《企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)管理與研發(fā)體系建設(shè)》課程大綱.doc

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)管理與研發(fā)體系建設(shè)課程大綱一、 企業(yè)研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題1. 新產(chǎn)品推出的速度沒有以前快了（競爭對手比我們快）2. 新產(chǎn)品的質(zhì)量沒有以前穩(wěn)定了（客戶投訴/退貨越來越多）3. 新產(chǎn)品的種類/型號越來越多，但賺錢的產(chǎn)品卻不多4. 產(chǎn)品開發(fā)出來才找客戶、找賣點，銷售人員抱怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在擔架上，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢，也不知道競爭對手產(chǎn)品的弱點，但我們產(chǎn)品的弱點往往被對手抓住5. 了解市場的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不了解市場，不知道需求應該誰負責，缺少完備的需求收集、匯總、分析機制 6. 把市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)理解為市場部驅(qū)動開發(fā)部，而銷售人員反饋的需求往往是盲人摸象，開發(fā)部門被動的開發(fā)很多柱子和耳朵出來，客戶又不要7. 企業(yè)內(nèi)部溝通的效率越來越慢（與公司內(nèi)部人打交道比與外部打交道還困難）8. 研發(fā)報怨市場提供需求不及時、不完整、經(jīng)常變更9. 市場報怨研發(fā)承諾的產(chǎn)品推出時間不兌現(xiàn)、承諾的產(chǎn)品功能卻沒有10. 項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理有責無權(quán)，調(diào)不動資源（產(chǎn)品開發(fā)只是研發(fā)部的事）11. 資源總是不夠（研發(fā)人員整天忙于救火，還要開發(fā)新產(chǎn)品）12. 產(chǎn)品開發(fā)是串行的拋磚頭式的開發(fā)，產(chǎn)品遲遲轉(zhuǎn)不了產(chǎn)（制造部門在轉(zhuǎn)產(chǎn)時提出很多要求）13. 過于依賴技術(shù)能人（關(guān)鍵人物離職，產(chǎn)品線就崩潰）。二、 企業(yè)研發(fā)管理需要系統(tǒng)性的解決方案1. 產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)思維2. 技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別3. 為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？4. 產(chǎn)品成功的標準是什么？5. 如何理解產(chǎn)品的市場成功和財務成功？6. 如何理解市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)？7. 案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、24個模塊之間的關(guān)系1）. 戰(zhàn)略績效管理、變革管理2）. 市場管理、產(chǎn)品路標規(guī)劃、產(chǎn)品上市管理、售前技術(shù)支持、市場需求管理3）. 產(chǎn)品開發(fā)流程、產(chǎn)品決策與技術(shù)評審、技術(shù)開發(fā)與預研管理、項目管理、知識管理、研發(fā)財經(jīng)與成本管理4）. 基于流程的組織架構(gòu)、研發(fā)績效管理、技術(shù)職位體系和任職資格、資源池建設(shè)5）. 系統(tǒng)工程、需求工程、測試工程、工藝工程、UCD（以用戶為中心的設(shè)計）、CMMI6）. 研發(fā)IT規(guī)劃與實施三、 如何建立高效的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃體系1. 產(chǎn)品市場與產(chǎn)品經(jīng)理1）. 產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)生、定位及工作職責2）. 產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求A) 市場管理能力B) 產(chǎn)品開發(fā)管理能力C) 商業(yè)能力D) 跨部門的團隊管理能力E) 領(lǐng)導力和人格魅力2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的活動之一：目標市場選擇1）. 發(fā)現(xiàn)市場機會A) 發(fā)現(xiàn)市場機會（市場需求收集）的12種方法B) 分析市場機會的雙喇叭口模型2）. 市場潛力的判斷3）. 現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭分析4）. 確定產(chǎn)品與市場潛力的網(wǎng)格圖5）. 確定產(chǎn)品與客戶價值網(wǎng)A) 客戶分類標準（利潤客戶與非利潤客戶、價值客戶、戰(zhàn)略客戶、大客戶）6）. 選定要開發(fā)的新產(chǎn)品機會7）. 檢驗選定的新產(chǎn)品機會是否保證市場的成功A) ANSOLF矩陣的應用B) 產(chǎn)品擴張策略3. 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的活動之二：把握客戶需求1）. 從客戶的購買行為分析客戶需求并轉(zhuǎn)化為功能2）. 客戶購買行為的8大標準及分析工具3）. 需求分析A) 確定產(chǎn)品的競爭要素、尋找競爭對手、客戶訪談/整理、需求解釋/轉(zhuǎn)化/篩選B) 需求分析與排序：需求層次、需求優(yōu)先級（客戶角度和公司角度、需求風險與穩(wěn)定度）、C) 需求描述與評審：需求模板、高質(zhì)量需求的標準、需求評審的誤區(qū)、評審機制4）. 需求傳遞/實現(xiàn)/驗證4. 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的活動之二：產(chǎn)品路標規(guī)劃1）. 產(chǎn)品規(guī)劃中存在的典型問題分析：長線與短線的關(guān)系？計劃沒有變化快、技術(shù)導向還是客戶導向？定位不明、投入不清、計劃沒有、資源沒底、監(jiān)控不力2）. 產(chǎn)品路標、技術(shù)路標、平臺路標的關(guān)系3）. 客戶需求BSA分類4）. 自身能力與資源分析5）. 財務分析：投入、產(chǎn)出、利潤、風險分析6）. 形成產(chǎn)品線路標7）. 形成產(chǎn)品線業(yè)務計劃四、 如何建立高效的產(chǎn)品研發(fā)組織平臺1. 產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題2. 典型的研發(fā)組織模式（職能型、項目型、矩陣型）3. 矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）4. 成功的產(chǎn)品開發(fā)團隊具備的典型特征5. 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團隊構(gòu)成及角色定位1）. 項目經(jīng)理2）. 項目秘書3）. 市場代表4）. 財務代表5）. 研發(fā)代表6）. 制造代表7）. 采購代表8）. 服務代表9）. 產(chǎn)品QA6. 項目經(jīng)理的職責、知識經(jīng)驗、技能、任職資格、素質(zhì)模型7. 核心小組成員的職責、知識經(jīng)驗、技能、任職資格8. 職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責1）. 職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項目？2）. 項目成員應該聽誰的（職能經(jīng)理、項目經(jīng)理）？9. 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制10. 實施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊的前提11. 咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應對策略（人的能力問題、考核問題、組織的問題、項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責權(quán)利劃分問題）五、 如何建立高效的產(chǎn)品研發(fā)流程體系1. 為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化2. 產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化1）. 結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）2）. 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例（思想決定高度：如何把產(chǎn)品開發(fā)管理的思想融進流程？）3）. 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細流程示例（行動決定深度：如何讓思想變成行動？）A) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例（神奇化易：如何把復雜的產(chǎn)品開發(fā)過程分解成像吃瓜子一樣簡單？） 4）. 階段劃分A) 產(chǎn)品開發(fā)的6大階段B) 從商業(yè)和技術(shù)兩大維度分別闡述每個階段的使命C) 產(chǎn)品開發(fā)與上游流程（市場管理）的關(guān)系D) 產(chǎn)品開發(fā)與下游流程（產(chǎn)品生命周期管理）的關(guān)系5）. 團隊與角色劃分A) 決策團隊（使命、責任、構(gòu)成）B) 開發(fā)團隊（使命、責任）C) 產(chǎn)品開發(fā)團隊的8大金剛D) 產(chǎn)品開發(fā)流程涉及的25個角色6）. 產(chǎn)品開發(fā)過程中的里程碑與控制點A) 6大商業(yè)決策（啟動、概念、方案、試銷、發(fā)布、退市）B) 7大技術(shù)評審（需求&概念、方案&規(guī)格、概設(shè)、詳設(shè)&測試、初樣、正樣&鑒定、轉(zhuǎn)產(chǎn)）7）. 產(chǎn)品開發(fā)各階段關(guān)鍵活動A) 重點闡述活動間的邏輯關(guān)系、活動內(nèi)容（輸入、輸出、交付標準）、為什么要這些活動（案例）B) 概念階段的關(guān)鍵活動C) 產(chǎn)品需求是如何形成的？（客戶需求與內(nèi)部需求）D) 產(chǎn)品概念是如何產(chǎn)生的？（明星隊與冠軍隊）E) 產(chǎn)品業(yè)務計劃書（如何提高高層團隊在投資決策時拍腦袋的成功率？）F) 方案階段的關(guān)鍵活動l 產(chǎn)品需求如何轉(zhuǎn)化為設(shè)計需求？l 設(shè)計需求如何分解成可操作的需求規(guī)格？l 設(shè)計需求如何分配到產(chǎn)品各單元？l 總體方案和產(chǎn)品規(guī)格是如何形成的？l 概要設(shè)計（硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、測試、工藝）l 長周期物料的提前采購l 產(chǎn)品業(yè)務計劃的審視與更新G) 開發(fā)階段的關(guān)鍵活動l 詳細設(shè)計（硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、測試、工藝）l 單元測試l 系統(tǒng)測試（初樣/原型機/功能樣機、正樣/性能樣機/工程樣機、可靠性測試等）l 制造系統(tǒng)驗證計劃與方案l 試制準備（4M1E）l 試銷準備（受控銷售/早期銷售/BETA）H) 驗證階段的關(guān)鍵活動l 試生產(chǎn)l 驗證測試（一致性）l 標準測試與認證l 制造系統(tǒng)驗證（工藝、工裝、生產(chǎn)文件、BOM、質(zhì)量、效率、制造成本）l 產(chǎn)品上市準備評估（市場、銷售、研發(fā)、制造、采購、訂單、服務）l 業(yè)務計劃審視與更新I) 發(fā)布階段的關(guān)鍵活動l 產(chǎn)品發(fā)布l 向制造切換l 小批量l 開始銷售J) 生命周期階段的關(guān)鍵活動l 產(chǎn)品維護與改進l 產(chǎn)品升級、增量開發(fā)l 客戶定制l 生命周期終止（停止銷售、停止制造、停止服務）3. 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析1）. 結(jié)構(gòu)化的時機2）. 結(jié)構(gòu)化的程度3）. 結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個極端4）. 結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實際情況相融合六、 如何建立高效的技術(shù)開發(fā)體系1. 技術(shù)和企業(yè)的關(guān)系和對企業(yè)運營的影響2. 技術(shù)和競爭優(yōu)勢3. 技術(shù)規(guī)劃1) 技術(shù)需求理解2) 技術(shù)細分3) 綜合分析4) 制定技術(shù)發(fā)展規(guī)劃5) 優(yōu)化規(guī)劃6) 推行和評估技術(shù)規(guī)劃4. 技術(shù)開發(fā)流程介紹1) 概念階段流程介紹2) 計劃階段流程介紹3) 開發(fā)階段流程介紹4) 發(fā)布/切換5. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)的配合制度1) 技術(shù)開發(fā)團隊與產(chǎn)品開發(fā)團隊之間交互2) 技術(shù)路標與產(chǎn)品路標的配合3) 變更管理4) 技術(shù)遷移七、 如何建立高效的研發(fā)人力資源管理體系1. 研發(fā)績效管理面臨的主要問題1）. 研發(fā)績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳2）. 研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新3）. 研發(fā)團隊的激勵手段缺乏和滯后4）. 研發(fā)的計劃太具有挑戰(zhàn)性，導致績效目標無法達成，造成考核困難5）. 2. 研發(fā)績效管理的獨特性1）. 創(chuàng)新型工作的特點2）. 研發(fā)人員的特點3）. 研發(fā)績效管理的原則3. 研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計劃、輔導、考核與評價、反饋）4. 研發(fā)中高層領(lǐng)導的述職管理1）. 研發(fā)中高層領(lǐng)導述職管理的誤區(qū)2）. 研發(fā)高層領(lǐng)導述職管理的原則3）. 研發(fā)高層述職管理的模型4）. 研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容5. 基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設(shè)計1）. 業(yè)界公司KPI指標制定過程中的誤區(qū)2）. 如何從端到端的流程的角度來設(shè)計研發(fā)的KPI指標3）. 產(chǎn)品線的KPI指標 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理）4）. 資源線的KPI指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA）5）. 職能管理部門的KPI指標的制定（HR、項目管理、配置管理）6）. 研發(fā)體系KPI的應用6. 研發(fā)績效的量化管理1）. 研發(fā)績效量化管理中存在的問題2）. 研發(fā)績效量化管理的原則3）. 量化不了結(jié)果