ISO-企業(yè)經(jīng)營方針目標工作制度及實施程序.doc

企業(yè)經(jīng)營方針目標工作制度一、總則 第一條 計劃管理工作的任務： (一)在科學預測的基礎上，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù)，制定業(yè)的長遠規(guī)劃，并通過近期計劃組織實施。 (二)根據(jù)市場需要和企業(yè)能力，簽訂各項經(jīng)濟合同，編制企業(yè)的年度、季度計劃，使業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項工作在企業(yè)統(tǒng)一的計劃下協(xié)調(diào)進行。 (三)充分挖掘及合理利用企業(yè)的一切人力、物力、財務，不斷改善企業(yè)的各項技術經(jīng)指標，以取得最佳的經(jīng)濟效果。 第二條 企業(yè)各級部門的主要精力，應放在各種計劃的編制、執(zhí)行、檢查和考核上。 第三條 企業(yè)的計劃管理根據(jù)“統(tǒng)一領導，歸口管理”的原則，全廠分廠部、車間、組三級進行管理。廠計劃管理部是全廠計劃工作的綜合管理部門，各個職能科室，都分別是各種專業(yè)計劃的歸口部門。 第四條 為保證全廠計劃工作的正常開展，應加強綜合計劃機構(gòu)，提高它在企業(yè)中應的地位和作用。各級有計劃部門和歸口部門也必須根據(jù)計劃工作的要求配備專職(或兼職)的計劃人員。 第五條 企業(yè)計劃必須認真進行綜合平衡，堅持“積極平衡，留有余地”的原則，不缺口，不“打理伏”。 第六條 企業(yè)的各項計劃是市場經(jīng)濟計劃的基本組成部分，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)計劃一經(jīng)下達，各級各部門都必須發(fā)動職員，采取切實有效的措施，保證計劃的實現(xiàn)。 第七條 統(tǒng)計工作是企業(yè)的一項基礎工作，是監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況的重要工具，應準確、及時、全面反饋計劃執(zhí)行情況，禁止弄虛作假。二、長遠規(guī)劃第一條 長遠規(guī)劃是確定企業(yè)未來發(fā)展方向和奮斗目標的戰(zhàn)略計劃，通過年度計劃的安排逐步實現(xiàn)，其主要內(nèi)容包括下列幾個方面： (一)企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向； (二)企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展規(guī)模； (三)企業(yè)技術發(fā)展水平，技術改造方向； (四)企業(yè)技術經(jīng)濟指標將要達到的水平； (五)企業(yè)組織、管理水平的提高和安全環(huán)保等生產(chǎn)條件的改造； (六)職工教育培訓及文化設施建設； (七)職工生活福利設施的改造和提高； (八)能源及原材料的節(jié)約。 第二條 編制企業(yè)長遠規(guī)劃的主要依據(jù)： (一)經(jīng)濟發(fā)展的需要； (二)市場需要； (三)企業(yè)的生產(chǎn)技術條件； (四)國內(nèi)外科學技術最新成就和發(fā)展趨勢； (五)技術改進、引進和改善管理、提高職工技術水平以后所能提供的潛力。 第三條 長遠規(guī)劃的編制工作由分管計劃工作的廠長主持。計劃管理部負責匯總、綜合平衡，提出總體方案和上報。各歸口部門按規(guī)劃要求負責搜集、整理資料提出專業(yè)規(guī)劃(草案)。長遠規(guī)劃經(jīng)上級主管機關及廠長批準后分年組織實施。三、年度綜合計劃 第一條 年度綜合計劃是企業(yè)全體職工在計劃年度內(nèi)的行動綱領，又是安排季度、月計劃的重要依據(jù)。因此，企業(yè)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和各個方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動，都必須嚴格按計劃執(zhí)行。 第二條 年度綜合計劃的制定采取統(tǒng)一領導、分工負責、綜合平衡的方法進行編制，由分管計劃工作的廠長負責領導，各業(yè)務歸口科室按“管什么業(yè)務，就編什么計劃”的原則根據(jù)規(guī)定的計劃表式，負責編制各專業(yè)計劃(見附表1.2.1)，計劃管理科負責擬定編制計的總進度，組織綜合平衡于年前一個月上報下達工作。第三條 年度綜合計劃編制的主要依據(jù)：(一)上級主管部門下達的指令及指導性計劃； (二)廠長提出的年度方針目標； (三)產(chǎn)品訂貨合同和市場預測資料； (四)長遠發(fā)展規(guī)劃； (五)前期預計完成數(shù)字及本企業(yè)歷史統(tǒng)計資料； (六)經(jīng)審定過的各種技術經(jīng)濟定額。 第四條 編制計劃所需資料由各科室車間相互提供，任何單位都不得拒絕。 第五條 專業(yè)計劃的編制，各部門負責人要親自主持，計劃草案應認真聽取分管廠領導和有關車間科室的意見，并按規(guī)定的時間報計劃管理科。報送的計劃必須附文字說明，經(jīng)科長和編制人簽章后方才有效。四、指標管理 第一條 年度綜合計劃所規(guī)定的各項計劃任務是通過一定的計劃指標來表示的。計劃指標就是企業(yè)在計劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應該達到的目標和水平。為全面反映企業(yè)的技術經(jīng)營活動，必須適當設置各種指標，建立健全企業(yè)的指標體系，完善和促進計劃管理工作。 第二條 計劃指標應按平均先進水平來確定，一般應高于上期實際達到的水平，并經(jīng)過努力才能實現(xiàn)的。 第三條 計劃指標實行分級歸口管理。廠級指標(總指標)由廠部計劃管理科負責匯總、平衡、上報和下達，各業(yè)務科室負責歸口管理。車間級指標(分指標)以車間主任為首，組織有關職能人員負責管理。班組級指標以班組長為首組織工作人員管理。 第四條 為使計劃任務層層落實，計劃指標必須進行層層分解，堅持誰管什么指標，就分解什么指標。分解指標必須和總指標保持平衡和銜接，分解指標執(zhí)行情況按規(guī)定路線進行反饋。 第五條 廠級指標的設置，由計劃管理科根據(jù)上級要求和廠內(nèi)管理工作的需要，同指標歸口部門商定。 第六條 必須在當年11月底正式下達次年的工廠年度經(jīng)營綜合計劃。五、計劃指標的調(diào)整 第一條 為維護計劃的嚴肅性，企業(yè)計劃一級上級主管機關及廠領導批準下達后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位均不得隨意修改。如確因客觀原因影響，經(jīng)主觀努力仍不能完成計劃時，在有利于調(diào)動廣大職工完成計劃積極性的前提下，調(diào)整計劃指標必須辦理審批手續(xù)。 (一)廠級計劃指標的調(diào)整，由執(zhí)行單位提出書面申請，送歸口科室簽署意見后，經(jīng)計劃管理科審核報廠領導審批，屬總公司下達的計劃指標，還要報上級主管機關審批，在未批準前仍按原計劃執(zhí)行。 (二)調(diào)整年度計劃指標應提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標應提前一個月申請，整月度計劃指標應提前十天申請。 (三)調(diào)整某一項計劃指標，如需同時相應調(diào)整其他有關計劃指標時，應一并上報，呈請審批，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。 (四)調(diào)整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃考核。六、計劃的檢查和考核 第一條 各級領導必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃的順利完成。 第二條 檢查計劃執(zhí)行情況，應充分利用統(tǒng)計報表，會計報表，業(yè)務報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。第三條 計劃的考核必須與經(jīng)濟責任制考核相結(jié)合?？己说挠媱潝?shù)，一律以上一級部門批準或下達的計劃數(shù)為依據(jù)。企業(yè)經(jīng)營方針目標的執(zhí)行與實施一、總則方針目標管理是現(xiàn)代管理的科學辦法之一，企業(yè)為了實現(xiàn)本企業(yè)的經(jīng)營目標，每年必須明確制定企業(yè)的經(jīng)營決策、綱領和企業(yè)發(fā)展方向計劃。方針目標實現(xiàn)的全過程要自上而下地建立目標，制訂措施、確定制度，組織實施和嚴格考核，這有利于動員企業(yè)所有部門及全體職工同心協(xié)力，共同做好一年的工作，有利于提高企業(yè)現(xiàn)代管理水平，增強企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟效益。二、制訂方針目標的依據(jù)第一條 國家的方針政策，國家的政治經(jīng)濟形勢，上級主管部門下達的營業(yè)額、利潤等經(jīng)濟指標和其它要求。第二條 本公司的中長期企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)代化管理規(guī)劃、新的旅游產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃、包裝、服務質(zhì)量及全面質(zhì)量管理發(fā)展規(guī)劃、公司發(fā)展其它規(guī)劃等。第三條 國內(nèi)外市場的調(diào)查、分析、預測、情報信息資料(包括國內(nèi)外同行的銷售賣點、管理水平等)。第四條 公司的實際能力和現(xiàn)有水平，上年度公司的方針目標實施的遺留問題。三、方針目標編制的程序第五條 在每年初，由公司各經(jīng)理、主管提出下年度公司目標設想，會集討論，形成公司方針目標指導思想，并由經(jīng)理下達目標計劃方案。第六條 由專人組織，并根據(jù)經(jīng)理計劃方案，分前臺營業(yè)部、業(yè)務部、行政部、財務等各職能部門提下年度方針目標設想，并收集準備依據(jù)資料。第七條 部門分頭組織可行性分析論證，形成各部門的方針目標計劃。第八條 發(fā)至各部門征求意見，根據(jù)反饋意見再討論修訂。第九條 經(jīng)公司全體員工討論會議通過，由專人負責按系統(tǒng)圖執(zhí)行，編制出公司的方針目標執(zhí)行圖（文件）。四、方針目標的執(zhí)行第十條 方針目標展開一定要堅持以數(shù)據(jù)說話的原則，目標值盡可能定量化。其內(nèi)容般包括產(chǎn)品種類、服務質(zhì)量、市場競爭能力、利潤率、經(jīng)濟指標、內(nèi)部管理方案、思想交流工作、員工福利等。第十一條 公司方針目標要按系統(tǒng)圖法執(zhí)行，縱向到底，橫向到邊，縱橫連鎖，層層確保原則進行。第十二條 分管經(jīng)理、主管方針目標展開，要根據(jù)公司方針目標展開的內(nèi)容和自分管工作的重點，列出目標值和措施。執(zhí)行方法與各部門的方法相同，分管部編制完成校對，經(jīng)理批準。第十三條 各部門方針目標執(zhí)行一般有分管責任人、部門方針、目標項目、現(xiàn)狀目標值、采取措施、檢查手段、評價、總結(jié)等。第十四條 各部門要緊緊圍繞公司方針目標以及分管各部門負責人的方針目標執(zhí)行，結(jié)合本部的實際，發(fā)動員工認真制訂本部門的方針目標，保證工廠每個目標值都能落實到部門和人，確保公司目標的實現(xiàn)。各部門要在當月底前完成方針目標展開圖及具體的實施計劃。 第十五條 各部門方針目標執(zhí)行由各部門負責人主持編制，整個業(yè)務運作系統(tǒng)流程由公司經(jīng)理審核；財務系統(tǒng)由財務部審核，后由經(jīng)理批準。五、方針目標的實施第十六條 為確保公司方針目標的實現(xiàn)，公司每年將組織兩次“分階段PDCA循環(huán)”，“階段PDCA循環(huán)計劃”由“三辦”會同有關部門根據(jù)公司年度方針目標安排的進度和經(jīng)理的指令制訂。第十七條 各部門要圍繞公司方針目標和本部門方針目標，認真組織月度“PDCA循環(huán)每月號前制訂下月份計劃，總結(jié)本月計劃的實施情況，并交由經(jīng)理檢查批示。第十八條 在方針目標的實施過程中，要充分發(fā)動職員，調(diào)動其積極性，廣泛開展大性的質(zhì)量管理活動、勞動競賽活動、確保各級目標值的實現(xiàn)和完成。第十九條 要建立方針目標管理卡，建立方針目標實施方案，將每項目標的展開情況，實施過程中的計劃、協(xié)調(diào)、檢查、調(diào)整、考核等情況登記在案，逐步達到方針目標管理標準化。六、方針目標的檢查診斷與考核第二十條 方針目標管理設立一個綜合部門，分設一至三個主要歸口部門。歸口部必須認真做好公司方針目標的組織、實施、協(xié)調(diào)、檢查和考核工作。第二十一條 經(jīng)理組織方針診斷是保證公司方針目標實施的主要手段，在經(jīng)理主持下歸口部門應當組織有關人員對公司方針目標實施情況每季度進行一次診斷，并及時解決實施中存在的問題。第二十二條 公司組織方針目標診斷，應在診斷前一周，向各部門主管人員發(fā)出書面通知，由各部門自行檢查對照，各部門主管廣泛調(diào)查、收集情況，形成書面調(diào)查記錄，做好診斷前的準備工作。第二十三條 經(jīng)理方針目標診斷會由經(jīng)理等部門負責人、公司全體員員參加。診斷根據(jù)方針目標執(zhí)行圖逐項逐條檢查進度的效果。先由各部門負責人匯報，后各部門員工補充，并解答經(jīng)理及其他同事提出的問題，對于存在的薄弱環(huán)節(jié)，集體分析原因，研究對策措施，綜合部門制定整改措施計劃，由經(jīng)理責成有關部門組織整改。第二十四條 根據(jù)目標值實現(xiàn)的情況，對每條目標值給予評價并考核，明確落實責任部門或責任人。評價分為甲、乙、丙三級。 甲級：按目標進度要求實施，且效果較好成績顯著。 乙級：基本按目標進度要求實施、效果一般。 丙級：沒有達到目標進度要求、效果較差且主要由主觀努力不夠所致。第二十五條 對方針目標進行診斷評價，對甲級目標視其難易、效果好壞等給予表彰獎勵，列入年終評選的重要條件；對只達丙級目標的要追究責任，認真分析原因，幫助糾正，并根據(jù)實際情況給予經(jīng)濟懲罰。第二十六條 各部門的方針目標應按計劃要求進行定期的檢查診斷，對存在的問題按職能分解落實。第二十七條 各部門方針目標應按計劃要求進行定期的檢查診斷，對存在問題及時進協(xié)調(diào)、整改。企業(yè)經(jīng)營方針目標實施程序1. 目的 因應經(jīng)營環(huán)境、市場競爭、改善財務績效。2. 范圍 適用于各部門經(jīng)營目標設定、實施、目標管理作業(yè)。3. 權責3.1 經(jīng)營目標的設定、方針、政策的形成，各部門、單位財務計劃，預算的發(fā)布由總經(jīng)理呈報董事會批準。3.2 總經(jīng)理室負責： 3.2.1 公司政策的建立、修正、各部門工作計劃，各部門預算編制組織； 3.2.2 會同財會部審核各部門預算。3.3 財會部負責各期間營業(yè)預算匯總，編制原則說明。3.4 各部門主管負責依產(chǎn)能、營業(yè)目標、統(tǒng)一格式、分別編列次年度計劃預算。3.5 業(yè)務部負責 3.5.1 在事先召集相關部門研討客戶對產(chǎn)品、服務、交付等方面的需求及期望，相關適用的法規(guī)。 3.5.2 形成完整的“客戶需求一覽表”及“法規(guī)要求一覽表”，以為經(jīng)營計劃及合同評審依據(jù)。3.6 總經(jīng)理室文檔中心負責： 依文件管理程序要求取得相關法規(guī)的最新版本。4. 流程圖5. 內(nèi)容及要求 5.1 前期工作編制“預算作業(yè)進度表”，設計預算編制用表格；確定預算編制指標，預算科目及共同費用分攤法則；提供相關經(jīng)濟資訊（物價水準、產(chǎn)業(yè)概況等）；分派任務。 5.2 經(jīng)營目標通過對情勢、環(huán)境等因素的一系列評估、分析而確定，范圍涵蓋全公司；依適用期間分：長期目標（35年）；短期目標（次年度） 5.3 計劃編制由總經(jīng)理室組織及指導。營業(yè)計劃：部門目標：依總經(jīng)理確定的方針、政策擬定。市場分析：市場供求關系探討、包括客戶結(jié)構(gòu)、銷售通道、市場潛力、價格水準，競爭阻力等方面探討，從而確定市場定位。5.4 產(chǎn)品政策：即公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，技術發(fā)展的基本立場（含上市進度、產(chǎn)品組合等）。5.5 市場推廣：即促銷活動基本立場，包括銷售通道，售后服務及新聞媒體、廣告、宣傳等。5.6 財務政策：即產(chǎn)品訂價、授信條件、帳款管理等基本立場。5.7 銷售計劃部門目標：依總經(jīng)理確定的方針、政策擬定。產(chǎn)能評估：對設備、機器能力、利用狀況、擴增可能性、人力配置等進行衡量。產(chǎn)銷配合：產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方法，步調(diào)不一的處理原則。制程改善：工藝流程改善、人機關系、工廠布置等方面做計劃、安排。安全生產(chǎn)：重要設施的管制，防火、防盜、設備維護、保養(yǎng)等方面措施。5.8 研發(fā)計劃部門目標：依總經(jīng)理確定的方針、政策擬定。產(chǎn)品開發(fā)：相關新品開發(fā)計劃、技術交流、經(jīng)費預算、成果發(fā)表等事項產(chǎn)權、專利：產(chǎn)權、專利申請、轉(zhuǎn)讓、登錄等。制程導入。5.9 資材計劃部門目標：依總經(jīng)理確定的方針、政策擬定。采購計劃：成本計劃、采購合同、料源開發(fā)等。庫存管理：管制標準設定、記錄產(chǎn)生、呆滯料處理、報廢料處理、人員配置、倉容設計、盤點周期等。5.10 人力計劃部門目標：依總經(jīng)理確定的方針、政策擬定。組織編制：人員人力結(jié)構(gòu)、人力編制、組織隸屬、擴編縮減。教育訓練：職員訓練、在職訓練。薪資管理：員工薪資等級、起薪標準、福利保險、出勤考核。5.12 預算編制由總經(jīng)理室會同財會部組織指導。財會預算編制指標、具體計劃：設備費用支出：說明支出內(nèi)容、發(fā)生期間、取得來源、完成日期、評價基準。人工預算：標準工時設定。直接人工預算：依員工編制、薪資結(jié)構(gòu)、人力配置、調(diào)