（工商管理專業(yè)論文）基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理.pdf

中文摘要 在目前的信息知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 戰(zhàn)略等非財(cái)務(wù)因素越來越成為影響企業(yè)未來業(yè) 績的驅(qū)動(dòng)力 競爭的加劇需要企業(yè)不斷加強(qiáng)自身的戰(zhàn)略管理能力建設(shè) 在這種情 況下 企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通 衡量與落實(shí)戰(zhàn)略的工具 平衡計(jì)分 卡的出現(xiàn)為企業(yè)提供了重要的戰(zhàn)略管理模式 平衡計(jì)分卡被廣泛認(rèn)同的主要原因 是它能夠消除戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝 使企業(yè)戰(zhàn)略更為有效地得以在企 業(yè)中傳達(dá) 使公司戰(zhàn)略成為每一位員工的日常工作 而且平衡計(jì)分卡也能促使企 業(yè)更好地平衡 短期目標(biāo) 與 長期目標(biāo) 之間的關(guān)系 使企業(yè)避免 短視 管理 文章第一部分是緒論 主要介紹選題背景和意義 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用情況以 及論文研究的方法和框架 第二部分主要闡述了平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的相 關(guān)理論 第三部分介紹了運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理思想滲透于平 衡計(jì)分卡 第四部分對(duì)研究對(duì)象g h 公司進(jìn)行介紹 并對(duì)管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷 第 五部分對(duì)所研究企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施各個(gè)階段進(jìn)行研究 從準(zhǔn)備階段 到 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì) 包括戰(zhàn)略分析 形成戰(zhàn)略圖 確定平衡計(jì)分卡指標(biāo) 建立因 果關(guān)系鏈 制定長期目標(biāo)值 制訂行動(dòng)方案 分解平衡計(jì)分卡 及平衡計(jì)分卡嵌 入管理系統(tǒng)幾方面進(jìn)行了詳細(xì)的研究 第六部分總結(jié)了平衡計(jì)分卡中國實(shí)踐的問 題比提出相應(yīng)建議 通過對(duì)平衡計(jì)分卡理論知識(shí)的總結(jié)與研究企業(yè)實(shí)踐 文章的創(chuàng)新之處在于 總結(jié)分析了平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的內(nèi)容 對(duì)所研究企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí) 施從設(shè)計(jì)到應(yīng)用進(jìn)行全過程研究 總結(jié)了應(yīng)用平衡計(jì)分卡所應(yīng)該遵循的原則和基 本步驟 對(duì)有意應(yīng)用平衡計(jì)分卡的企業(yè)有一定借鑒意義 關(guān)鍵詞 平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略執(zhí)行 案例研究 a b s t r a c t i nt h e9 u r r e n te c o n o m ye r ao ft h ei n f o r n l a t i o na n dl n o w l e d g e s t r a t e g ya n d o t h e rn o n n n a n c i a lf a c t o r sa f r e c t i n ge n t e r p r i s e sh a v ei n c r e a s i n g l yb e c o m et h ed r i v i n g f o r c eo ff u t u r ep e r f o r m a n c e c o m p e t i t i o ni n t e n s i 6 e st h en e e df o re n t e 印r i s e st o s t r e n 舀h e nt h e i rs t r a t e g i cm a n a g e m e n tc a p a c i t y b u i l d i n g i 毋s u c hc i r c u m s t a n c e a p r e s s i n g n e e dt oa s s i s ti nt h e o 唱a n i z a i o no fe n t e 吊r i s ec o m m u n i c a t i o n a n d i m p l e m e n t a t i o ns t r a t e g i e sf o rm e a s u r e i n gt 0 0 1 b a l a n c es c o r e c a r df o rt h ee m e 唱e n c e o fe n t e 叩r i s e sp r o v i d ei m p o r t a n ts r a t e g i cm a n a g e m e n tm o d e l t h em a i nr e a s o nf o r b s c w i d e l ya c c e p t e di si t sa b i l i t yt od e c r e a s et h eg a pb e t w e e ns t r a t e g yp l a n n i n ga n d s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n a n dc a nc l a r i 矽s t r a t e g ym o r ee 幣c i e n yi nf i 姍s ot h a tt u m t h es t r a t e g yi n t ot h ee v eo n e sd a i l yj o b w h a ti sm o r e b s cc a nh e l pt h en m b a l a n c et h er e l a t i o nb e t v e e ns t o r t t e m la n dl o n g t e r ma n df u r t h e ra v o i dm y o p i a b e h a v i o r t h en r s tp a r to ft h i sa r t i c l ei n 仃o d u c e dt h eb a c k g r o u n da n ds i g n i 6 c a n c eo ft h i s t o p i c b e s i d e s t h ea p p i j c a t i o no fb a j a n c e ds c o r e c a r da sw e l la st h er e s e a r c hm e m o d s a n d 仔a m e w o r kw e r eb o t hm e n t i o n e d t h es e c o n dp a r tf o c u s e do nt h eb a l a n c e d s c o r e c a r da n ds t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m st h e o 叫 t h et h i r dp a r tt a l k e da b o u th o w t oa c h i e v eas t r a t e g i cm a n a g e m e n tb yu s i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r da n ds t r a t e g i c m a n a g e m e n ti d e o l o g i c a li n 行l(wèi) 仃 n i o ni nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d t h ef o u r t hp a r tg a v ea s j m p l ei n t r o d u c t i o na b o u tt h er e s e a r c ho b j e c t g h a n dad i a g n o s i sf o rt h ep r e s e n t s i t u a t i o no fm a n a g e m e n tw a sp r e s e n t e d p a r tvs t u d i e da l l s t a g e s o ft h e i m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o j e c te x a m i n e db yt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d f r o mt h e p r e p a r a t i o np h a s et ot h ed e s i g no f t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d i n c l u d i n gs n a t e g i ca n a l y s i s s t r a t e g i cp l a n s i d e n t i n c a t i o no ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r di n d e x f o u n d a t i o no ft h e c a u s a t i o nc h a i n e s t a b l i s h m e n to fj o n g t e n n g o a l v a lu ea n da c t i o n p r o g r a m s d e c o m p o s i t i o no ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d a n db a l a n c e ds c o r e c a r di ne m b e d d i n g m a n a g e m e n ts y s t e ma n ds oo n a l lo ft h e s eh a db e e ns t u d i e di nd e t a i l s p a r tv i s u m m e du pt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dp r a c t i c ei nc h i n aa n d p u tf o n v a r dc o r r e s p o n d i n g r e c o m m e n d a t i o n s t h r o u 曲t h ec o n c l u s i o no fb a l a n c e ds c o r e c a r dt h e o 巧a n dt h er e s e a r c ho f e n t e 叩r i s e sp r a c t i c e t h ei n n o v a t i o n sc a nb ei l l u s t r a t e da sf o l l o w s g i v i n gas u m m a 呵 a n a l y s i so ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d sa n dt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m s s t u d y i n g t h ew h o l ep r o c e s so fb a j a n c e ds c o r e c a r di m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o j e c tf r o md e s i g n t oa p p l c a t i o n s u m m a r i z i n gt h ep r i n c i p l e sa n de s s e n t i a ls t e p st h eb a l a n c e ds c o r e c a r d s h o u l df o l l o w t h e r ei sac e r t a i ns i g n i f i c a n c ef o rt h o s ee n t e 巾r i s e st ol e a mf r o mw h o i n t e n dt ou s et h eb a l a n c e ds c o r e c a r d k e yw o r d s b a l a n c e ds c o r e c a r d s t r a t e g i cm a n a g e m e n t i m p l e m e n t a t i o no ft h e s t r a t e g y c a s es t u d i e s 獨(dú)創(chuàng)性聲明 本人聲明所呈交的學(xué)位論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作和取得的 研究成果 除了文中特別加以標(biāo)注和致謝之處外 論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表 或撰寫過的研究成果 也不包含為獲得云洼太堂或其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或 證書而使用過的材料 與我一同工作的同志對(duì)本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文 中作了明確的說明并表示了謝意 學(xué)位論文作者簽名 彩礪鋤紗簽字日期 一z 口乒t 尹月形冶 學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書 本學(xué)位論文作者完全了解云洼太堂有關(guān)保留 使用學(xué)位論文的規(guī)定 特授權(quán)云洼太堂可以將學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢 索 并采用影印 縮印或掃描等復(fù)制手段保存 匯編以供查閱和借閱 同意學(xué)校 向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤 保密的學(xué)位論文在解密后適用本授權(quán)說明 簽字日期 如啦于月厶期 簽字日期 年月 日 第一章緒論 1 1 研究背景和意義 1 1 1研究背景 第一章緒論 從1 9 世紀(jì)末 2 0 世紀(jì)初企業(yè)管理的產(chǎn)生 到如今管理學(xué)派林立的局面 我 們可以清晰地化為三個(gè)階段 即生產(chǎn)管理階段 經(jīng)營管理階段和戰(zhàn)略管理階段 戰(zhàn)略管理興起于上個(gè)世紀(jì)的六十年代 最早期的重點(diǎn)是思維方法 s t r a t e g i c t h i n k i n g 以個(gè)案為基礎(chǔ)的蘇格拉底式對(duì)話 是當(dāng)時(shí)啟發(fā)思考的唯一途徑 其后 有不少學(xué)者從各自角度來探討戰(zhàn)略 并解析其形成過程 比如從組織共同角度與 責(zé)權(quán)角度來探討戰(zhàn)略與行動(dòng)的關(guān)聯(lián) 從戰(zhàn)略成本的結(jié)構(gòu)來分析戰(zhàn)略決策的層次等 等 管理者在吸收了這些觀念和工具之后 使戰(zhàn)略決策更為深入也更為準(zhǔn)確 但 不幸的是 設(shè)計(jì)再精巧 構(gòu)思再美妙的戰(zhàn)略也不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn) 它必須要人們切實(shí) 的去執(zhí)行和去創(chuàng)造 盡管如此學(xué)者們對(duì)于如何進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行的研究卻相對(duì)匾乏 而且僅有的一些關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的研究也多集中在具體戰(zhàn)略職能上 如 品牌戰(zhàn)略 形象戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等等 而對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行 則缺乏 有效的系統(tǒng)分析方法 直到19 9 2 年平衡計(jì)分卡的出現(xiàn) b a l a n c e ds c o r e c a r d 簡 稱b s c 的出現(xiàn)讓管理者們看到了曙光 但正如羅伯特 卡普蘭所說 今天 我 和大衛(wèi) 諾頓回頭看看1 9 9 2 年在 哈佛商業(yè)評(píng)論 上發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì) 分卡 b a l a n c e ds c o r e c a r d 簡稱b s c 的文章 雖無意收回 但是我們的想法卻 發(fā)生了改變 當(dāng)時(shí)對(duì)戰(zhàn)略的問題考慮不足 隨著我國企業(yè)管理制度的不斷發(fā)展 和完善 戰(zhàn)略地圖必將會(huì)在我國企業(yè)實(shí)踐中大有作為 必將使許多企業(yè)迅速轉(zhuǎn)型 為以戰(zhàn)略為核心的高績效組織 基于這樣一種背景下 本文試圖以戰(zhàn)略地圖和平 衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)將企業(yè)戰(zhàn)略管理作系統(tǒng)和深入的研究 并結(jié)合案例研究平衡計(jì)分 卡的實(shí)施 1 1 2 課題研究的意義 由于戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性 大多數(shù)精心制定的企業(yè)戰(zhàn)略 并未得到有效的執(zhí)行 在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中 戰(zhàn)略共識(shí)在從高層管理者向下傳遞的 過程中信息損失明顯 人力資源及信息系統(tǒng)與戰(zhàn)略缺乏吻合 戰(zhàn)略控制的水平也 尚需提高 在當(dāng)今這個(gè)信息時(shí)代 企業(yè)間的競爭更加激烈 僅有愿景和戰(zhàn)略顯然 第一章緒論 是不夠的 財(cái)富 雜志1 9 9 9 年6 月期的封面故事談到著名c e 0 們的失敗經(jīng)歷 時(shí)寫道 人們通常錯(cuò)誤地認(rèn)為 只要制定正確的戰(zhàn)略就可以超越競爭對(duì)手 實(shí)際 上 在競爭中有7 0 的企業(yè)真正的問題不是戰(zhàn)略不好 而是執(zhí)行不力 因此 戰(zhàn) 略實(shí)施是值得研究的 研究表明 在中國情況更是如此 目前中國企業(yè)精心制定的戰(zhàn)略并未得到有 效執(zhí)行 調(diào)查發(fā)現(xiàn) 有近7 0 的企業(yè)有比較清晰的愿景 有超過5 0 的企業(yè)為 達(dá)到愿景目標(biāo)而制定了比較清晰 明確的戰(zhàn)略 但是只有約1 8 的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略 得到了比較有效的執(zhí)行 在擁有比較清晰 明確戰(zhàn)略的企業(yè)中 僅有1 4 比較有 效地執(zhí)行了既定戰(zhàn)略 導(dǎo)致中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的各個(gè)因素中 戰(zhàn)略實(shí)施不力居于 首位 戰(zhàn)略實(shí)施需要平衡計(jì)分卡 事實(shí)上 平衡記分卡提供的是一種全面的評(píng)價(jià)體 系 它分別從財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長這四個(gè)視角向組織內(nèi)各層次的人 員 從高級(jí)管理層到一般雇員 傳遞公司的戰(zhàn)略以及在戰(zhàn)略系統(tǒng)中各自的使命 最終幫助組織達(dá)成其目標(biāo) 從而有效地克服傳統(tǒng)方法的局限性 對(duì)于企業(yè)來說 平衡計(jì)分卡的宗旨是幫助企業(yè)的中高層就企業(yè)的使命 愿景 長中短期目標(biāo) 戰(zhàn) 略行動(dòng)達(dá)成一致 并且作為一個(gè)溝通工具 使各個(gè)職能部門及其管理人員更加明 確自己在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中的職責(zé) 權(quán)利和義務(wù) 確保戰(zhàn)略得以實(shí)施 一個(gè)設(shè) 計(jì)良好的平衡計(jì)分卡如同一張標(biāo)明了企業(yè)前進(jìn)路線與步驟的地圖 各關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因 素之間如同鏈條環(huán)環(huán)相扣 戰(zhàn)略制定 實(shí)施等過程一目了然 1 2 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用情況 平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中的應(yīng)用已越來越廣泛 過去1 0 年來 一些勇于創(chuàng) 新的公司已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用 他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企 業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略 取得了巨大成功 g a r t n e rg r o u p 的調(diào)查表明 在 財(cái)富 雜志公布的世界前10 0 0 位公司中 有5 5 的公司采用了平衡計(jì)分卡 系統(tǒng) b r a i n c o m p a n y 調(diào)查也指出 5 0 以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)績 效評(píng)估的方法 w i l l i a mm m e r c e r 公司對(duì)個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn) 8 8 的公司認(rèn)為 平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施有幫助 平衡計(jì)分卡揭示的非財(cái)務(wù)的 考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中 哈佛商業(yè)評(píng) 論則把平衡計(jì)分卡稱為7 5 年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具之一 以m o b i l 為例 1 9 9 3 年的經(jīng)營績效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名 1 9 9 4 年實(shí)施平 衡計(jì)分卡后 第二年即迅速躍升到產(chǎn)業(yè)第一名 1 9 9 8 年通用汽車歐洲公司的戰(zhàn) 2 第一章緒論 略委員會(huì)通過創(chuàng)建平衡計(jì)分卡 達(dá)到了提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀 況的目的 該公司分布在不同國家的8 個(gè)業(yè)務(wù)單位和1 2 個(gè)職能部門 遵照一個(gè) 共同的流程和樣式 開發(fā)了各自的平衡計(jì)分卡 此外 每個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門 都根據(jù)公司層次的記分卡要求 制定與其一致的戰(zhàn)略目標(biāo) 在標(biāo)準(zhǔn)石油公司 平 衡計(jì)分卡正逐步成為個(gè)人計(jì)分卡的模板 標(biāo)準(zhǔn)石油公司的某個(gè)大集團(tuán)正在從事個(gè) 人計(jì)分卡的工作 并取得了顯著的成效 通過平衡計(jì)分卡的實(shí)施 企業(yè)管理者同 時(shí)以不同的角度去看公司的整體表現(xiàn) 它納入了財(cái)務(wù)性指標(biāo)及顧客滿意度 內(nèi)部 流程 組織學(xué)習(xí)及改善能力等營運(yùn)性指標(biāo) 可以為營運(yùn)轉(zhuǎn)換策略 提供了一套全 面的管理架構(gòu) 協(xié)助企業(yè)在產(chǎn)品 流程 顧客及市場開發(fā)等重要的領(lǐng)域激發(fā)出突 破性的成長與進(jìn)步 簡而言之 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 不只是一個(gè)人力資源項(xiàng)目 要成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡卻不是一件容易的事 需要適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境 建立 可以跟蹤和衡量的績效考評(píng)指標(biāo) 以及縮短操作時(shí)間 1 9 9 6 年 管理咨詢專家將平衡計(jì)分卡引入中國 目前在國內(nèi)有眾多專家 學(xué)者 企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題 隨著企業(yè)改革的不斷深 入 績效評(píng)價(jià)越來越受到管理層的重視 研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理 會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域 戰(zhàn)略管理領(lǐng)域 平衡計(jì)分卡在我國的應(yīng)用大致可 分為以下兩個(gè)階段 第一階段 平衡計(jì)分卡運(yùn)用于績效評(píng)價(jià)與管理階段 平衡計(jì) 分卡將顧客滿意度 財(cái)務(wù)狀況 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)維度結(jié)合起來 構(gòu)成 了企業(yè)內(nèi)部與外部 長期與短期 結(jié)果與過去的綜合平衡 在其問世以后 大量 企業(yè)將平衡計(jì)分卡用于績效管理 并取得了立竿見影的效果 第二階段 平衡計(jì) 分卡用于戰(zhàn)略考核與管理 有的企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程中進(jìn)一步探索發(fā) 現(xiàn) 它可以不僅僅單純被用來測評(píng)績效 而是一種有助于企業(yè)在產(chǎn)品 流程 市 場等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展的管理體系 更發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡可以作為企業(yè)戰(zhàn)略 管理體系的基石 目前國內(nèi)許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計(jì)分卡的思想 有些企業(yè)不僅采用了平衡計(jì)分卡 還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品 如山東魯能科 技集團(tuán) 將平衡計(jì)分卡的思想溶入其績效管理軟件 該產(chǎn)品已運(yùn)用于云南 廣西 東北等電力系統(tǒng) 1 3 論文研究方法與框架 1 3 1 論文研究方法 在查閱大量國內(nèi)外研究戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡的文獻(xiàn)之后 總結(jié)歸納了國內(nèi) 第一章緒論 外對(duì)平衡計(jì)分卡的研究情況 對(duì)基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理實(shí)施進(jìn)行分析 并結(jié) 合我國企業(yè)實(shí)際和最新戰(zhàn)略管理趨勢提出了運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理 地圖 并以g h 能源公司為例進(jìn)行實(shí)證研究 全文主要運(yùn)用了理論研究與實(shí)證研 究相結(jié)合的研究方法 在研究過程中還采用問卷調(diào)查 走訪座談 定量分析和定 性分析相結(jié)合等方法 1 3 2 全文結(jié)構(gòu) 匹 論文寫作背景和意義 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用情況 論文研究方法與框架 平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡的溝通 g h 公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略地圖的制 定 運(yùn)用平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施 利用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略變成每個(gè)人 的日常工作 圖1 1 論文結(jié)構(gòu) n 兒v 酲 至 囤川固 第二章戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡 第二章戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡 2 1戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理 2 1 1戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略一詞來源于希臘字s t r a t a g e 其含義是 將軍 當(dāng)時(shí) 這個(gè)詞的意義 是指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué) 今天 在經(jīng)營中運(yùn)用這個(gè)詞 是用來描述一個(gè)組織打 算如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)和使命 企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展 必須 對(duì)自己的行為進(jìn)行統(tǒng)盤地謀劃 2 0 世紀(jì)6 0 年代以前 在某些企業(yè)中雖然也存在 著類似于這種謀劃的活動(dòng) 但所使用的概念不是經(jīng)營戰(zhàn)略 而是長期計(jì)劃 公司 計(jì)劃 企業(yè)政策或企業(yè)家活動(dòng)等 直到2 0 世紀(jì)6 0 年代 美國的h i 安索夫的 企 業(yè)戰(zhàn)略論 一書出版后 經(jīng)營戰(zhàn)略才以一種具有科學(xué)性的概念 開始在企業(yè)管理 學(xué)中使用 經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化 嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境 為求得長期生存和不斷發(fā) 展而進(jìn)行的總體性謀劃 更具體地說 經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命條 件下 在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上 確定企業(yè)同環(huán) 境的關(guān)系 規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍 成長方向和競爭對(duì)策 合理地調(diào)整企業(yè)結(jié) 構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源 戰(zhàn)略管理一般的定義是制定 實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目的的跨功能決 策的藝術(shù)和科學(xué) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般可分為三個(gè)階段 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 和戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 典型的戰(zhàn)略管理過程如圖2 1 所示 圖2 1 戰(zhàn)略管理過程 5 第二章戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡 2 1 2 戰(zhàn)略管理的興起 從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展演變的歷程看 隨著經(jīng)營環(huán)境不斷復(fù)雜化和市場競爭的日益 加劇 企業(yè)管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)管理 到經(jīng)營管理 到戰(zhàn)略管理的三個(gè)發(fā)展階段 在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下 在激烈的競爭中 企業(yè)每時(shí)每刻都在受到各種環(huán)境因素的 刺激和沖擊 風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇并存 企業(yè)必須在總體上來把握其經(jīng)營的方向和目標(biāo) 以求生存和發(fā)展 為謀求企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展 企業(yè)的管理工作必須以戰(zhàn)略為中 心 否則 在多變的環(huán)境中 企業(yè)將難以通過主動(dòng) 有效的工作來達(dá)到預(yù)期的目 標(biāo) 2 0 世紀(jì)7 0 年代早期以前 企業(yè)的管理者們習(xí)慣于假定未來的時(shí)代將比現(xiàn)在 更好 因此 面向未來的計(jì)劃不過是將組織的過去加以延伸 但是 2 0 世紀(jì)7 0 年 代到8 0 年代的能源危機(jī) 使舊規(guī)則逐步放棄 隨后而來的日新月異的技術(shù)革新 日益加劇的全球競爭 以及其它方面的環(huán)境沖擊 使這樣的認(rèn)識(shí)理念失去了其合 理性的基礎(chǔ) 相應(yīng)地這種傳統(tǒng)的長期計(jì)劃方法也失去了作用 游戲規(guī)則的改變 迫使企業(yè)的管理者們開發(fā)系統(tǒng)性的方法以提高環(huán)境分析能力 評(píng)價(jià)組織的優(yōu)勢和 劣勢 以及識(shí)別有可能建立競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì) 戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性開始被人們所認(rèn) 識(shí) 戰(zhàn)略管理過程基于這樣一種認(rèn)識(shí) 即企業(yè)應(yīng)連續(xù)不斷地注視內(nèi)部及外部的事 件及其發(fā)展趨勢 以便在必要時(shí)能及時(shí)對(duì)自身作出調(diào)整 戰(zhàn)略管理的目標(biāo)在于使 企業(yè)持續(xù)而有效地適應(yīng)變化 戰(zhàn)略管理可使企業(yè)更主動(dòng)地 而不是被動(dòng)地塑造自 己的未來 它使企業(yè)主動(dòng)掌握自己的命運(yùn) 在競爭日益激烈的新世紀(jì) 企業(yè)的內(nèi) 外部環(huán)境變化將更加迅速 企業(yè)要生存與發(fā)展 必須注重戰(zhàn)略管理 有效和高質(zhì) 量的戰(zhàn)略管理的益處有 1 最大限度地根據(jù)環(huán)境變化而正確樹立企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景 2 加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制 使時(shí)間和資源更有效地分配于己確定的目 標(biāo) 3 建立企業(yè)內(nèi)部員工溝通的環(huán)境和條件 將個(gè)人的行動(dòng)綜合為整體的努力 4 將不利條件和變化的作用降至最小 5 為明確個(gè)人的責(zé)任提供了基礎(chǔ) 6 使企業(yè)不斷地關(guān)注未來的生存與發(fā)展 7 可以促使企業(yè)增強(qiáng)凝聚力 目前 越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了戰(zhàn)略的重要性 并己經(jīng)開始積極地制定 企業(yè)戰(zhàn)略 然而 企業(yè)戰(zhàn)略不是制定出來就萬事大吉了 還要能夠有效地貫徹實(shí) 施 這樣戰(zhàn)略才能發(fā)揮它的威力 6 第二章戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡 2 1 3 戰(zhàn)略實(shí)施的障礙 如今 戰(zhàn)略的制定是企業(yè)界討論和爭論最多的話題之一 對(duì)于一代又一代的 領(lǐng)導(dǎo)者而言 制定一個(gè)制勝的戰(zhàn)略通常被視為企業(yè)組織成功的重要法寶 企業(yè)經(jīng) 理人 學(xué)術(shù)界和管理顧問都在尋找制勝戰(zhàn)略的良方 在當(dāng)今強(qiáng)調(diào) 時(shí)時(shí)戰(zhàn)略定位 事事戰(zhàn)略定位 的環(huán)境下 制定戰(zhàn)略的重要性固然不容懷疑 但是 戰(zhàn)略的有效 實(shí)施更為重要 盡管制定制勝的戰(zhàn)略從來就不是一件簡單的事情 但是 要成功 地實(shí)施戰(zhàn)略的難度更大 1 9 9 9 年6 月的 財(cái)富 雜志的一篇題為 首席執(zhí)行官 c e o 們?yōu)楹问?的文章認(rèn)為 7 0 的首席執(zhí)行官不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略而是 因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施而失敗f 為什么對(duì)于那些優(yōu)秀的企業(yè)組織 戰(zhàn)略也是如此 難以有效地實(shí)施呢 研究顯示戰(zhàn)略的有效實(shí)施存在一系列障礙 這些障礙如圖 2 2 所示 愿景障礙 人員障礙資源障礙管理障礙 只有5 的員工理解只有2 5 的管理人員6 0 的企業(yè)組織沒有 8 5 的管理團(tuán)隊(duì)每個(gè) 戰(zhàn)略享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系起月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不 勵(lì)來足一小時(shí) 圖2 2 有效實(shí)施戰(zhàn)略的障礙 1 愿景障礙 絕大多數(shù)的員工不理解企業(yè)組織的戰(zhàn)略 在2 0 世紀(jì)末沒有這個(gè)問題 那時(shí) 價(jià)值來自有形資產(chǎn)的有效運(yùn)用 而員工是巨大產(chǎn)業(yè)車輪上的齒輪 但是 今天我 們正處于信息或知識(shí)時(shí)代 價(jià)值來自無形資產(chǎn)如技術(shù)訣竅 關(guān)系和組織內(nèi)部文化 7 第二章戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡 許多公司依然是工業(yè)時(shí)代的運(yùn)作模式 仍然運(yùn)用與當(dāng)今環(huán)境不相適應(yīng)的命令和控 制觀念 眾多的證據(jù)表明變化是必要的 可為什么還會(huì)出現(xiàn)這種事情 s 早川 h a y a k a w a 在5 0 多年前就提出了 文化滯后 的概念 對(duì)這種組織惰性的進(jìn) 行了解釋 一旦人們適應(yīng)了某種模式 久而久之 他們就會(huì)漸漸覺得這種特定 的模式就是唯一正確且合適的行為模式 結(jié)果 社會(huì)組織的變化是緩慢的 更 為重要的是 當(dāng)他們的存在變得毫無必要 甚至變成社會(huì)的累贅和危害時(shí) 他們 仍然茍延殘喘 如果企業(yè)組織妨礙了員工對(duì)戰(zhàn)略的理解與實(shí)施 怎么能指望員 工能夠做出達(dá)到目標(biāo)的有效決策呢 2 人員障礙 盡管激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)的安排己經(jīng)實(shí)施了相當(dāng)長的時(shí)間了 但是 它們是否與某 些正確的事情掛鉤呢 很多激勵(lì)報(bào)酬計(jì)劃的安排為取得短期財(cái)務(wù)目標(biāo)而不是實(shí) 現(xiàn)長期戰(zhàn)略提供獎(jiǎng)勵(lì) 評(píng)價(jià)什么 就做什么 如果人們關(guān)注的是取得短期財(cái)務(wù) 目標(biāo) 那么 聰明的員工就會(huì)想方設(shè)法滿足這點(diǎn) 而通常這是以犧牲企業(yè)長期價(jià) 值創(chuàng)造為代價(jià)的 下面這個(gè)案例典型地說明了人員障礙對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的阻 礙 案例 家電公司的人員障礙 某家電公司的銷售副總近來很不開心 他花了很大力氣才說服了幾個(gè)大客戶 和分銷商從他公司大批量的購買公司的新型空調(diào) 這批訂貨必須在炎熱天氣到來 之前抵達(dá)那些主要城市 但是生產(chǎn)線這幾個(gè)月仍處于調(diào)試階段 如果不能在5 月 5 1 日前發(fā)貨 這些客戶就有權(quán)取消訂單 如果真是這樣 不僅公司的銷售業(yè)績 會(huì)大幅下降 而且新生產(chǎn)線的投資也會(huì)遭受很大損失 他已經(jīng)連續(xù)奔波了好幾個(gè) 月拜訪主要客戶和經(jīng)銷商才獲得這些訂單 現(xiàn)在是4 月中旬 他剛剛得知第一批 新產(chǎn)品很有可能要到5 月5 1 日之后才能發(fā)貨 此時(shí) 該公司的生產(chǎn)副總卻相當(dāng)高興 因?yàn)檠劭唇衲暌堰^了將近一半 他的 兩項(xiàng)主要工作指標(biāo) 質(zhì)量和生產(chǎn)率 看上去完成得非常出色 次品率已降低 了5 0 他的一個(gè)主要生產(chǎn)率目標(biāo)是讓車間滿負(fù)荷運(yùn)作 這就要求他在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品 型號(hào)時(shí)把機(jī)器停工時(shí)間將至最低 新產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但效率 很低的過程 因此他擅自減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入 他認(rèn)為新產(chǎn) 品的生產(chǎn)會(huì)影響部門的績效 所以就把新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)延遲到年終考核以后才 開始 銷售不是他考慮的問題 反正他分內(nèi)的工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量和完成生產(chǎn) 任務(wù) 這也是他今年被考核的績效目標(biāo) 財(cái)務(wù)兼行政副總的日子也不錯(cuò) 他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的周 期 他認(rèn)為縮短應(yīng)收賬款的捷徑是降低客戶的付款期限 原來的付款期限為6 0 第二章戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡 天 現(xiàn)在他自作主張減少到3 0 天 另外 他還發(fā)出通知 對(duì)違反新定期限的客 戶取消任何放款條件 其實(shí)他也知道這種方法對(duì)銷售不利 但銷售不是它需要考 慮的問題 他所要關(guān)心的只是為公司盡快收回應(yīng)收款j 減少利息成本 因?yàn)樵谛?的績效評(píng)估系統(tǒng)中這才是對(duì)他的關(guān)鍵考核目標(biāo) 如果只考核單個(gè)部門 每一個(gè)副總的考核指標(biāo)都和他自己部門的職責(zé)有關(guān) 似乎合情合理 但從公司的戰(zhàn)略發(fā)展考慮 卻是一場災(zāi)難 公司正處于巨額虧損 的邊緣 3 資源障礙 調(diào)查資料顯示 6 0 的企業(yè)組織沒有把預(yù)算與戰(zhàn)略相聯(lián)系 其實(shí) 這點(diǎn)并不 奇怪 因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)組織預(yù)算的編制與戰(zhàn)略的制定相分離 一幫人努力制定可 以將企業(yè)組織引向美好未來的戰(zhàn)略 而另一群人則另立門戶編制來年的經(jīng)營預(yù)算 與資本預(yù)算 人力資源和財(cái)物資源再次與短期財(cái)務(wù)目標(biāo)而不是長期戰(zhàn)略相結(jié)合 更有甚者 人力資源部門與財(cái)務(wù)部門很少溝通 各自為政 企業(yè)通過預(yù)算將擁有 的人 財(cái) 物等有限資源分配到各個(gè)經(jīng)營過程中 監(jiān)控經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度 以 實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo) 有助于控制成本開支 并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量和 利潤 但企業(yè)預(yù)算計(jì)劃很少顧及長期戰(zhàn)略規(guī)劃 各部門管理人員都在同時(shí)搶奪有 限的人力 物力 財(cái)力資源 結(jié)果造成不能充分發(fā)揮資源的有效性而造成浪費(fèi) 真正理解預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理和績效管理的關(guān)系 調(diào)整企業(yè)原有的資源管理體系 及流程 使資源預(yù)算更多的充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具 讓 企業(yè)的運(yùn)作 業(yè)務(wù)流程及資源分配都圍繞著戰(zhàn)略核心而進(jìn)行 成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行 的一項(xiàng)關(guān)鍵問題 4 管理障礙 許多企業(yè)組織沒有真正重視每月一次或每季度一次的管理工作回顧 而花費(fèi) 大量的時(shí)間分析財(cái)務(wù)結(jié)果并尋求解決實(shí)際結(jié)果達(dá)不到預(yù)算要求而產(chǎn)生 不利差 異 的良方 其實(shí) 對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注要求企業(yè)組織的經(jīng)理人員把精力從分析 不利 差異 轉(zhuǎn)移到對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造或者價(jià)值毀滅機(jī)制做更深入地了解與診斷 8 5 的管理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足一小時(shí) 每個(gè)企業(yè)都會(huì)有月會(huì)或者周會(huì) 更 有甚者每天都會(huì)有晨會(huì) 這個(gè)不重要 重要的是我們的會(huì)議內(nèi)容 每次會(huì)議的時(shí) 候往往都是在討論企業(yè)的短期財(cái)務(wù)目標(biāo) 也就是最近的業(yè)績 這個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人 們最關(guān)心的事情 在會(huì)議上應(yīng)該討論的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 然后研究怎么實(shí)施 如何實(shí)施 什么時(shí)間實(shí)施 這些才是需要做的 如果企業(yè)把管理系統(tǒng)都做好了 切實(shí)執(zhí)行了 哪還需要在開會(huì)的時(shí)候討論誰犯了什么錯(cuò) 應(yīng)該怎么罰 記得曾有 人說過 中國的企業(yè)面臨的最大的問題就是管理 不懂管理才是我們最大的缺點(diǎn) 9 第二章戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡 本末倒置就是我們犯錯(cuò)的原因 由此可見戰(zhàn)略本身不是問題的關(guān)鍵 問題的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行 事實(shí) 上 戰(zhàn)略本身通常并無優(yōu)劣之分 關(guān)鍵在于其執(zhí)行的有效性 執(zhí)行力度與水平 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的再精巧 構(gòu)思的再美妙 如果不能得到有效的實(shí)施 終歸徒勞 從這 個(gè)意義上看 戰(zhàn)略的執(zhí)行力就是企業(yè)組織的競爭力 戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)該成為企業(yè)組織 戰(zhàn)略的重要組成部分 戰(zhàn)略的有效實(shí)施已經(jīng)成為企業(yè)組織發(fā)展的瓶頸 過分強(qiáng)調(diào) 企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略己經(jīng)給企業(yè)組織造成一種錯(cuò)覺 似乎找到 制勝之戰(zhàn)略 就 萬事大吉了 殊不知戰(zhàn)略的有效執(zhí)行才是問題的關(guān)鍵 2 2 平衡計(jì)分卡理論 平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略績效管理工具 是當(dāng)今世界公認(rèn)的最有力的管理 工具之一 平衡計(jì)分卡的核心思想就是 認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是一種滯后指標(biāo) i a g i n d i c a t o r s 顯示的是過去的行動(dòng)結(jié)果 應(yīng)該建立財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí) 與成長四個(gè)方面的指標(biāo) 能找出能創(chuàng)造未來財(cái)務(wù)成果的關(guān)鍵性 績效驅(qū)動(dòng)因素 d e r f b m a n c e v e r s 創(chuàng)建出相對(duì)于財(cái)務(wù)成果而言的所謂 領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo) 1 e a d i n d i c a t o r s 通過指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的實(shí)施戰(zhàn)略和戰(zhàn)略修正 過程 并且通過四個(gè)方面的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的績效管理 改變了傳 統(tǒng)的運(yùn)用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核思想 建立一種框架使企業(yè)能夠從四個(gè)重要 的方面思考戰(zhàn)略并評(píng)估戰(zhàn)略的實(shí)施 推動(dòng)企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系 統(tǒng) 在產(chǎn)品 流程 顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展 2 2 1平衡計(jì)分卡理論的發(fā)展演進(jìn) 1 9 9 0 年 美國的諾蘭諾頓學(xué)院設(shè)立了一個(gè)業(yè)績評(píng)價(jià)模式開發(fā)項(xiàng)目 惠普 杜邦 殼牌 蘋果電腦 通用汽車等1 2 家公司參與了這一項(xiàng)目 項(xiàng)目題為 衡 量組織未來績效 的研究 在為期一年的研究中 一家企業(yè)實(shí)行的一個(gè)名為 企 業(yè)記分卡 的管理工具吸引了項(xiàng)目中的每一個(gè)人 這個(gè)充滿了魔力的管理工具就 是平衡計(jì)分卡在企業(yè)實(shí)踐中的最早雛形 大家通過對(duì)它的研討 升華 最終由哈 佛商學(xué)院教授羅伯特 卡普蘭和諾蘭執(zhí)行總裁大衛(wèi) 諾頓兩位大師將其提煉為 平 衡計(jì)分卡 1 9 9 2 年2 月 卡普蘭和諾頓在 哈佛商業(yè)評(píng)論 上聯(lián)合發(fā)表了一篇題為 平 衡計(jì)分卡 驅(qū)動(dòng)業(yè)績的評(píng)價(jià)體系 t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d m e a s u r e st h a td r i v e 1 0 第二章戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡 p e 雨r n l a n c e 的文章 這篇文章標(biāo)志著平衡計(jì)分卡的誕生 在理論界和實(shí)務(wù)界引 起了巨大反響 文章勾畫了平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)由財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面共同構(gòu)成 平衡計(jì)分卡的核心是將戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù) 客 戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的衡量指標(biāo) 從而形成一個(gè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指 標(biāo)相結(jié)合的全面業(yè)績衡量指標(biāo)體系 財(cái)務(wù)指標(biāo)是戰(zhàn)略執(zhí)行的有形成果 非財(cái)務(wù)指 標(biāo)是未來財(cái)務(wù)成果的驅(qū)動(dòng)因素 這一階段突破了傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營 業(yè)績的局限 把非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)體系薨將其與戰(zhàn)略相聯(lián)系 l9 9 3 年9 月 卡普蘭和諾頓再度合作 在 哈佛商業(yè)評(píng)論 上發(fā)表了題為 把平衡計(jì)分卡付諸實(shí)踐 p u t t i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt ow o r k 的文章 對(duì) 平衡計(jì)分卡產(chǎn)生以來的實(shí)際應(yīng)用情況作了清晰 全面的總結(jié) 文章介紹了羅克沃 特 蘋果電腦和高級(jí)微型設(shè)備等公司的平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例 詳細(xì)闡釋了這些公 司所開發(fā)的四個(gè)方面的各種指標(biāo) 并提出了評(píng)價(jià)指標(biāo)與愿景和戰(zhàn)略的密切關(guān)系 1 9 9 6 年1 月 卡普蘭和諾頓在 哈佛商業(yè)評(píng)論 上發(fā)表了他們的第三篇平 衡計(jì)分卡文章 將平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng) u s i n gt h eb a i a n c e d s c o r e c a r da sas 仃a t e g i cs y s t e m 系統(tǒng)地闡述了平衡計(jì)分卡應(yīng)用的四大程序 描 述戰(zhàn)略 溝通與聯(lián)系 制訂經(jīng)營計(jì)劃 反饋與學(xué)習(xí) 并闡明了這些程序?qū)?zhàn)略管 理的重要意義 將平衡計(jì)分卡由一個(gè)單純的業(yè)績評(píng)價(jià)工具上升到了戰(zhàn)略管理工具 的高度 并以此建立了戰(zhàn)略管理體系 1 9 9 6 年 卡普蘭與諾頓在以前研究成果的基礎(chǔ)上出版了第一本關(guān)于平衡計(jì) 分卡的專著 平衡計(jì)分卡 化戰(zhàn)略為行動(dòng) 本書通過銀行 石油 保險(xiǎn)和 零售業(yè)的案例 說明了高層管理者如何將平衡計(jì)分卡作為當(dāng)前業(yè)績的指南和未來 業(yè)績的目標(biāo) 如何運(yùn)用財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面的指 標(biāo)來協(xié)調(diào)個(gè)人 企業(yè)以及跨部門的行動(dòng)方案 并確定實(shí)現(xiàn)客戶和股東目標(biāo)的全新 流程 展示了管理者如何使用平衡計(jì)分卡這種革命性的工具來化戰(zhàn)略為組織及其 員工的一致行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)組織的使命 證明了平衡計(jì)分卡不只是一個(gè)業(yè)績評(píng)價(jià)系 統(tǒng) 更是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 本書的出版標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論框架的初步形成 至此 平衡計(jì)分卡作為經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理控制的工具得到了理論界和實(shí)務(wù) 界的普遍認(rèn)同 2 0 0 0 年9 月 卡普蘭和諾頓在 哈佛商業(yè)評(píng)論 上發(fā)表了他們的第四篇平 衡計(jì)分卡文章 戰(zhàn)略困擾你 把它繪成圖 兩位教授在這篇文章里聲稱發(fā) 現(xiàn)了一些特定的模式 并將這些模式歸納成了一種通用 直觀的框架 戰(zhàn)略地 圖 進(jìn)而開發(fā)了一套戰(zhàn)略地圖標(biāo)準(zhǔn)模板 包含四個(gè)方面一財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長一與平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度一一對(duì)應(yīng) 戰(zhàn)略地圖把一個(gè)組織平衡計(jì)分 第二章戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡 卡上的不同項(xiàng)目納入了一條因果鏈內(nèi) 從而使組織希望達(dá)到的結(jié)果與這些結(jié)果的 驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系了起來 戰(zhàn)略地圖是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間因果關(guān)系的可視化表示方 法 它提供了一個(gè)只有一頁的視圖 將平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)集成在一起描 述戰(zhàn)略目標(biāo)及其戰(zhàn)略目標(biāo)路徑 2 0 0 1 年 卡普蘭與諾頓出版了他們的第二本平衡計(jì)分卡專著 戰(zhàn)略中 心型組織 總結(jié)了實(shí)施平衡計(jì)分卡的2 0 0 多家企業(yè)長達(dá)1 0 年經(jīng)驗(yàn) 并從中抽取 了2 0 多個(gè)案例 囟 括美孚石油公司 c i g n a 財(cái)產(chǎn)人壽保險(xiǎn)公司 a t t 加拿 大公司 進(jìn)行專門研究 卡普蘭和諾頓解釋了平衡計(jì)分卡的使用者如何將該工 具的應(yīng)用提高到運(yùn)用平衡計(jì)分卡開創(chuàng)一個(gè)全新的管理框架 將戰(zhàn)略置于關(guān)鍵 管理流程和系統(tǒng)的中心位置 從而解決一個(gè)普遍的管理問題 不僅僅是如何形成 戰(zhàn)略 而且還要使戰(zhàn)略有效運(yùn)行 在這本書里 卡普蘭和諾頓提出了將企業(yè)轉(zhuǎn)變 為戰(zhàn)略中心型組織的五項(xiàng)原則 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的語言 以戰(zhàn)略為中心整 合組織資源 把戰(zhàn)略落實(shí)為每個(gè)員工的日常工作 讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程 高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革 2 0 0 3 年 兩人再度攜手出版了 戰(zhàn)略地圖 化無形資產(chǎn)為有形成果 一書 戰(zhàn)略地圖的核心就是企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值 并為管理制訂的戰(zhàn)略找到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的 戰(zhàn)略要素檢查清單 幫助管理者檢查戰(zhàn)略規(guī)劃中有無漏項(xiàng)和缺項(xiàng) 在該書中 提 出了繪制戰(zhàn)略地圖的五項(xiàng)原則 戰(zhàn)略要平衡長短期財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的矛盾 戰(zhàn)略以 差異化的客戶價(jià)值主張為基礎(chǔ) 價(jià)值通過內(nèi)部流程來創(chuàng)造 戰(zhàn)略包括一系列相輔 相成的關(guān)鍵流程 戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價(jià)值 卡普蘭和諾頓根據(jù)平衡 計(jì)分卡理論體系的三本著作總結(jié)出了戰(zhàn)略執(zhí)行的新等式 突破性成果 戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略中心型組織 兩位大師用兩句話精辟地總結(jié)了三個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行要 素之間的關(guān)系 如果你不能衡量 那么你就不能管理 如果你不能描述 那么你 就不能衡量 這正是平衡計(jì)分卡理論的核心和精髓 2 0 0 4 年2 月 卡普蘭和諾頓在 哈佛商業(yè)評(píng)論 發(fā)表關(guān)于平衡計(jì)分卡的第 五篇文章 評(píng)估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 介紹了系統(tǒng)地評(píng)估公司的人力資本 信息資本和組織資本與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度 即 所謂 戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 平 衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長的視角確定了實(shí)施任何戰(zhàn)略都不可或缺的三類無形資產(chǎn) 人力資本 公司員工所擁有的技能 才智和知識(shí) 信息資本 公司的數(shù)據(jù)庫 信 息系統(tǒng) 網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施 組織資本 公司文化 領(lǐng)導(dǎo)力 員工與戰(zhàn)略目標(biāo) 的協(xié)調(diào)一致程度 以及員工分享知識(shí)的能力 評(píng)估無形資產(chǎn)的價(jià)值實(shí)際上就是評(píng) 估這些資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度 如果公司制定了完美的戰(zhàn)略 而它的無 形資產(chǎn)又與這一戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致 那么這些資產(chǎn)將會(huì)為組織創(chuàng)造價(jià)值 反之 如果 1 2 第二章戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡 無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)一致 或者公司戰(zhàn)略有缺陷 那么無形資產(chǎn)將不會(huì)為 組織創(chuàng)造多少價(jià)值 即使公司為此花費(fèi)巨資 2 0 0 5 年1 0 月 卡普蘭和諾頓兩位教授在 哈佛商業(yè)評(píng)論 發(fā)表了關(guān)于平衡 計(jì)分卡的第六篇文章 戰(zhàn)略管理辦公室 具體描述戰(zhàn)略管理辦公室這一設(shè)想的 產(chǎn)生過程 以及它如何幫助公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與關(guān)鍵的管理流程 指出許多公司的戰(zhàn) 略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié) 它們需要組建一個(gè)專門的戰(zhàn)略管理辦公室 對(duì)戰(zhàn)略的制 定和執(zhí)行加以協(xié)調(diào) 并指出戰(zhàn)略管理辦公室的主要職責(zé)是 創(chuàng)建與管理平衡計(jì)分 卡系統(tǒng) 協(xié)調(diào)組織平衡計(jì)分卡關(guān)系 傳達(dá)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行情況 管理戰(zhàn)略舉措及 其落實(shí)情況 為了使戰(zhàn)略得以成功實(shí)施 傳統(tǒng)職能部門仍然要擔(dān)負(fù)起三個(gè)關(guān)鍵流 程 規(guī)劃與預(yù)算編制 人力資源協(xié)調(diào) 以及知識(shí)管理 2 0 0 6 年 卡普蘭和諾頓出版了第四部著作 組織協(xié)同 闡述了如何通過組 織協(xié)同來實(shí)現(xiàn)業(yè)績的突破 羅伯特 卡普蘭和大衛(wèi) 諾頓在本書中引用了大量的案 例分析 操作性強(qiáng)的框架 以及戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡范例 指導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如 何運(yùn)用平衡計(jì)分卡來保證組織的每一個(gè)部分都在朝著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn) 著重 介紹了企業(yè)戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡如何幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略 并把公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)與 各業(yè)務(wù)和職能單位 董事會(huì) 關(guān)鍵客戶 關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴作有效溝 通 公司總部通過檢查這些單位所制訂的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡 可以了解并監(jiān)督 公司的重點(diǎn)工作是否在每一個(gè)單位都得到了有效執(zhí)行 這樣 企業(yè)的戰(zhàn)略圖和平 衡計(jì)分卡為企業(yè)高層提供了一整套治理框架 并幫助企業(yè)挖掘組織協(xié)同所產(chǎn)生的 價(jià)值 2 2 2 平衡計(jì)分卡包括的要素 角度 角度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)或鏡頭 每個(gè)角度都包含戰(zhàn)略目 標(biāo) 績效指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案和任務(wù)幾部分 目標(biāo) 目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo) 每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包 括一個(gè)或多個(gè)績效指標(biāo) 績效指標(biāo) 指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量 或定性 的尺度 目標(biāo)值 目標(biāo)值是對(duì)期望達(dá)到的績效目標(biāo)的具體定量要求 行動(dòng)方案 行動(dòng)方案和項(xiàng)目類似 它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成 目 的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值 任務(wù)一任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)方案過程中的特定行為 上述各個(gè)要素之間的聯(lián)系如圖2 3 所示 第二章戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡 圖2 3 連接戰(zhàn)略與任務(wù) 2 2 3 平衡計(jì)分卡的基本框架 最初的平衡計(jì)分卡 用創(chuàng)始人的話來說 是一種績效管理工具 它的基本框 架如下圖2 4 所示 1 財(cái)務(wù)層面 f i n a n c i a lp e 體p e c t i v e 財(cái)務(wù)維度回答了下面這個(gè)問題 戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價(jià) 值 需要衡量的核心指標(biāo)有 e v a m v a 和其他一些與利潤動(dòng)因有關(guān)的指標(biāo) 財(cái) 務(wù)方面的指標(biāo)起著雙重的作用 不但確定了戰(zhàn)略的預(yù)期財(cái)務(wù)績效 而且還是計(jì)分 卡其他方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)的最終目標(biāo) 1 經(jīng)濟(jì)增加值e v a 經(jīng)濟(jì)增加值 e c o n o m i cv a l u ea d d e d 簡稱e v a 是指公司在扣除了投資者 的機(jī)會(huì)成本后所創(chuàng)造的價(jià)值 它是基于稅后凈營業(yè)利潤 產(chǎn)生這些利潤所需要的 資本投入和投入資本總成本的一種組織績效財(cái)務(wù)評(píng)定方法 在計(jì)算e v a 時(shí) 所 用到的三個(gè)要素為 稅后凈營業(yè)利潤 投入資本和加權(quán)平均資本成本率 w a c c 其計(jì)算公式是 e v a 稅后凈營業(yè)利潤一 投入資本總額木w a c c 經(jīng)濟(jì)增加值的基本思路是 公司的投資者可以自由地將他們投資于公司的資本變 現(xiàn) 并將其投資于其他資產(chǎn) 因此 投資者從公司至少應(yīng)獲得其投資的機(jī)會(huì)成本 也就是說 從經(jīng)營利潤中扣除按權(quán)益