如何寫(xiě)一份合格的采購(gòu)品類(lèi)策略報(bào)告.docx

如何寫(xiě)一份合格的“品類(lèi)策略報(bào)告”在給采購(gòu)管理人員做培訓(xùn)的時(shí)候，我通常會(huì)做一個(gè)小調(diào)查：有多少?gòu)氖虏少?gòu)工作的人士曾經(jīng)撰寫(xiě)過(guò)“品類(lèi)采購(gòu)策略報(bào)告”？回答“是”的比例往往較少。在這些回答“是”的人員中，我緊接著會(huì)問(wèn)：您所撰寫(xiě)的“品類(lèi)策略報(bào)告”最后得到了落實(shí)嗎？所剩之人寥寥無(wú)幾。筆者認(rèn)為，是否有能力完成一份合格的“品類(lèi)采購(gòu)策略報(bào)告”是區(qū)分“價(jià)值型采購(gòu)者”與“事務(wù)型采購(gòu)者”的一項(xiàng)重要判斷標(biāo)準(zhǔn)；是區(qū)分“有思想的專(zhuān)業(yè)采購(gòu)人士”與“碌碌無(wú)為的普通跟單員”的重要依據(jù)。如果我們想成為一名真正意義上的采購(gòu)專(zhuān)家，首先要弄清楚什么是品類(lèi)管理，什么是品類(lèi)采購(gòu)策略，還要懂得如何撰寫(xiě)和實(shí)施品類(lèi)采購(gòu)策略。品類(lèi)管理是采購(gòu)與供應(yīng)管理的核心，是采購(gòu)工作的源頭，而源頭的源頭便是品類(lèi)采購(gòu)策略的制定。采購(gòu)管理中所指的品類(lèi)，即零部件的分類(lèi)。以手機(jī)為例，手機(jī)的液晶屏模組、按鍵、電池、柔性電路板等都可以稱(chēng)之為一個(gè)個(gè)不同的品類(lèi)。無(wú)論是年銷(xiāo)售幾十萬(wàn)臺(tái)手機(jī)，還是上百萬(wàn)、千萬(wàn)臺(tái)手機(jī)的廠商，都應(yīng)該針對(duì)這些不同的品類(lèi)制定不同的采購(gòu)管理策略。筆者認(rèn)為，一份合格的品類(lèi)采購(gòu)策略報(bào)告應(yīng)當(dāng)至少包含以下八項(xiàng)內(nèi)容：1. 品類(lèi)類(lèi)別界定2. 該品類(lèi)采購(gòu)現(xiàn)狀及問(wèn)題分析3. 該品類(lèi)的技術(shù)分析4. 該品類(lèi)的供應(yīng)市場(chǎng)分析5. 該品類(lèi)采購(gòu)力量分析6. 該品類(lèi)的供應(yīng)定位7. 該品類(lèi)策略及任務(wù)分解8. 該品類(lèi)小組的組織架構(gòu)與工作方式我們逐一進(jìn)行介紹。1.品類(lèi)類(lèi)別界定為了不至于產(chǎn)生混淆，品類(lèi)的分類(lèi)應(yīng)基于兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，首先是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其次是公司內(nèi)部長(zhǎng)期形成的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)。舉例來(lái)說(shuō)，我們可以把某個(gè)零件按照它的功能來(lái)分類(lèi)，也可以按照它的材料屬性來(lái)分類(lèi)，如：電視機(jī)外殼是一個(gè)功能件，我們可以認(rèn)為它本身就是一個(gè)品類(lèi)，但也可以按照它的材質(zhì)分類(lèi)到塑料件的品類(lèi)里。不同的分類(lèi)會(huì)使得我們后續(xù)的品類(lèi)策略分析產(chǎn)生不同的結(jié)果。當(dāng)不同的分類(lèi)方法發(fā)生沖突的時(shí)候，筆者建議盡可能按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)。2.該品類(lèi)采購(gòu)現(xiàn)狀及問(wèn)題分析該部分主要利用數(shù)據(jù)、事實(shí)、案例，分析目前公司在該品類(lèi)上的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，內(nèi)容應(yīng)包括：歷年采購(gòu)金額數(shù)據(jù)；供應(yīng)商采購(gòu)金額分布情況；采購(gòu)績(jī)效數(shù)據(jù)（從QCDS四個(gè)方面來(lái)展示）；當(dāng)前面臨的主要問(wèn)題闡述等。必要的時(shí)候，需提供詳實(shí)的數(shù)據(jù)和案例作為佐證。3.該品類(lèi)的技術(shù)分析該部分主要從技術(shù)角度分析品類(lèi)的特點(diǎn)，內(nèi)容主要包括：加工生產(chǎn)難易程度、加工工藝流程特點(diǎn)；質(zhì)量的穩(wěn)定性、質(zhì)量問(wèn)題集中體現(xiàn)在哪里；標(biāo)準(zhǔn)化的可行性分析；未來(lái)的技術(shù)趨勢(shì)（新技術(shù)、新材料、替代品）；產(chǎn)品成本分析，從VA/VE角度分析成本改善空間；其他技術(shù)相關(guān)內(nèi)容。由于品類(lèi)采購(gòu)策略報(bào)告的讀者大部分是企業(yè)的中高層管理者，他們對(duì)產(chǎn)品技術(shù)細(xì)節(jié)的了解未必深入，因此該部分內(nèi)容的闡述應(yīng)盡可能做到通俗易懂。必要時(shí)需配圖、配數(shù)據(jù)進(jìn)行闡述。4.該品類(lèi)的供應(yīng)市場(chǎng)分析該部分主要從供應(yīng)市場(chǎng)的角度分析品類(lèi)的特點(diǎn)，內(nèi)容主要包括：供應(yīng)市場(chǎng)的成熟度（供應(yīng)商數(shù)量、集中程度等）；現(xiàn)有和潛在的供應(yīng)商清單（最優(yōu)、好、中、差、淘汰）；各供應(yīng)商的情況介紹（市場(chǎng)份額、主要客戶(hù)份額、地理位置、管理水平、技術(shù)水平、配合意愿等）；供應(yīng)商歷史績(jī)效數(shù)據(jù)，市場(chǎng)口碑等。在評(píng)價(jià)供應(yīng)商績(jī)效時(shí)，我們可以借鑒ITC（國(guó)際貿(mào)易中心）采購(gòu)專(zhuān)業(yè)認(rèn)證的供應(yīng)商績(jī)效方程式，即：績(jī)效=能力X積極性。除此以外，我們還可以用下表來(lái)評(píng)估供應(yīng)方整體力量的大小。5.該品類(lèi)采購(gòu)力量分析該部分主要從采購(gòu)的角度分析采購(gòu)方的力量大小，也就是企業(yè)作為采購(gòu)方的話(huà)語(yǔ)權(quán)和影響力的大小，內(nèi)容主要包括：該品類(lèi)上的歷年采購(gòu)金額歷史數(shù)據(jù)；該品類(lèi)上的未來(lái)幾年的采購(gòu)金額預(yù)測(cè)；企業(yè)的采購(gòu)金額占供應(yīng)商營(yíng)業(yè)額的百分比；該品類(lèi)目前采購(gòu)的分散、集中程度（數(shù)據(jù)）等。我們可以用下表來(lái)評(píng)估采購(gòu)方整體的力量的大小。6.該品類(lèi)的供應(yīng)定位這里我們就不得不提到我們?cè)诓少?gòu)品類(lèi)策略規(guī)劃中的一個(gè)重要工具，Kraljic矩陣模型。該模型以其創(chuàng)始人Peter Kraljic的名字命名，被廣泛運(yùn)用于采購(gòu)品類(lèi)的分析管理中。如下圖所示，我們將“支出水平大?。ú少?gòu)方的力量）”作為橫坐標(biāo)，將“供應(yīng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)大?。ü?yīng)方的力量）”作為縱坐標(biāo)，由此可以劃分出四個(gè)矩陣，分別是：戰(zhàn)略類(lèi)、瓶頸類(lèi)、杠桿類(lèi)、日常類(lèi)。所謂戰(zhàn)略項(xiàng)目，是指對(duì)買(mǎi)方的產(chǎn)品或流程至關(guān)重要的采購(gòu)項(xiàng)目。這類(lèi)采購(gòu)項(xiàng)目的數(shù)量很大，通常只有一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)可利用的供應(yīng)源。這類(lèi)產(chǎn)品在最終產(chǎn)品的成本中占有很大份額，并且不能在短期內(nèi)加以改變，以避免重大損失，例如電腦的CPU、汽車(chē)的發(fā)動(dòng)機(jī)、電視中的液晶屏等。這類(lèi)產(chǎn)品的采購(gòu)方式最好采用基于戰(zhàn)略合作伙伴的采購(gòu)模式。所謂瓶頸項(xiàng)目，這類(lèi)物品在金額上只占相對(duì)有限的一部分，但是在供應(yīng)上卻極為脆弱。通常它們只能從一個(gè)供應(yīng)商那里獲得，例如紡織工業(yè)中的特殊原料，機(jī)械工業(yè)中的特殊金屬材料。通常供應(yīng)商在合同關(guān)系中處于支配地位，由此導(dǎo)致高昂的價(jià)格、較長(zhǎng)的交貨時(shí)間和劣質(zhì)的服務(wù)。采購(gòu)方一方面應(yīng)盡可能尋找替代品或?qū)ふ姨娲墓?yīng)商，另一方面要努力維持好與現(xiàn)有供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，努力做一個(gè)“好客戶(hù)”。所謂杠桿項(xiàng)目，是指可選供應(yīng)商較多、能夠?yàn)橘I(mǎi)方帶來(lái)較高利潤(rùn)的采購(gòu)項(xiàng)目。通常這類(lèi)物品可以按標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)格和質(zhì)量等級(jí)從不同的供應(yīng)商那里購(gòu)得。它們?cè)谧罱K產(chǎn)品的成本構(gòu)成中占有相對(duì)較大的份額，價(jià)格的微小變化對(duì)最終產(chǎn)品的成本造成相對(duì)較強(qiáng)的影響。具體的例子如塑料米、鋼材、水泥等。這種情況下，采購(gòu)方有選擇供應(yīng)商的自由。供應(yīng)商數(shù)量眾多，而且轉(zhuǎn)換成本較低。所謂日常項(xiàng)目或非關(guān)鍵項(xiàng)目，是指供給豐富、采購(gòu)容易、財(cái)務(wù)影響較低的采購(gòu)項(xiàng)目。從采購(gòu)的觀點(diǎn)看，這些產(chǎn)品很少造成技術(shù)或商業(yè)問(wèn)題。這類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)值通常較低，并存在大量可供選擇的供應(yīng)商，例如清潔材料、辦公用品、維護(hù)用品和緊固件等。這類(lèi)產(chǎn)品的采購(gòu)問(wèn)題在于處理它們的費(fèi)用通常高于其本身的價(jià)格。如上所述，不同的歸類(lèi)，所對(duì)應(yīng)的供應(yīng)策略有所不同。在這一部分中，我們根據(jù)4和5兩個(gè)步驟所得出的結(jié)果，為該品類(lèi)在矩陣中找到合適的位置。案例：泰國(guó)洪水背后的硬盤(pán)之爭(zhēng)2011年底，泰國(guó)經(jīng)歷了六十年一遇的大洪災(zāi)，在舉國(guó)哀嚎、民眾無(wú)家可歸的背后，國(guó)際IT產(chǎn)業(yè)也在上演著一場(chǎng)“水漫金山”的大戲。泰國(guó)是全球第二大硬盤(pán)生產(chǎn)地，包括西部數(shù)據(jù)、希捷、東芝和日立在內(nèi)的幾乎所有全球硬盤(pán)產(chǎn)商都把泰國(guó)作為其主要組裝或零部件的產(chǎn)地。從7月到11月，受到洪水的持續(xù)影響，硬盤(pán)業(yè)界巨頭西部數(shù)據(jù)不得不暫時(shí)關(guān)停工廠、停止生產(chǎn)硬盤(pán)，日立旗下存儲(chǔ)部門(mén)以及東芝位于泰國(guó)的硬盤(pán)工廠也被迫關(guān)閉，希捷和三星由于生產(chǎn)重心沒(méi)有設(shè)在泰國(guó)，但是相關(guān)零配件的供應(yīng)鏈也遭受了嚴(yán)重的打擊，因此也關(guān)停了旗下的工廠。伴隨著硬盤(pán)產(chǎn)量的急劇下降，國(guó)際硬盤(pán)價(jià)格像坐火箭一樣嗖嗖地向上漲，一天一個(gè)價(jià)格根本不是什么稀罕事。讓國(guó)際IT廠商最為痛苦的還不僅僅是價(jià)格向上漲，拿不到貨才是最要命的。由于硬盤(pán)屬于通用產(chǎn)品，市場(chǎng)上通常都有現(xiàn)貨，所以國(guó)際IT廠商的硬盤(pán)儲(chǔ)備量通常不會(huì)超過(guò)兩周。但是，這一次洪水來(lái)勢(shì)洶洶，停產(chǎn)的硬盤(pán)廠家預(yù)計(jì)恢復(fù)供應(yīng)的時(shí)間至少是在六周以上。國(guó)際IT廠商再也坐不住了，為了能夠搶到硬盤(pán)，他們紛紛使出了渾身解數(shù)，有的甚至不惜派出采購(gòu)人員“深入洪水一線”，坐鎮(zhèn)硬盤(pán)廠商，大有“舍身取義”之勢(shì)。這個(gè)時(shí)候，與供應(yīng)商維持著良好合作關(guān)系的IT廠商就顯示出了極強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)別的廠商哪怕是出高價(jià)也拿不到貨，急得像熱鍋上的螞蟻的時(shí)候。這些公司卻能夠保持較為穩(wěn)定的貨源，并與供應(yīng)商攜手一起制定方案，共同解決洪水所造成的危機(jī)。而這樣的關(guān)系并不是一蹴而就的，事實(shí)上，在采購(gòu)與供應(yīng)的頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中，這些廠家所采取的不同策略導(dǎo)致了不同結(jié)果的產(chǎn)生。在IT產(chǎn)品制造業(yè)中，通常會(huì)將零部件分成兩個(gè)大類(lèi)。一個(gè)是戰(zhàn)略物資類(lèi)，即采購(gòu)金額大、影響大的重點(diǎn)物料，需要與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；一個(gè)是市場(chǎng)類(lèi)物料，即我們通常所說(shuō)的杠桿型物料，這類(lèi)物料市場(chǎng)供應(yīng)充足，競(jìng)爭(zhēng)激烈，因此廠商對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度更多的是壓榨，盡可能以最低的成本達(dá)成這類(lèi)物資的采購(gòu)。那些將硬盤(pán)歸類(lèi)為戰(zhàn)略類(lèi)物資的IT廠商無(wú)疑是這場(chǎng)危機(jī)中的勝出者，而那些當(dāng)初將硬盤(pán)歸類(lèi)為杠桿類(lèi)物資的廠商由于與供應(yīng)商之間未建立起聯(lián)盟合作關(guān)系而在此次危機(jī)中盡顯被動(dòng)。7.該品類(lèi)策略及任務(wù)分解根據(jù)定位，闡述品類(lèi)未來(lái)的管理策略，并將策略分解為任務(wù)，內(nèi)容包括：在該品類(lèi)上的管理策略建議；根據(jù)該策略，結(jié)合第一部分的問(wèn)題分析，提出分解任務(wù)、行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間、負(fù)責(zé)人、達(dá)成的目標(biāo)等?？蓞⒖枷卤?，填寫(xiě)表格的時(shí)候，需要注意供應(yīng)目標(biāo)、品類(lèi)策略、行動(dòng)計(jì)劃的關(guān)聯(lián)性和一致性。8.該品類(lèi)小組的組織架構(gòu)與工作方式之所以稱(chēng)之為品類(lèi)小組，是因?yàn)槠奉?lèi)策略的制定和實(shí)施必須是跨部門(mén)的共同智慧的結(jié)晶。品類(lèi)小組可以由采購(gòu)品類(lèi)經(jīng)理牽頭，匯同品質(zhì)、技術(shù)等部門(mén)共同組建，并向供應(yīng)鏈管理的高層直接匯報(bào)?？绮块T(mén)的好處是聽(tīng)取來(lái)自不同部門(mén)的意見(jiàn)和建議，同時(shí)也利于品類(lèi)