīng)成為主流觀點。該文認為格蘭仕連續(xù)幾 次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降 趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻。如果想介入， 就必須投巨資獲得規(guī)模，但如果投巨資達不到格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額 虧損，即使超過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使企業(yè)無利可圖。因此， 格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，不少競爭對手退出了市場，而很多想進 入的企業(yè)望而卻步。 碩士學位論文 第l 章導論 該文還提出，目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕 自己也在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低 價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規(guī)模制造”顯然 不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規(guī)模制造” 獲得持續(xù)的增長與繁榮。該文由此對格蘭仕和沃爾瑪予以比較：沃爾瑪與格蘭仕 表面上都是運用“價格戰(zhàn)”，但“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別。格蘭仕走的 是依靠外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是依靠強大內(nèi)在能力的道路。沃爾瑪 能夠成功運用價格獲得比較優(yōu)勢，關(guān)鍵在于沃爾瑪擁有了內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢：基于 顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。 該文最后指出：惡性“價格戰(zhàn)”的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力， 而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略。從格蘭仕與沃爾瑪之間的 比較中已經(jīng)清楚地看到，“價格戰(zhàn)”只是企業(yè)競爭的一種表層化的方式，價格本 身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏。 雖然上述觀點意見不一，但均不否認格蘭仕微波爐采用了低成本競爭戰(zhàn)略， 也不否認格蘭仕競爭戰(zhàn)略中“價格戰(zhàn)”的市場效果。本文試圖將二者聯(lián)系起來， 并尋求其內(nèi)在關(guān)系。 1 3 研究的時段、目的、內(nèi)容和方法 本文研究的時段從1 9 9 3 年格蘭仕進入微波爐行業(yè)起，至2 0 0 0 年其微波爐市 場占有率達到頂峰( 7 6 ) 后三年止，時間跨度為1 0 年。之所以選擇這樣一個區(qū) 間，是因為這個時段為格蘭仕一個完整的戰(zhàn)略周期，體現(xiàn)了格蘭仕從醞釀、選擇、 制定、實施、控制和評估其競爭戰(zhàn)略的全過程。從達成戰(zhàn)略目標這個角度看，2 0 0 0 年格蘭仕已將主要競爭對手壓制或驅(qū)逐出了微波爐市場，獲得了絕對競爭優(yōu)勢， 亦即壟斷性競爭優(yōu)勢( 在完全競爭性市場中市場占有率超過5 0 ) 。而此后格蘭仕 做全球微波爐市場的領(lǐng)導者的戰(zhàn)略定位有所調(diào)整，進入了民用空調(diào)器行業(yè)，其競 爭戰(zhàn)略也做了相應(yīng)的修改，進入戰(zhàn)略調(diào)整期，因此本文沒有涉及。 本文研究的目的主要是想回答以下幾個問題：一是在完全競爭市場，格蘭仕 微波爐作為一個單一品牌，為什么能將市場占有率提高到7 0 甚至更高? 二是在公 司資源有限的情況下，如何整合資源，形成競爭優(yōu)勢，挑戰(zhàn)擁有更高品牌知名度 和更多可利用資源的名牌產(chǎn)品? 三是在產(chǎn)品價格低、毛利潤率低的情況下，怎樣 保證公司整體贏利? 四是為什么專家學者和業(yè)內(nèi)人士對格蘭仕競爭戰(zhàn)略的優(yōu)劣見 4 碩士學位論文 第1 章導論 仁見智，意見不一? 對上述幾個問題的回答都牽涉到格蘭仕的競爭戰(zhàn)略問題，理 清其內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、主次，并把它放在特定的環(huán)境中去考察，體會其戰(zhàn)略的獨特性、 系統(tǒng)性和創(chuàng)新性，就能夠得出更加全面和客觀的結(jié)論。 本文在導論之后，第二章主要介紹了波特的五力模型和三大競爭戰(zhàn)略；接著 第三章分析格蘭仕微波爐目前的經(jīng)營狀況，指出其競爭戰(zhàn)略是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為 主導，然后闡述了格蘭仕微波爐實施這種競爭戰(zhàn)略的有利條件、成功原因、主要 策略以及存在的問題；第四章針對現(xiàn)有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中存在的問題提出優(yōu)化策略， 并指出格蘭仕微波爐要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在原有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基礎(chǔ)上匹配 差異化戰(zhàn)略是必要也是可行的，并提出了相關(guān)改進意見；文章最后做出結(jié)論并指 出了下一步研究方向。 在研究方法上，本文主要采用理論結(jié)合實踐的方法。一方面去廠家進行實地考 察，收集一手資料，積累感性和理性認識；另一方面在銷售終端了解和掌握相關(guān) 數(shù)據(jù)和事例，并追蹤至流通環(huán)節(jié)，了解物流、資金流、信息流的情況。另外，還 從其它渠道收集了一些相關(guān)的文章和數(shù)據(jù)，因而掌握了較多的素材。然后在此基 礎(chǔ)上進行比較分析，并借用了一些數(shù)學統(tǒng)計分析手段，以此形成和支撐本文的基 本觀點。 5 碩士學位論文第二章波特的競爭戰(zhàn)略理論 第2 章波特的競爭戰(zhàn)略理論 競爭戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略，其中心內(nèi)容是尋求在某一特定行業(yè)或 市場中建立競爭優(yōu)勢。而所謂的競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)具有某種其競爭對手沒有或 相對缺乏的特殊能力，以此能更有效、更經(jīng)濟、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品 和服務(wù)。當代國際前沿的競爭戰(zhàn)略學說研究表明，公司組織，特別是大公司、大 集團的競爭優(yōu)勢，已構(gòu)成一個國家或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。為了贏得競爭優(yōu) 勢，西方管理學界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學術(shù)研究和企業(yè)實踐的前沿地位， 從而大大地推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展和創(chuàng)新，呈現(xiàn)出名家輩出、學派林立 的局面。由于研究和分析的出發(fā)點、角度或內(nèi)容的不同，研究者對競爭戰(zhàn)略的表 述各有差異。 在二十世紀八十年代初，波特教授所著的競爭戰(zhàn)略一書為企業(yè)競爭的研 究提供了一個新的視角，該書所闡述的企業(yè)競爭力量模型及一般競爭戰(zhàn)略，現(xiàn)在 已經(jīng)成為研究企業(yè)競爭的一般范式。波特對競爭理論的貢獻還體現(xiàn)在將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟 學和企業(yè)競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新兩者結(jié)合起來，他開發(fā)的模型為研究產(chǎn)業(yè)的競爭形態(tài)及如 何設(shè)計對應(yīng)戰(zhàn)略提供了一個非常有用的分析架構(gòu)，并把戰(zhàn)略制定過程和戰(zhàn)略實施 過程有機地統(tǒng)一起來。他將競爭戰(zhàn)略的定義為，通過創(chuàng)造差異性，有目的地選擇 一整套不同的企業(yè)運營活動，用來創(chuàng)造獨特的價值組合。 2 1 五種競爭性力量模型 波特教授在競爭戰(zhàn)略及以后出版的競爭優(yōu)勢和國家競爭力中， 比較系統(tǒng)地闡述了五種競爭性力量、三大通用戰(zhàn)略、價值鏈、產(chǎn)業(yè)集群等理論， 其中以前兩者影響最大，是本文的理論基礎(chǔ)。波特認為，企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時， 首先要了解行業(yè)的吸引力，而五種競爭性力量的分析是了解行業(yè)競爭狀況的有效 工具，也是決定企業(yè)獲利能力的關(guān)鍵。這五種競爭力包括：潛在加入者的威脅、客 戶討價還價的能力、替代品或類似服務(wù)的威脅、供貨商討價還價的能力以及現(xiàn)有 競爭者( 見圖2 1 ) 。 6 碩士學位論文 第二章波特的競爭戰(zhàn)略理論 圖2 - 1 波特的五種競爭性力量模型 上述模型提供了一個進行行業(yè)和市場分析的基本架構(gòu)，使在某一行業(yè)或市場 生產(chǎn)同一產(chǎn)品、提供類似服務(wù)的企業(yè)能夠?qū)π袠I(yè)和市場的競爭狀況進行全面、深 入的剖析，了解和把握五種競爭力量相互作用下的競爭態(tài)勢，特別是對價格、成 本、投資產(chǎn)生的決定性影響，從而構(gòu)建獨特的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，以此謀求競爭優(yōu)勢 和企業(yè)的長期贏利能力。 2 1 1 現(xiàn)有競爭對手 現(xiàn)有競爭對手的數(shù)量和競爭力決定了市場競爭的強度，這種競爭一般表現(xiàn)在 價格、產(chǎn)品、廣告、售后服務(wù)各個方面。在一個完全競爭市場，如果產(chǎn)品沒有太 大的差異性，價格競爭往往成為主要手段，這會使行業(yè)的整體贏利水平下降。 ( 1 ) 如果行業(yè)增長平穩(wěn)或較慢，但競爭對手多且新進入者增加較快，就會使 競爭匝力加大，為了保住自己的市場份額，企業(yè)往往會通過降價來提高銷售量。 在市場萎縮的時候，價格競爭會更加激烈。 ( 2 ) 在企業(yè)的固定成本或存貨成本較高的時候，企業(yè)為了分攤較高的固定成 本，會千方百計地增加銷售量，以便饅單位成本下降。而使銷售量增加的最直接、 最有效的方法就是降價。尤其是在企業(yè)的產(chǎn)能未得到充分發(fā)揮的時候，一般都會 采用價格競爭的方式。 ( 3 ) 在某一行業(yè)或市場，產(chǎn)品的銷售存在明顯的季節(jié)性或周期性波動，而停 產(chǎn)會造成更大的損失，企業(yè)為了產(chǎn)品不出現(xiàn)積壓，產(chǎn)能得到釋放，大都采取降價 促銷。 ( 4 ) 如果顧客改變購買行為的轉(zhuǎn)換成本比較低，也就是說從購買某一品牌的 產(chǎn)品變?yōu)橘徺I另一品牌的產(chǎn)品非常容易，且不必付出其他成本，那就說明該市場 7 碩士學位論文第二章波特的競爭戰(zhàn)略理論 產(chǎn)品同質(zhì)性明顯，此時產(chǎn)品的競爭更多表現(xiàn)為價格的競爭。 ( 5 ) 若在某一行業(yè)或市場中，尚未形成領(lǐng)導品牌，就會使本市場中的每一個 企業(yè)，只要具備一定的條件，便試圖成為領(lǐng)導品牌，以期獲得較大的知名度、市 場份額和品牌忠誠度，甚至為達到上述目的啟用價格手段。 2 1 2 潛在進入者的威脅 進入壁壘是潛在進入者首先要考慮也是需要解決的主要障礙。另外，還要考 慮已進入者的反擊力度，它們決定了潛在進入者的威脅程度。一般認為，進入壁 壘包括以下幾個方面。 ( 1 ) 規(guī)模經(jīng)濟。已進入者由于擁有一定的市場占有率和穩(wěn)定的客戶群，一般 具備了相當?shù)囊?guī)模，其單位成本隨著固定成本的大量分攤而下降，因而具有一定 的成本優(yōu)勢。新進入者面臨兩難的處境：要么進行大規(guī)模的投資以便使產(chǎn)能超過 已進入者，這樣就面對較高的市場和投資風險；要么控制投資規(guī)模，逐步擴大產(chǎn) 能，這樣就面臨較高的產(chǎn)品成本。 ( 2 ) 經(jīng)驗優(yōu)勢。已進入的企業(yè)積累了新進入企業(yè)所不具備的本行業(yè)經(jīng)驗，一 方面表現(xiàn)在作業(yè)人員的熟練程度高，有更高的勞動生產(chǎn)率；另一方面表現(xiàn)在管理 人員在研發(fā)、制造、營銷等方面擁有更豐富的管理經(jīng)驗和技巧，使管理費用下降， 并且企業(yè)的整體運營風險也會隨之下降。 ( 3 ) 顧客的品牌忠誠度。已進入者不僅擁有穩(wěn)定的客戶群，而且形成了一批 忠誠客戶，他們已習慣于購買某一品牌的產(chǎn)品。新進入者要說服消費者改變購買 習慣，轉(zhuǎn)而購買他們的產(chǎn)品，需要在產(chǎn)品和營銷方面投入更多的資源，從而面臨 更大的風險。 ( 4 ) 專有技術(shù)或?qū)＠?。如果已進入者掌握和擁有專有技術(shù)或?qū)＠?，因此形?較高的技術(shù)壁壘，新進入者的風險倍增。 ( 5 ) 進入的資本成本的高低。企業(yè)在進入一個新的市場時，會系統(tǒng)地研究和 評估面臨的風險。特別是在研發(fā)、廣告、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等投入大、收效卻存在不 確定性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于資本的本質(zhì)是追逐利潤，且資本本身是有成本的，因此 投資者在進入前會對風險做審慎的評估。 ( 6 ) 政府的法規(guī)政策。即使在市場經(jīng)濟的時代，政府仍然可以用各種調(diào)控手 段影響經(jīng)濟運行。政府根據(jù)國家利益的需要對某個行業(yè)或市場制定相應(yīng)的法規(guī)和 政策，或者直接采用配額、許可證等手段調(diào)控經(jīng)濟，這也是新進入者必須考慮的 因素。 8 碩士學位論文 第二章波特的競爭戰(zhàn)略理論 2 1 3 買方討價還價的能力 購買者總是想以較低的價格獲得產(chǎn)品，而且希望得到更好的產(chǎn)品和周到的服 務(wù)。成熟的購買者利用產(chǎn)品提供者之間的競爭關(guān)系獲取最大的收益。一般情況下， 買方議價的能力和賣方市場的競爭程度正相關(guān)，和購買的商品對買方的重要程度 負相關(guān)，同時還受到如下因素的影響。 ( 1 ) 批量大小和集中的程度。買方購買的數(shù)量越大，購買越集中，討價還價 的能力就越強，因為對賣方而言，此類客戶就是主要客戶，統(tǒng)計表明：2 0 的客戶 創(chuàng)造了大約6 0 9 卜喝o 的銷售額，在這種情況下，買方議價能力較強。 ( 2 ) 產(chǎn)品的重要程度和轉(zhuǎn)換成本。如果產(chǎn)品對買方非常重要，而且產(chǎn)品的差 異性較大，尋找替代品不易或者尋找成本較高，買方議價能力就會受到影響。 ( 3 ) 買方掌握信息的程度。市場中的信息越不對稱，對賣方就越有利，如果 買方掌握了有關(guān)產(chǎn)品的價格、成本、庫存等關(guān)鍵信息，買方在討價還價中就占有 優(yōu)勢。 ( 4 ) 買方采用一體化戰(zhàn)略。買方無論采取前向一體化還是后向一體化，都會 使買方討價還價的能力顯著增強。 2 1 4 供方討價還價的能力 供方通過提高產(chǎn)品價格、降低產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來威脅買方，是供方強大討價 還價能力的具體表現(xiàn)。供方可以借助提高價格使某一行業(yè)中的企業(yè)利潤降低或失 去利潤，因為最終產(chǎn)品價格的提高一般較為困難。供方議價能力也與下列因素有 關(guān)。 ( 1 ) 供方提供的產(chǎn)品對買方來說非常重要，并且具有不可替代性，比如資源 型產(chǎn)品或技術(shù)壟斷性產(chǎn)品，這種情況供方的議價能力較強。 ( 2 ) 對供方來說，買方數(shù)量多且每個買方購買總量比較均衡，沒有數(shù)量特別 大的購買者，這種情況對供方討價還價有利。 ( 3 ) 對買方來說，供方數(shù)量有限，沒有多少選擇的余地，或者選擇的機會成 本高，都會使買方的議價能力大打折扣。 ( 4 ) 供方實施后向一體化戰(zhàn)略，自己消化初級產(chǎn)品，進入買方市場，對買方 造成供應(yīng)和競爭的雙重威脅。 2 1 5 替代品的威脅 由于提供的產(chǎn)品和服務(wù)的種類不同，企業(yè)分屬于不同的行業(yè)。顧客在購買產(chǎn) 品和服務(wù)時，出發(fā)點是為了滿足自己的需求，他們并不關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)所屬的行 業(yè)。因此，任何產(chǎn)品都可能被其他同樣能滿足顧客需求的產(chǎn)品所取代。替代品的 9 碩士學位論文 第二章波特的競爭戰(zhàn)略理論 威脅程度取決于以下條件。 ( 1 ) 存在很多方法能夠滿足顧客的相同需求，而且不存在技術(shù)上的困難，成 本也能為顧客所接受。 ( 2 ) 顧客放棄使用原來的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而使用替代品的轉(zhuǎn)換成本或者說機會成本 很低，比如不存在使用和售后方面的問題。 ( 3 ) 顧客對價格敏感，而替代品有明顯的價格優(yōu)勢，會導致顧客的轉(zhuǎn)向。 ( 4 ) 顧客的品牌忠誠度低，替代品的威脅增加。反之，替代品的威脅減少。 2 2 三大競爭戰(zhàn)略 根據(jù)波特教授的競爭戰(zhàn)略，謀求競爭優(yōu)勢是所有戰(zhàn)略決策的目標。每個 企業(yè)都有優(yōu)勢或劣勢，都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。而成本優(yōu)勢 和差異化都是企業(yè)應(yīng)對五種競爭性力量的結(jié)果。將這兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè) 相應(yīng)的運營活動相結(jié)合，就可導出三種一般性競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn) 略和集中一點戰(zhàn)略。這三大競爭戰(zhàn)略的最終目標是使企業(yè)在行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢， 是本文的理論基礎(chǔ)。 2 2 1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本， 以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī) ?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴格控制財務(wù)、管理及研發(fā)、營銷等方 面的費用。整個戰(zhàn)略的關(guān)鍵是使成本低于競爭對手，當它們在競爭中失去利潤時， 擁有成本優(yōu)勢企業(yè)依然可以獲得利潤。 ( 1 ) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)容 規(guī)模經(jīng)濟 根據(jù)管理經(jīng)濟學的定義，所謂規(guī)模經(jīng)濟，主要指隨著規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)量的增 加，單位生產(chǎn)成本不斷下降的經(jīng)濟特性。在達到規(guī)模不經(jīng)濟之前，產(chǎn)量越大，單 位平均成本越低。因而，實現(xiàn)成本領(lǐng)先，通常選擇那些同質(zhì)化程度高、技術(shù)成熟、 標準化程度高的產(chǎn)品進行規(guī)模化生產(chǎn)。規(guī)模經(jīng)濟的拐點( 臨界點) 不同行業(yè)有所 差別，家電在1 5 0 萬臺左右；汽車在1 0 0 萬輛上下。 供應(yīng)商聯(lián)盟 所謂供應(yīng)商聯(lián)盟，就是與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件協(xié)作廠商建立 長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定、充足的上游資源，并力求影響和控 1 0 碩士學位論文 第二章波特的競爭戰(zhàn)略理論 制供應(yīng)商，對競爭者和潛在進入者建立資源性壁壘。在五種競爭性力量中，供應(yīng) 商是重要的一支，企業(yè)必須擺脫“大而全，小而全”的自我配套模式，注意與供 應(yīng)商的分工、協(xié)作、配合。終端產(chǎn)品制造商和上游供應(yīng)商的談判地位在不同時期 有所不同，在短缺經(jīng)濟時代，上游供應(yīng)商往往處于有利地位，其“討價還價能力” 較強；在過剩經(jīng)濟時代，除了難以替代的核心產(chǎn)品供應(yīng)商外，終端產(chǎn)品制造商相 對一般性上游資源供應(yīng)商占據(jù)有利的談判地位。因此，最終產(chǎn)品制造商對上游供 應(yīng)商更要講究營銷策略，在獲取供應(yīng)成本優(yōu)勢的同時，還要著眼于長期戰(zhàn)略伙伴 關(guān)系的建立，通過合同管理和信息化系統(tǒng)的建設(shè)，形成雙贏或多贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟， 不斷降低采購成本。 成本領(lǐng)先的企業(yè)文化 追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細節(jié)、崇尚節(jié)儉的企業(yè)文化。既要 抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；既要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本； 既要注重短期成本，更要注重長期成本；既要講企業(yè)成本，更不能忽視顧客成本。 要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個核心；一 切矛盾和沖突的解決都應(yīng)服從于這個核心?！昂撃Ｊ健币欢螘r間內(nèi)曾廣為流行， 很重要的一點就是企業(yè)形成了一種文化，這種文化潤物無聲，得到了管理者和員 工的高度認同，并轉(zhuǎn)化為自覺的行動，養(yǎng)成了良好的習慣，因此能長久持續(xù)地發(fā)揮 作用。從國際競爭的角度看，我國相當多的企業(yè)在相當長一段時間內(nèi)還只能在成 本領(lǐng)域?qū)で蟊容^競爭優(yōu)勢，因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要。 管理和生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新 創(chuàng)新是永恒的市場競爭法則，降低成本最有效的辦法是管理和生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。 技術(shù)革新和革命會大幅度降低成本，生產(chǎn)組織效率的提高也會帶來成本的降低。 經(jīng)濟學中的經(jīng)驗曲線證明，管理和技術(shù)改進形成的經(jīng)驗不僅提高了制造效率，而 且降低了生產(chǎn)成本。 “價格戰(zhàn)”的運用 “價格戰(zhàn)”的本質(zhì)是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)。發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成 本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)，在它尚未獲得競爭優(yōu)勢，成為行業(yè)和市場的領(lǐng)導者之前，決 不會滿足于自己的。成本領(lǐng)先”優(yōu)勢，而是會把成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。因為 當產(chǎn)品以與競爭對手同樣的價格銷售時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率， 但是，那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤總量，因為它的市場份額不一定比 對手大。要真正獲得競爭優(yōu)勢，在一個同質(zhì)化市場，必須擁有較高的市場占有率， 而“價格戰(zhàn)”是一把擴大市場份額、確立競爭優(yōu)勢的利器。 碩士學位論文 第二章波特的競爭戰(zhàn)略理論 ( 2 ) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點 a 獲利空間大。盡管面臨著強大的競爭力量，成本領(lǐng)先企業(yè)仍可在本行業(yè)中 獲得競爭優(yōu)勢。因為在與對手的競爭中，企業(yè)由于處于低成本的有利地位，具有 進行價格戰(zhàn)的良好條件，即使競爭對手在競爭中無法獲得利潤，本企業(yè)仍可獲利。 格蘭仕發(fā)動的數(shù)次“價格戰(zhàn)”均是如此。 b 承受力和競價能力強。在爭取供應(yīng)商時，由于企業(yè)的低成本，往往比競爭 對手具有更強的對原材料價格上漲的承受能力，能夠在較大的范圍內(nèi)承受各種不 穩(wěn)定經(jīng)濟因素帶來的影響。同時，由于企業(yè)對原材料或零部件的需求量大，在與 供應(yīng)商的討價還價中處于有利位置，因而為獲得廉價的原材料或零部件提供了可 能，也便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。 c 形成進入壁壘。在與潛在進入者的博弈中，那些形成低成本的因素( 比如 規(guī)模經(jīng)濟) 常常對其它企業(yè)產(chǎn)生恐嚇效應(yīng)，使?jié)撛谶M入者的風險加大，因此形成 進入壁壘。 d 防止替代品出現(xiàn)。低成本企業(yè)可用削減價格的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客群，使之 不被替代產(chǎn)品所吸引。當然，如果企業(yè)要長時間地鞏固現(xiàn)有競爭地位，還必須在 產(chǎn)品及營銷上有所創(chuàng)新，為顧客創(chuàng)造更多的價值。 ( 3 ) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險 e 投資規(guī)模較大。企業(yè)必須引進先進的生產(chǎn)設(shè)備，進行較大的固定資產(chǎn)投資， 才能高效率、大批量地進行生產(chǎn)，保持較高的勞動生產(chǎn)率。 f 對手容易模仿。技術(shù)變革會導致生產(chǎn)工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去的大 量投資和由此形成的高效率喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進入或模仿 的機會。 g 容易忽視需求的差異和變化。企業(yè)將注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導致 企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。 h 退出障礙高。由于企業(yè)大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及設(shè)備，提高了退出障礙，因 而對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍，甚至采取排斥態(tài)度。 ( 4 ) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種重要的競爭戰(zhàn)略，但是，它也有一定的適用范圍，需要 對市場和產(chǎn)品進行具體的分析。如果產(chǎn)品和市場具備以下特征，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略會更有效力。 a 市場需求具有較大的價格彈性 所謂價格彈性，就是價格變化引起的銷售量的變化程度。由于價格與銷量是 碩士學位論文 第二章波特的競爭戰(zhàn)略理論 反向運動的，因而價格彈性一般為負數(shù)。我們可以想象，如果價格降了1 ，而銷 量的增長多于1 ，企業(yè)不會因降價而減少收入。因為降價引起的收入減少會因銷 量的增長得到彌補甚至有余。所以一般而言，只要價格彈性小于1 或其絕對值大于 l ，并且只要價格在成本之上，降價就有利于企業(yè)。 b 標準化產(chǎn)品。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品，一般由價格競爭決定 企業(yè)的市場地位。 c 產(chǎn)品差異化小。沒有出現(xiàn)完全的細分市場，顧客需求基本同質(zhì)，實現(xiàn)產(chǎn)品 差異化的途徑較少，多數(shù)客戶對產(chǎn)品的功能訴求趨同。 d 轉(zhuǎn)換成本低。顧客購物從一個品牌轉(zhuǎn)向另一個品牌時，不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本， 因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。 e 品牌忠誠度低。顧客對價格的敏感高于對品牌的敏感，價格成為顧客購買 決策的首選因素。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略將使企業(yè)獲得很強的競爭力，一旦企業(yè)贏得了這樣的地位，它 所獲得的較高的邊際利潤又可以使其重新對企業(yè)的設(shè)備、設(shè)施進行投資，進一步 鞏固自己在成本上的領(lǐng)先優(yōu)勢，這種再投資往往也是保持低成本的必要條件。 2 2 2 差異化戰(zhàn)略 所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與 眾不同的特質(zhì)而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是實現(xiàn)產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)以及企業(yè) 形象的差異化，實現(xiàn)差異化的途徑很多，如產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象、技術(shù)特性、銷 售網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)等。 ( 1 ) 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點 8 建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認識和信賴，當產(chǎn)品或服務(wù)的價格發(fā)生變化時， 顧客的敏感程度就會降低。這樣，差異化戰(zhàn)略可為企業(yè)在同行業(yè)競爭中形成一個 隔離地帶，避免競爭對手的侵害。 b 顧客對品牌的信賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進入障礙。如果行業(yè)新的加 入者參與競爭，它必須扭轉(zhuǎn)顧客對原產(chǎn)品的信賴，克服原產(chǎn)品的獨特性影響，這 就增加了新加入者進入該行業(yè)的難度。 c 差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。 d 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低購買 商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本， 使其購買競爭對手產(chǎn)品的可能性降低。 碩士學位論文 第二章波特的競爭戰(zhàn)略理論 e 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的依賴，使得替代產(chǎn)品無法在性 能上與之競爭。 ( 2 ) 差異化戰(zhàn)略的適用條件 a 企業(yè)具有很強的研究與管理能力，員工創(chuàng)新能力強。 b 企業(yè)具有以其產(chǎn)品、質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的良好聲譽。 c 很強的市場營銷能力。 d 產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性。 e 企業(yè)能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員。 2 2 3 集中一點戰(zhàn)略 集中一點戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點放在某一特定購買集團、某種特殊用途 的產(chǎn)品或者某一特定區(qū)域上，以此建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。由于資源的有限性，一 個企業(yè)特別是中小企業(yè)很難在其產(chǎn)品市場上展開全面的競爭，因而需要瞄準一個 目標，凝聚和釋放巨大的競爭力量。此外，任何企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢，也只能 在產(chǎn)品市場的一定范圍內(nèi)發(fā)揮作用。 集中一點戰(zhàn)略所依據(jù)的前提是，企業(yè)能比競爭對手更有效地為其選定的戰(zhàn)略 目標服務(wù)，企業(yè)要么由于能更好地滿足其特定目標的需要：要么是在為該目標的 服務(wù)中降低了成本；或者兩者兼而有之。盡管集中一點戰(zhàn)略往往采取成本領(lǐng)先和 差異化這兩種戰(zhàn)略的變化形式，但三者仍有區(qū)別。后二者的目的在于達到全行業(yè) 范圍內(nèi)的目標，但集中一點戰(zhàn)略卻著眼于圍繞著一個特定目標或服務(wù)于某一細分 市場而展開。 我國大部分企業(yè)偏向于選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，實施較為成功的企業(yè)包括格蘭仕 集團、邯鋼集團等。其中，格蘭仕便是采用這一競爭戰(zhàn)略的典型企業(yè)之一，被譽 為我國成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范。那么格蘭仕微波爐是如何實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并 取得巨大成功的? 這將在下一章做詳細闡述。 1 4 碩士學位論文第三章格蘭仕微波爐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施狀況分析 第3 章格蘭仕微波爐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施狀況分析 3 1 格蘭仕微波爐的經(jīng)營概況 3 1 1 格蘭仕公司的背景介紹 廣東格蘭仕集團有限公司是一家全球化家電專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，是中國家電優(yōu)秀 的企業(yè)集團之一。 格蘭仕公司創(chuàng)立于1 9 7 8 年，定位于“全球名牌家電制造中心”。到2 0 0 4 年， 格蘭仕人致力于推動“全球微波爐制造中心”、“全球空調(diào)制造中心”、“全球 小家電制造中心”三大制造基地的發(fā)展，保持微波爐、光波爐產(chǎn)銷量世界第一， 進入世界一線空調(diào)品牌陣營。格蘭仕電器暢銷全球近2 0 0 個國家和地區(qū)，集團年 銷售額1 3 0 億元、出口創(chuàng)匯7 億美元。 格蘭仕集團前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)羽絨制品廠，1 9 9 2 年進入家電業(yè)。短短1 0 多年 時間，格蘭仕微波爐從零開始，迅猛從中國第一發(fā)展到世界第一。1 9 9 3 年，格蘭 仕試產(chǎn)微波爐1 萬臺；1 9 9 5 年，以2 5 1 的市場占有率登上中國微波爐市場的第 一寶座；1 9 9 9 年，產(chǎn)銷量突破6 0 0 萬臺，并建成1 2 0 0 萬臺年產(chǎn)規(guī)模的微波爐生產(chǎn) 基地，躍升為全球最大的專業(yè)化微波爐制造商；2 0 0 1 年，全球產(chǎn)銷量飆升到1 2 0 0 萬臺，并讓國人從“光波爐普及風暴”中享受“高檔高質(zhì)不高價”的產(chǎn)品消費： 2 0 0 4 年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)1 0 年榮獲“中國微波爐市場銷量及占有率第一”的桂冠， 連續(xù)7 年蟬聯(lián)微波爐出口和創(chuàng)匯“雙冠王”。 2 0 0 1 年以來，格蘭仕在領(lǐng)導微波爐產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步升級的同時，開始進入空調(diào)和小 家電領(lǐng)域。以首創(chuàng)不銹鋼豪華空調(diào)為先鋒，格蘭仕在第一個空調(diào)銷售年度即躋身 強勢品牌行列。2 0 0 2 年，在全行業(yè)遭受重大滑坡的大環(huán)境下，格蘭仕空調(diào)全年銷 售1 0 0 萬臺，內(nèi)銷、出口量分別較上年增長5 0 9 6 、1 6 0 0 以上，出口創(chuàng)匯名列中國 空調(diào)前茅。2 0 0 3 年，格蘭仕潛心做大做強“世界柜機工廠”，成為中國空調(diào)出口 四強之一，全年銷售逾1 5 0 萬套。2 0 0 4 年，格蘭仕首創(chuàng)的光波空調(diào)風靡全球，產(chǎn) 銷規(guī)模擴張到2 6 0 萬臺，成為世界一線空調(diào)品牌。2 0 0 4 年1 2 月，格蘭仕“全球最 先進的超大規(guī)模空調(diào)制造基地”建成，并宣布停產(chǎn)普通空調(diào)，全線轉(zhuǎn)產(chǎn)高檔光波 空調(diào)，計劃再用三年左右的時間，空調(diào)年產(chǎn)銷規(guī)模發(fā)展到1 2 0 0 萬臺，創(chuàng)建微波爐、 光波爐之后的又一個“世界第一”。 碩士學位論文 第三章格蘭仕微波爐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施狀況分析 格蘭仕是名副其實的“全球名牌家電制造中心”。從全國第一做到全球第一， 從中國制造做到全球制造，格蘭仕電器產(chǎn)銷規(guī)模迅猛擴張，特別是1 9 9 8 年全面啟 動全球市場戰(zhàn)略以來，全球市場發(fā)展勢如破竹。2 0 0 4 年，格蘭仕微波爐全球年產(chǎn) 銷1 8 0 0 萬臺，其中出口1 3 0 0 萬臺，全球市場占有率高達5 0 ：格蘭仕空調(diào)全球產(chǎn) 銷2 6 0 萬臺，其中出口2 0 0 萬臺，躋身中國出口二強、全球出口五強的行列。隨 著格蘭仕電器暢銷近2 0 0 個國家和地區(qū)，格蘭仕“全球制造、專業(yè)品質(zhì)”的形象 享譽世界。 3 1 2 格蘭仕微波爐的經(jīng)營歷程 格蘭仕微波爐的發(fā)展速度和經(jīng)濟規(guī)模的擴展是跨越式、爆炸性的。對格蘭仕 微波爐的經(jīng)營狀況，業(yè)內(nèi)人士存在不同的看法，當然也有共同的認識。普遍得到 首肯的是格蘭仕微波爐的市場占有率、生產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)產(chǎn)值、出口創(chuàng)匯能力等方 面的指標，而持保留意見的是格蘭仕微波爐的盈利能力，還有人認為格蘭仕微波 爐在虧本運作。之所以出現(xiàn)分歧，與格蘭仕這幾年實施的戰(zhàn)略及其產(chǎn)生的“破壞 性”影響有關(guān)。事實上格蘭仕一直有利潤，即使在競爭白熱化的2 0 0 0 年，格蘭仕 的銷售利潤率仍達到1 0 左右。況且他一直沒有在資本市場融資，基本上靠自有資 金完成擴張，說明其財務(wù)狀況是良好的。下面通過系列圖示( 圖3 - 1 至圖3 - 6 ) 1 說 明格蘭仕微波爐1 9 9 3 年至2 0 0 3 年的經(jīng)營歷程。 1 2 0 1 0 0 磺8 0 g6 0 趔 l 4 0 2 0 0 i i 。 ” 錯 一一7 ； l i”? 飛 。 4 9 2 9 6 ： i，t r 瓜卅擴 羹 9 89 92 0 0 02 0 0 12 0 0 2 2 0 0 3 年份 圖3 - 11 9 9 4 2 0 0 3 年格蘭仕公司產(chǎn)值 數(shù)據(jù)來源：格蘭仕公司官方網(wǎng)站( h t t p ：m g a l a n z c o m c n ) 。 1 6 碩士學位論文第三章格蘭仕微波爐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施狀況分析 姐 妞 v _ i l 5 0 拿4 0 爵 培3 0 霪2 0 鑒1 0 o 圖3 - 21 9 9 3 - - 2 0 0 3 年格蘭仕微波爐產(chǎn)量 9 59 69 7 9 89 9 年份 圖3 31 9 9 5 - - 2 0 0 0 年格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率 巨囹 9 8 9 9 年份 2 0 0 2 2 0 0 3 圖3 - 41 9 9 8 - - 2 0 0 3 年格蘭仕微波爐國際市場占有率 叵囹 啪鯽柵撕咖啪鯽枷腳o 衙加0 一) 瓣忙旬 碩士學位論文第三章格蘭仕微波爐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施狀況分析 2 - 5 儐 2 望1 5 基 苗 1 丑0 5 1 9 9 81 9 9 9 年度 圖3 - 51 9 9 7 - 2 0 0 1 年格蘭仕微波爐出口創(chuàng)匯額 9 5 9 6 9 70 8 9 92 0 0 02 0 0 ! 年度 圖3 - 61 9 9 5 - 2 0 0 1 年格蘭仕公司研發(fā)費用 3 2 格蘭仕微波爐實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有利條件 口系列1 圖 格蘭仕微波爐的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以“價格戰(zhàn)”為外在表現(xiàn)形式、以“規(guī)模經(jīng) 濟”為內(nèi)在實旌基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略。那么最早以紡織業(yè)為主業(yè)的格蘭仕為什么會選 擇微波爐行業(yè)作為切入點? 它的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具備什么樣的外在環(huán)境和實施條件 呢? ( 1 ) 微