（工商管理專業(yè)論文）開灤集團(tuán)林西礦業(yè)有限責(zé)任公司績(jī)效考核與薪酬管理研究.pdf

摘要 摘要 績(jī)效考核通常是指運(yùn)用科學(xué)的理論和方法，依據(jù)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)人力資源在一定 時(shí)期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度等方面進(jìn)行全面、客觀、綜合的分析和評(píng)價(jià) 的過程?？?jī)效考核結(jié)果一般被視為人事決策的基礎(chǔ)和薪酬管理的依據(jù)。本文以丌灤集 團(tuán)林西礦業(yè)公司為企業(yè)背景，對(duì)該公司人力資源的績(jī)效考核進(jìn)行了研究與探討，并把 績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)薪酬管理工作中。首先，根據(jù)企業(yè)基本現(xiàn)狀，分析了企業(yè)績(jī) 效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的不足，提出了企業(yè)績(jī)效考核和薪酬管理研究的技術(shù) 路線和改革構(gòu)想。其次，利用現(xiàn)代管理理論及數(shù)量分析方法，堅(jiān)持定性分析與定量分 析相結(jié)合的原則，設(shè)計(jì)了企業(yè)員工績(jī)效考核、指標(biāo)體系及權(quán)重模型。再次，在對(duì)企業(yè) 員工進(jìn)行職務(wù)描述的基礎(chǔ)上，確定了績(jī)效考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法。最后，基于績(jī)效 考核，對(duì)企業(yè)的薪酬管理進(jìn)行了研究和設(shè)計(jì)。 關(guān)鍵詞：人力資源績(jī)效考核職務(wù)描述薪酬管理 a 8 s t r a c t a b st r a c t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni su s u a l l yt h ec o u r s eo fa n a l y s i s a n de v a l u a t i o n w h i c hi sw o r kp e r f o r m a n c e 、w o r ka b i l i t ya n dw o r k m a n n e ro fh r mi nap e r i o d i ti so b j e c t i v ea n ds y n t h e s i z e ，i t u s es c i e n t i f i ct h e o r ya n dm e t h o da n do b j e c t i v es t a n d a r d i t s r e s u l ti sr e g a r da st h eb a s i so fh r ma n dt h ee v i d e n c eo fw a g e m a n a g e m e n t t h i sp a p e ri n v e s t i g a t ea n dd i s c h s st h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o no fl i n x im i n ec o m p a n yo fk a i l u a ng r o u p f i r s t ，t h e p a p e ra n a l y z ep e r f o r m a n c ee v a l u a ti o na n d t h ee x is tc e n t d e f i c i e n c i e s ，p u te n v i s a g eo fr e f o r m a t i o n s e c o n dc o m b i n e d t h em o d e r nh r mt h e o r yw i t hq u a n t i t ya n a l y s i s ，q u a n t i t a t i v ea n d q u a l i t a t i v ea n a l y s i sr e s p e c t i v e l y ，t h e p a p e r d e s i g n p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 、i n d e xs y s t e m t h i r d ，t h ep a p e rs e t s t a n d a r da n dm e t h o do fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nb yt h eb a s i so f p o s i t i o nd e s c r i p t i o n f i n a l l y ，t h ep a p e ra r es t u d ya n da n a l y s i s o fw a g em a n a g e m e n tw h i c hi st a k ea sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n p o s i t i o nd e s c r i p t i o n w a g em a n a g e m e n t 2 獨(dú)創(chuàng)性聲明 本人聲明所呈交的學(xué)位論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作和取 得的研究成果，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝之處外，論文中不包含其他人 已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得丞洼太堂或其他教育機(jī) 構(gòu)的學(xué)位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對(duì)本研究所做的任何 貢獻(xiàn)均己在論文中作了明確的說明并表示了謝意。 學(xué)位論文作者簽名身磊l 勻簽字隰加k 年r 月廠日 學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書 本學(xué)位論文作者完全了解云洼太堂有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī) 定。特授權(quán)丞洼太堂可以將學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫 進(jìn)行檢索，并采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編以供查閱和借閱。 同意學(xué)校向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤。 ( 保密的學(xué)位論文在解密后適用本授權(quán)說明) 學(xué)位論文作者編雪彩叨 簽字r 期：上卵妙 f 月廠日 導(dǎo)師簽名棚 簽字日期：2 。# 年f 月j 日 第一章緒論 1 1本文研究的意義 第一章緒論 現(xiàn)代企業(yè)管理認(rèn)為，人、財(cái)、物、信息、技術(shù)和時(shí)間等是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營 活動(dòng)的基本資源或要素，其中人是企業(yè)最重要、最寶貴的資源，是決定一個(gè)企業(yè) 成敗的關(guān)鍵要素之一。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)管理從強(qiáng)調(diào)對(duì)物的管理轉(zhuǎn)向強(qiáng) 調(diào)對(duì)人的管理，人力資源的開發(fā)與管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的“火車頭”地位將門 益突出。 人力資源管理中最難建立、最難操作的就是有效的員工績(jī)效考核，科學(xué)的績(jī) 效考核是進(jìn)行有效激勵(lì)管理的前提和基礎(chǔ)，相反，流于形式的、一般性的績(jī)效考 核將直接影響績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性，進(jìn)而影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 盡管目前人力資源管理已得到普遍重視，并且在一些企業(yè)、單位也取得了實(shí) 效，但有關(guān)調(diào)查材料顯示：在傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，有近3 0 5 0 的員t 認(rèn)為 企業(yè)的績(jī)效考核是無效的。追根溯源，往往是由于企業(yè)在人力資源管理的績(jī)效考 核這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，在設(shè)計(jì)、實(shí)施績(jī)效管理時(shí)出現(xiàn)各種問題所致。這些問題或缺 陷，歸納起來有以下十個(gè)方面： 1 考核目的不明確 考核目的不明確，有時(shí)甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未 能充分清楚地了解績(jī)效考核只是一種管理手段本身并非是管理的目的。同時(shí)， 績(jī)效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng) 目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意 志和個(gè)人好惡，且績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù) 一致性。 2 考核缺乏標(biāo)準(zhǔn) 目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、椎以 準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易引 致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者劉考核結(jié)果 感到信服。 3 考核方式單一 在人力資源績(jī)效考核的實(shí)踐中，往往是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審奄式考核考核者 作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等非客觀 第一章緒論 因素將很大程度地影響績(jī)效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時(shí)候出于相關(guān)信息 的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。要想科 學(xué)全面地評(píng)價(jià)一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應(yīng)該包括 考核者的上級(jí)、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實(shí)施3 6 0 。的綜合考核， 從而得出相對(duì)客觀、全面精確的考核意見，單一的考核人員往往由于考核者缺乏 足夠長的時(shí)間和足夠多的機(jī)會(huì)了解員工的工作行為，同時(shí)考核者本身也可能缺乏 足夠的動(dòng)力和能力去做出細(xì)致的評(píng)價(jià)，必要的考核人員的缺位往往導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果 的失真。 4 職工對(duì)績(jī)效考核體系缺乏理解 有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績(jī)效體系時(shí)，不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、 有效的溝通，員工對(duì)績(jī)效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種 曲解和敵意，并對(duì)所實(shí)施的績(jī)效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表 現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑，對(duì)體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。 5 考核過程形式化 很多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，但是每位員工內(nèi)心都認(rèn)為 績(jī)效考核只是一種形式而已，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，不行也行；領(lǐng)導(dǎo) 說你不行，你就不行，行也不行”的消極判斷，沒有人真f 對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行 認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績(jī)效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績(jī)效、行 為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。 6 考核結(jié)果缺乏反饋 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為二種：一種是考核者主觀上和客觀上不 愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操 作，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出 現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合 作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅 憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭(zhēng)議：第二種績(jī)效考核無反饋形 式是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是 由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的 溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇 氣。 7 考核資源的“不作為” 企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核中，通過對(duì)各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和 第一蘋緒論 評(píng)價(jià)，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核中，通過對(duì)各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷 和評(píng)價(jià)，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充 分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)上作 中去，但目前很多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核信息資源的利用率很低，白白造成寶貴的績(jī)效 信息資源的巨大浪費(fèi)。沒有利用考核信息資源來激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)員工改 進(jìn)績(jī)效、端正態(tài)度、提高能力。 8 考核資源( 結(jié)果) 的“亂作為” 考核者在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，特別是對(duì)被考核者進(jìn)行主觀性評(píng)價(jià)時(shí)，由于 考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬 容和過分嚴(yán)厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行集 中處理，使得績(jī)效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真f 識(shí)別出員工在業(yè)績(jī)、行為和 能力等方面的差異；另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對(duì)員工在能力、 行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡(jiǎn)單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績(jī)效考核不 豐者， 使得員工人人自危。 9 考核方法選擇不當(dāng) 業(yè)績(jī)考核方法有很多，如員工比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照表法、關(guān)鍵事件法、等 級(jí)鑒定法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法、行為錨定評(píng)價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方 法適用于將業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)= ；= 的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識(shí)別能 力上的欠缺：而有的方法可能非常適合利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì) 劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。 1 0 考核主體( 考核者) 心理、行為上的偏差 考核者在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，會(huì)不自覺地出現(xiàn)各種心理上和行為上的 錯(cuò)誤舉動(dòng)，這類錯(cuò)誤一般包括：光環(huán)效應(yīng)，就是當(dāng)考核者對(duì)一位員工的總體印象 是以該員工某項(xiàng)具體的特點(diǎn)，如相貌、聰明或某個(gè)事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié) 論往往是- - n t 障目；隱含人格假設(shè)，就是當(dāng)考核者在進(jìn)行績(jī)效考核之前，就對(duì)被 考核者的人格類型進(jìn)行了分類( 如一位敬業(yè)者、一個(gè)偷賴的家伙) ，在進(jìn)行績(jī)效考 核中，就會(huì)“戴著墨鏡看人”；居中趨勢(shì)，比如，如果評(píng)價(jià)等級(jí)是從第l 等級(jí)到 第7 等級(jí)，那么他們很可能既避開較高的等級(jí)( 第6 和第7 個(gè)等級(jí)) ，也避丌較 低的等級(jí)( 第1 和第2 個(gè)等級(jí)) ，而把他們的大多數(shù)員工評(píng)定在第3 、第4 和第 5 這三個(gè)等級(jí)上。這種過于集中的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)使工作績(jī)效評(píng)價(jià)變得扭曲，它對(duì)企 業(yè)的公薪、工資方面的決定或進(jìn)行員工咨詢等工作所起的積極作用就很小。 上述問題的解決不僅對(duì)于企業(yè)構(gòu)建有效的績(jī)效考核體系具有重要的現(xiàn)：爻意 義，而且對(duì)于企業(yè)建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而全面提升企業(yè)人力資源丌發(fā)與管理 笫一章緒論 水平同樣具有特別重要的意義。本文就是選取現(xiàn)實(shí)生活中傳統(tǒng)的田有余j 抄作為 研究對(duì)象，并以此為切入點(diǎn)，就企業(yè)如何構(gòu)建有效的績(jī)效考核體系、如何建立基 于績(jī)效考核結(jié)果的以激勵(lì)為導(dǎo)向的薪酬管理機(jī)制等問題作為研究的著力點(diǎn)。 1 2 有關(guān)的研究綜述 1 2 1 績(jī)效考核、薪酬管理與人力資源管理 人力資源管理是指為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論， 通過不斷的獲取人力資源，并把所獲的人力資源整合到組織中而融為一體，保持 和激勵(lì)他們對(duì)本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績(jī)效并作相應(yīng)調(diào)整，盡力 開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。也有的研究學(xué)者把之簡(jiǎn)單概括為： “4 r ”( r i g h tp e r s o n ，r i g h tt i m e ，r i g h tm e t h o d s ，r i g h tp o s it o d ) t , rj ： 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將合適的人以適當(dāng)?shù)姆绞椒诺竭m當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?一般地說，績(jī)效考核是指運(yùn)用科學(xué)理論和方法，依據(jù)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)人力資 源在一定時(shí)期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度等進(jìn)行全面、客觀、綜合的分 析和評(píng)價(jià)，并得出最后的結(jié)論，以此作為企業(yè)決策依據(jù)的過程?？?jī)效考核是企業(yè) 人力資源管理的中心環(huán)節(jié)，是確定科學(xué)薪酬體系的前提和基礎(chǔ)。 薪酬，從狹義的角度來看，是指?jìng)€(gè)人獲得的工資、獎(jiǎng)金等以金錢或?qū)嵨镄问?支付的勞動(dòng)回報(bào)；從廣義的角度來看，薪酬包括經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬。薪酬 管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，是績(jī)效考核工作的有效延伸，更是績(jī)效考 核結(jié)果的有效運(yùn)用。 績(jī)效考核、薪酬管理在人力資源管理中的地位、作用及相互關(guān)系，簡(jiǎn)單表示 為如圖1 1 所示。 1 2 2 國內(nèi)外績(jī)效考核與薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì) 近年來，全球企業(yè)界對(duì)人力資源管理特別是績(jī)效考核、薪酬管理引起了高度 重視，在加強(qiáng)研究和探索的同時(shí)，也加大了實(shí)踐的力度。特別的，企業(yè)如何根據(jù) 企業(yè)的實(shí)際情況選擇有效的績(jī)效考核模式與方法，如何更有效地進(jìn)行績(jī)效考核、 薪酬管理以激勵(lì)員工等問題成為了企業(yè)家和學(xué)者十分關(guān)切的熱點(diǎn)和難點(diǎn)。 1 2 2 1國內(nèi)當(dāng)今績(jī)效考核的主要模式與方法 1 績(jī)效考核的主要模式與方法介紹 至于績(jī)效考核的模式，歸納起來常用的績(jī)效考核模式與方法有以下幾種： ( 1 ) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)( k e yp e r f o r m a n c e n d i c a t o r ，k pt ) 考核 k p i 考核是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵 第一章緒論 績(jī) 效 考 評(píng) 人力資源管理 為招聘人員提供信息參考 應(yīng)聘者的質(zhì)量影響績(jī)效水平 對(duì)擇員的有效性提供參考 擇員應(yīng)該和：l 作要求相適應(yīng) 決定是否需要培訓(xùn) 培l(xiāng) l , t l 發(fā)展目標(biāo)是提高績(jī)效水平 決定酬薪水平的重要基礎(chǔ) 薪酬水平反作用績(jī)效 預(yù)防勞動(dòng)糾紛發(fā)生 考評(píng)方法和績(jī)效水平是協(xié)商確定 招聘 擇員 培講 薪酬 管理 勞動(dòng) 關(guān)系 圖1 1績(jī)效考核、薪酬管理在人力資源管理中的地位和作用 指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。k p i 必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效 果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活 動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。k p i 考核的一個(gè)重要的 管理假設(shè)就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它?！彼?，k p i 一 定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而目，在實(shí)踐中，可以“要 什么，考什么”，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的靈活性。空泛。 當(dāng)然，k p i 的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績(jī)效特征的根本。 ( 2 ) 目標(biāo)管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i r e ，m b o ) 作為一種成熟的績(jī)效考核模式，始于管理大師彼得得魯克的目標(biāo)管理模式 迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。目標(biāo)管理的模式如圖l - - 2 。 笫一章締論 圖l 一2目標(biāo)管理的模式 為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán) 格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成：目標(biāo)符砰麻該與預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效考 核、工資、人力資源計(jì)劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來；要弄清績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系，找出 這種關(guān)系之間的動(dòng)力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績(jī) 效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對(duì)下層 管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備工作是在目前 目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成，年度的績(jī)效考評(píng)作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。 ( 3 ) 平衡記分卡( t h eb a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 平衡汜分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架，如圖l 一3 。 l 財(cái)務(wù)方面 l 投資報(bào)酬率 l 剩余收益 l 銷售- 手刺鴦 帶 i 學(xué)習(xí)與成長方面 1 員工滿意度 l 員t 流動(dòng)牢 i 信息磊締有特件 圖卜一3 平衡記分卡 平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來衡量績(jī) 效( 參見圖2 ) 。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出( 上期的結(jié)果) ，另一方面考 核企業(yè)未來成長的潛力( 下期的預(yù)測(cè)) ；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面 第一市緒論 考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來， 把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。 ( 4 ) 3 6 0 度反饋( 3 6 0 。f e e d b a c k ) 3 6 0 度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶 等對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到 提高自己的目的。如圖1 - - 4 。 由雇員或經(jīng)理發(fā)起 員和經(jīng)理就評(píng)估人員名單i 一致：經(jīng)理或雇員分發(fā)表格 理收集并總結(jié)資料數(shù)據(jù)( 資源部可充當(dāng)顧問角色) 2 理和雇員討論結(jié)果成就發(fā)勝的 自達(dá)成一致( 人力資源部可充當(dāng)1 日的角色，意見不一致時(shí)從中協(xié)調(diào) 估人員填表3 6 0 度評(píng)估表 表交給經(jīng)理 度評(píng)估總結(jié)，行聲 】，存入雇員檔案 動(dòng)計(jì)劃是雇員領(lǐng)導(dǎo) 努力的一部分 圖1 43 6 0 度反饋 ( 5 ) 主管述職評(píng)價(jià) 述職評(píng)價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等 反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。主要針對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報(bào) 告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職 責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人仃為，奉 崗位所發(fā)揮作用狀況。 ( 6 ) 分級(jí)法 所謂分級(jí)法是指按被考評(píng)員工績(jī)效相對(duì)的優(yōu)劣程序，通過比較，確定每人的 相對(duì)等級(jí)或名次來的方法。按照分級(jí)程序的不同，分級(jí)法又可分為以下五種：a 簡(jiǎn)單分級(jí)法。b 交替分級(jí)法。c 范例對(duì)比法。d 對(duì)偶比較法。e 強(qiáng)制分配法。 ( 7 ) 量表績(jī)效考核法 量表法是應(yīng)用得最為廣泛的考績(jī)方法。它通常作維度分解，沿維度劃分等級(jí)， 并通過設(shè)置量表的來實(shí)現(xiàn)量化考評(píng)。量表的形式有多種?？己擞卸喾N。 在實(shí)際使用時(shí)要設(shè)計(jì)出一套可操作的考評(píng)表格。設(shè)計(jì)過程具體包括下面三個(gè) 步驟：a 選定考評(píng)維度并賦予權(quán)重；b 確定考評(píng)景表的尺度：c 界定帚表等級(jí)的 意義。 第一章締滄 量表法具有較全面、結(jié)果量化、可比性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，但由于維度分解、等級(jí)界 定，很難做到準(zhǔn)確、明晰，考評(píng)結(jié)果的主觀性仍然較大。 ( 8 ) 關(guān)鍵事件法 此法需對(duì)每一個(gè)被考評(píng)的員工保持一本“考績(jī)?nèi)沼洝被颉皹I(yè)績(jī)記錄”，由進(jìn) 行考評(píng)并知道情況的人( 通常是被考評(píng)者的直屬上司) 隨時(shí)記載。需要說明的是， 所記載的事件既有好事，也有不好的事、所記載的應(yīng)是比較突出的、與工作業(yè)績(jī) 直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體 的事件與行為，而不是對(duì)某種品質(zhì)的評(píng)判。最后還應(yīng)指出，關(guān)鍵事件的記錄本身 不是評(píng)語，只是素材的積累，但有了這些具體事實(shí)作根據(jù)，經(jīng)歸檔、整理、便可 得出可信的考評(píng)結(jié)論。記錄“業(yè)績(jī)同記”是費(fèi)時(shí)問的方法，而且要將關(guān)鍵事件數(shù) 量化或結(jié)果化為最終的考評(píng)結(jié)果與是需要相當(dāng)?shù)姆治鰵w納能力的。世返種山法的 優(yōu)點(diǎn)很突出。當(dāng)上級(jí)作為下屬的被考評(píng)者反饋考評(píng)結(jié)果時(shí)，不但因有具體事實(shí)作 支持而易于被接受，而且具體的事實(shí)可充實(shí)那些抽象的評(píng)語，并加深對(duì)考評(píng)者對(duì) 他們的理解，有利于以后工作業(yè)績(jī)的改進(jìn)和提高。 ( g ) 行為錨定評(píng)分法 行為錨定評(píng)分法實(shí)質(zhì)上是量表法和關(guān)鍵事件結(jié)合起來，使之兼具兩者之長。 它為每一職務(wù)的各個(gè)考評(píng)維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分表，并有一系列典型的行為描述 句與量表上的一定刻度相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系，供考評(píng)者在為被考評(píng)者實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分時(shí)作 為參考依據(jù)。由于這種典型行為描述數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工 實(shí)際工作表現(xiàn)，而且被考評(píng)者的實(shí)際表現(xiàn)很難與描述句所描述的完全吻合。但有 了量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)，考評(píng)者打分時(shí)便有了分寸。這蝗代表了從最劣 至最佳典型業(yè)績(jī)的、有具體行為描述的錨定，不但能使被考評(píng)者較深刻j 二舭地 了解自身的現(xiàn)狀，還可能找到具體的改進(jìn)目標(biāo)。因此行為錨定評(píng)分方法具有很強(qiáng) 的培訓(xùn)開發(fā)功能。 ( 1 0 ) 民主評(píng)議法 民主評(píng)議，是指通過會(huì)議形式，組織與被考核者有直接工作關(guān)系的人員對(duì)其 進(jìn)行評(píng)議，大多數(shù)用于對(duì)企業(yè)中高層管理者的考核。一般做法是：先由被考核者 述職，重點(diǎn)報(bào)告考核期內(nèi)本人履行崗位職責(zé)及完成部門各項(xiàng)工作任務(wù)中，個(gè)人發(fā) 揮作用的情況。然后，述職人回避，由考核組主持召開評(píng)議會(huì)或座談會(huì)。評(píng)議會(huì) 由被考核人的上司、同事、下級(jí)參加。在充分評(píng)議的基礎(chǔ)上，采取無記名方式對(duì) 被考核人按優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職的等次進(jìn)行評(píng)定。 2 績(jī)效考核模式與方法的選擇 每一種績(jī)效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一 定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范 笫一章緒論 圍。下面針對(duì)不同企業(yè)規(guī)模對(duì)績(jī)效考核的模式方法的選擇進(jìn)行一些探討： ( 1 ) 從績(jī)效考核模式方法本身的特性來看 績(jī)效考核模式而言，k p i 與平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此 將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動(dòng)，適應(yīng)了大企業(yè)更重視管理的策略 需要。雖然中小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中小企業(yè)一般更重視市場(chǎng)的開發(fā)， 目標(biāo)管理模式通過目標(biāo)的層層傳遞，重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中小 企業(yè)追求成長的策略要求。大企業(yè)對(duì)主管的要求是要具備更高的管理能力，3 6 0 度反饋?zhàn)鳛橐环N有效的能力開發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于大企業(yè)對(duì)主管能力的考核 評(píng)估，同時(shí)這種考核評(píng)估可以以主管述職評(píng)價(jià)結(jié)臺(tái)起水，以全叫j 7 斛i ：記1 f 1 ：j 土 能、方法以及工作策略，來評(píng)價(jià)一個(gè)主管的勝任能力。對(duì)于中小企業(yè)而言，更重 要的是其推動(dòng)創(chuàng)新的能力，3 6 0 度反饋不一定十分有效。 考核方法的應(yīng)用上，許多大企業(yè)由于組織與人員龐大需要激活組織人員，保 持組織活力，因此可選擇強(qiáng)制等級(jí)分布或排名法，以激活組織，一些大企業(yè)采用 的5 淘汰和耒位淘汰制是很有效的，如許繼、聯(lián)想等。而對(duì)于本就具有創(chuàng)新動(dòng) 力的中小企業(yè)而言這種方法的意義不是很大，因此可以選擇目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)許價(jià)術(shù)進(jìn) 行。 ( 2 ) 從績(jī)效考核體系運(yùn)作的成本角度來看 績(jī)效考核體系的價(jià)值在于績(jī)效考核所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本。一般 而言，績(jī)效考核的成本包括有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理 的成本。企業(yè)規(guī)模的大小，直接影響績(jī)效考核的成本。例如收集信息成本般 而言，量化評(píng)價(jià)的考核模式方法的成本要高于定性評(píng)價(jià)的模式方法，但定性評(píng)價(jià) 又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真較大而增加成本，一般而言，企業(yè)規(guī)模越大，績(jī) 效考核信息傳遞的失真會(huì)越大，這甚至?xí)^量化的成本，因此，大企業(yè)傾向十 采用量化的形式，許繼的成功經(jīng)驗(yàn)就在于發(fā)展一套量化動(dòng)態(tài)的人事考核模式。量 化考核模式開發(fā)可以結(jié)合k p i 與平衡記分卡的模式來發(fā)展，采用等級(jí)評(píng)定和排名 的績(jī)效考核方法來實(shí)施。當(dāng)然，為了提高績(jī)效考核的效率和有效性，企業(yè)內(nèi)部建 立有效的信息系統(tǒng)作為支持也是必要的。中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信 息傳遞失真小，在績(jī)效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標(biāo)管理的方 式，當(dāng)然，借鑒與采用k p i 的模式也是相當(dāng)有效的。 ( 3 ) 從績(jī)效考核的文化背景角度來看 績(jī)效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公f 、公平。對(duì)中岡文化背景的夫個(gè)q p 而 言，人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績(jī)效考核流于形式，從而使 企業(yè)失去活力，這不僅是國有企業(yè)，包括一些成長起來的民營企業(yè)也染上這種國 企病。很顯然，k p i 模式講求量化的管理一切用數(shù)字說話，能夠有效抑制這種 笫一章緒論 文化的影響。3 6 0 度考核為什么在中國實(shí)施不理想，也是中國文化的影響，我們 的主張就是3 6 0 度考核僅是一種能力開發(fā)的工具，不應(yīng)成為考核的最后結(jié)果而與 報(bào)酬聯(lián)系。當(dāng)然，中小企業(yè)的人際關(guān)系較簡(jiǎn)單，在考核模式t j 萬汜；的選擇f 靈；1 性就會(huì)大很多。 總之，需要指出的是，無論如何，績(jī)效考核模式與方法的選擇都是一個(gè)權(quán)變 且靈活的過程，我們提倡的理念是“適合的就是最好的”。 1 2 2 2 國外績(jī)效考核與薪酬管理情況 因?yàn)槲幕瘋鹘y(tǒng)和歷史背景的差異，世界各國的績(jī)效考核模式與方法再足特 色。例如，美國企業(yè)的績(jī)效考核更加側(cè)重于定量考核，同時(shí)十分注重考核人員的 培訓(xùn)，美國的考核重視能力和業(yè)績(jī)。日本的企業(yè)實(shí)行終身雇傭制，重視員工的敬 業(yè)精神和對(duì)企業(yè)的忠誠，其考核指標(biāo)偏重于思想成績(jī)和敬業(yè)精神。新加坡考評(píng)過 程很注重對(duì)考評(píng)偏差的糾正。 下面介紹摩托羅拉的薪酬與績(jī)效管理情況。 1 績(jī)效評(píng)估的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的 目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評(píng)估的目的是：使個(gè) 人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo) 行為；提高對(duì)話質(zhì)量：增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé) 任：在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。 2 評(píng)估目標(biāo) 摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表( s c o r e c a r d ) 是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制 定的。各個(gè)部門根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員 工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先 考慮的目標(biāo)：另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和 合作伙伴之闖的一些作為。也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、 信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3 個(gè)月會(huì)考核員工的 目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為 k e y w o r k p a r t n e r ，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作?？绮块T同事和同部門同事之 間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到3 6 0 度的平衡。 3 重視如何避免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也 導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況： 一個(gè)是員工業(yè)績(jī)比較一般，但是老板 很信任他：另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒有與老板建立信任的 第一章緒論 交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會(huì)花很多精力在工 作表現(xiàn)前2 5 名和后2 5 名人身上。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視。 人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。 4 論功行賞 摩托羅拉年終評(píng)估在1 月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng)估是一年 一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)s c o r e c a r d 的情況，公司年底決定員工個(gè)人 薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績(jī)晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中 的時(shí)間是每年2 、3 月份，公司挑選管琿精英刊總部：號(hào)修、j ? j 副j n j 份 會(huì)定下管理人才來。 5 把握評(píng)估工作的關(guān)鍵點(diǎn) 如果員工對(duì)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。每個(gè)員工的評(píng)估 表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問題，并會(huì)參 與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。 評(píng)估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大，管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵點(diǎn)。摩托歲拉非 常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確 的條件。例如摩托羅拉對(duì)副總裁侯選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：第一是個(gè)人的道德素 質(zhì)高：第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員：第三是在執(zhí)行總體業(yè) 務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是 需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動(dòng)一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革副總裁需露有這 四個(gè)素質(zhì)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會(huì)有其就職要求。 摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉還給他們跨國性的 培訓(xùn)，讓他們?cè)谌蜃鲰?xiàng)目，讓他們知道做事方法不只一種。摩托羅拉重視管理 者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。 6 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，凼為要看 工作業(yè)績(jī)。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場(chǎng)掛鉤。摩托 羅拉的工資水平在市場(chǎng)中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎(jiǎng)會(huì)。摩 托羅拉意識(shí)到固定工資也有利有弊。2 0 0 0 年，摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化， 增加了一些可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。以前獎(jiǎng)金 與全球市場(chǎng)掛鉤，2 0 0 0 年以一個(gè)國家單元的、i p 績(jī)作為獎(jiǎng)會(huì)考核依據(jù)。 7 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對(duì)自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào) 查，如果真的比市場(chǎng)平均水平低，摩托羅拉會(huì)普調(diào)工資。成都的員工曾經(jīng)反映說 第一章緒論 工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)情況的確如此然后給員工漲工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來，例如研究 生和本科生會(huì)有差別。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。隨著時(shí)間的推 移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比 老員工高。對(duì)有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級(jí)。 8 機(jī)會(huì)平臺(tái)共享 摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理( 總監(jiān)) 、副總裁( 兼 總監(jiān)或總經(jīng)理) 、資深副總裁。存摩托羅拇，員t 的男女比例桐當(dāng) 睜i t 即扣的 經(jīng)理數(shù)有6 6 4 人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的2 3 ，而且計(jì)劃要發(fā)展到4 0 。在 摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多 人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的， 做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位 置，因?yàn)槟缅X多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅 拉對(duì)許多職能部門都有專業(yè)職稱評(píng)定，例如在法律部、人力資源部可以評(píng)經(jīng)濟(jì)師、 副教授、教授等。摩托羅拉共有1 3 7 7 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布 在8 個(gè)不同的事業(yè)單位。 1 3 本文的主要工作 本文是以開灤集團(tuán)林西礦業(yè)有限責(zé)任公司( 以下簡(jiǎn)稱“開灤林西礦業(yè)公司”) 作為研究對(duì)象，深入分析企業(yè)績(jī)效考核、薪酬管理的現(xiàn)狀，允分運(yùn)刖當(dāng)今幽內(nèi)外 先進(jìn)的績(jī)效考核、薪酬管理的理論，對(duì)企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系及權(quán)重模型、基于 崗位說明書的績(jī)效考核方法以及薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行了初步研究，提出并構(gòu)建了企 業(yè)績(jī)效考核體系以及基于績(jī)效考核的薪酬管理方法。 第一章：緒論。 提出了本文研究的意義、主要工作和有關(guān)的研究綜述。 第二章：開灤林西礦業(yè)公司績(jī)效考核與薪酬管理現(xiàn)狀分析與改革構(gòu)想。 首先介紹了企業(yè)的基本情況、組織結(jié)構(gòu)、員工構(gòu)成等企業(yè)概況，然后對(duì)企業(yè) 績(jī)效考核現(xiàn)狀、薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，在此基礎(chǔ)上，初步提出了企業(yè)績(jī)效考 核與薪酬管理研究的技術(shù)路線及改革構(gòu)想。 第三章：開灤林西礦業(yè)公司績(jī)效考核的指標(biāo)體系及權(quán)重模型。 首先，根據(jù)設(shè)訓(xùn)考核指標(biāo)體系的原則，列倫i k 績(jī)?cè)O(shè)| = 皇的指“件系蘭j ： 擇與設(shè)計(jì)；采用加權(quán)平均法、層次分析法( a h p ：a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ) 和專家直觀判定法確定了企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重模型。 第四章：基于職務(wù)描述的開灤林西礦業(yè)公司績(jī)效考核方法。 本章闡述了職務(wù)描述的基本內(nèi)涵、職務(wù)描述與績(jī)效考核的關(guān)系以及職務(wù)描述 掉一章毒 論 的一般流程，舉出了開灤林西礦業(yè)公司崗位說明書實(shí)例，確定了基于崗位說明書 的績(jī)效考核方法，進(jìn)一步整合了績(jī)效考核綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)模型，給出了開灤林西礦 業(yè)公司績(jī)效考核的實(shí)例。 第五章：基于績(jī)效考核的開灤林西礦業(yè)公司薪酬管理方法。 本章先介紹了薪酬與薪酬管理的一般含義，分析了薪酬設(shè)計(jì)的影響因素，確 定了薪酬制度設(shè)計(jì)的原則及薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序，然后，開灤林西礦業(yè)公司薪酬 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)例，最后結(jié)合企業(yè)實(shí)際對(duì)基于績(jī)效考核的薪酬管理方法進(jìn)行了研究。 本文是以現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)為研究對(duì)象，研究的重點(diǎn)為企業(yè)員工的績(jī)效考核體系 的建立。作為績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用，設(shè)計(jì)了企業(yè)的薪酬管理制度，但本文末做重 點(diǎn)來研究。 第二章開灤林西礦業(yè)公司績(jī)效考核與薪酬管理現(xiàn)狀分析與改革構(gòu)想 第二章開灤林西礦業(yè)公司績(jī)效考核與薪酬管理 現(xiàn)狀分析與改革構(gòu)想 2 1 企業(yè)概況 2 1 1 企業(yè)的基本情況 丌灤( 集團(tuán)) 有限責(zé)任公司的前身為開灤礦務(wù)局。始建于1 8 7 8 年，迄今已有1 2 5 史，是國有特大型煤炭企業(yè)?，F(xiàn)有生產(chǎn)礦井1 0 對(duì)，煤炭年產(chǎn)量在2 0 0 0 萬噸以上。2 0 ( 生產(chǎn)原煤和洗精煤量在全行業(yè)均排列第三位。肥煤、焦煤、1 3 焦氣煤等煤種齊全， 供應(yīng)冶金、焦化、發(fā)電等大企業(yè)。除煤炭產(chǎn)品外，還經(jīng)營機(jī)械制造、建筑安裝、電力 工、礬土、運(yùn)輸、商貿(mào)等產(chǎn)業(yè)。1 9 9 1 年榮獲全國“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀，在1 9 9 8 年榮獲 企業(yè)最高榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)“金馬獎(jiǎng)”，并在1 9 9 4 年和1 9 9 6 年被評(píng)為全國煤炭?jī)?yōu)秀企業(yè)，1 9 j 被河北省評(píng)為質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)，2 0 0 0 年被河北省企業(yè)管理協(xié)會(huì)評(píng)為煤炭行業(yè)唯。自 星企業(yè)”和“百強(qiáng)企業(yè)”稱號(hào)。 丌灤地處河北省唐山市境內(nèi)。北倚燕山，南望渤海，毗鄰京津大城市群，處于環(huán) 經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)腹地；京沈、通坨、大秦和坨港四條鐵路干線，京沈、唐津、唐港三條高 路縱橫其中；秦皇島港、塘沽港毗鄰相接，新崛起的京唐港建有開灤業(yè)主碼頭，煤炭 抵華東、華南市場(chǎng)和全國各地，并遠(yuǎn)銷海外。同時(shí)，在長期的歷史發(fā)展過程中積累了 的管理經(jīng)驗(yàn)，形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，擁有深厚的發(fā)展基礎(chǔ)和良好的發(fā)展前景。 林西礦業(yè)公司是開灤( 集團(tuán)) 有限責(zé)任公司的二級(jí)單位，是丌灤集團(tuán)的下屬的全 公司。它始建于1 8 8 7 年，已有百年的悠久歷史?，F(xiàn)擁有資產(chǎn)總額2 7 9 億元( 2 0 0 0 年口 是以煤類產(chǎn)品為主，兼營其他多種工業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的大型國有企業(yè)。近年來，圍繞深 業(yè)改革，實(shí)施“重組資產(chǎn)、開放經(jīng)營、分線轉(zhuǎn)移、再造企業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī) 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，積極探索多種經(jīng)營的發(fā)展道路，初步形成了三業(yè)并舉的局面，為百年 注入了生機(jī)和活力。 2 1 2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 林西礦業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)，見圖2 1 所示。 囂好舔案匠冬爿b陋囂一ln田 蚺硼川 隧國矮n u 藎匭 融霉社試?蜷泰并罨割秘匿蒜?顰幫拯螺p由爿b臣章囂墩壯_耩 第二章開潦林西礦業(yè)公司績(jī)效考核與薪酬管理現(xiàn)狀分析與改革構(gòu)想 2 1 3 企業(yè)員工構(gòu)成 林西礦業(yè)公司員工構(gòu)成，總數(shù)：1 0 6 0 9 人；把員工大體分為：管理人員( 包 括高級(jí)管理人員、中級(jí)管理人員、一般管理人員) 、作業(yè)人員。其中管理人員( 干 部) 6 2 0 人，作業(yè)人員( 工人) 9 9 8 9 人。 1 管理人員( 干部) 構(gòu)成：見表2 一l o 表2 1 管理人員( 干部) 構(gòu)成表 1 經(jīng)濟(jì)管理9 6 人 按專 2 財(cái)會(huì)管理 5 5 人 業(yè)構(gòu) 3 礦業(yè)j ：程1 1 2 人 成分 4 機(jī)電管理4 8 人 類 5 其它( 含政工黨務(wù)數(shù))3 0 9 人 1 小于3 06 4 人 2 3 l 一3 55 1 人 按年 3 3 6 - 4 0 1 2 3 人 齡結(jié) 4 4 1 - 4 5 1 0 7 人 構(gòu)分5 4 6 5 01 8 5 人 類 6 5 l 一5 58 5 人 7 5 6 6 05 人 1 本科及以上 7 3 人 按文 2 ?？? 5 2 人 化程 3 中專1 7 1 人 度分 4 高中5 8 人 類 5 初中及以下 6 6 人 1 高級(jí)2 3 人 按職 2 中級(jí)1 3 6 人 稱分 3 初級(jí) 3 0 6 人 類 4 無職稱1 5 5 人 2 職工( 工人) 構(gòu)成：見表2 2 所示。 表2 - 2 職工( 工人) 構(gòu)成表 1 全民固定t 7 1 8 8 按用r 2 合同工1 8 3 3 性質(zhì)分類 3 農(nóng)民工( 臨時(shí)工、協(xié)議，j ：) 9 6 8 按專業(yè)1 技師 1 1 8 技能分類 2 高級(jí)工 2 l o 第二章開灤林西礦業(yè)公司績(jī)效考核與稿酬管理現(xiàn)狀分折與改革構(gòu)想 3 中級(jí)工 6 8 9 4 初級(jí)工及以下 8 9 7 2 1 煤業(yè) 8 0 2 3 按職業(yè) 2 后勤服務(wù) 1 8 8 2 分類 3 多種經(jīng)營7 0 4 2 2 企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀分析 1 管理人員的績(jī)效考核現(xiàn)狀，見表2 3 所示。 表2 3 管理人員的績(jī)效考核表 考核標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目 基本分得分備注 、 政治品質(zhì) 7 德 思想作風(fēng)、職業(yè)道德6 2 5 公正廉潔 6 團(tuán)結(jié)同志6 決策能力 4 創(chuàng)造能力3 組織能力3 能 協(xié)調(diào)能力 3 2 5 應(yīng)變能力3 人際關(guān)系能力 3 文化專業(yè)知識(shí)水平 3 語言文字表達(dá)能力3 事業(yè)心、責(zé)任心 5 j i ：作主動(dòng)性4 勤 1 ：作作風(fēng)4 2 5 l ：佧效率 4 鉆研業(yè)務(wù)4 成本意識(shí)4 本職：【：作 l o 績(jī) 臨時(shí)任務(wù) 5 2 5 成績(jī)和貢獻(xiàn)1 0 總分1 0 0 2 工人( 作業(yè)人員) 的考核現(xiàn)狀 目前這部分人員的考核，是有關(guān)單位、部門按有關(guān)崗位責(zé)任制、勞動(dòng)紀(jì)律的 有關(guān)規(guī)定，對(duì)其進(jìn)行“單一約束型”管理屬一般性的工作要求，還沒有進(jìn)行系 統(tǒng)的績(jī)效考核，沒有建立“激勵(lì)型和約束型聯(lián)動(dòng)”管理的機(jī)制。 3 存在問題分析 第二章開灤林西礦業(yè)公司績(jī)散考核與薪酬管理現(xiàn)狀分析與改革構(gòu)想 ( 1 ) 缺乏系統(tǒng)性。 績(jī)效考核僅僅被視為一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理 及開發(fā)工作相“鏈接”。 ( 2 ) 重定性、輕定量。 在考核操作過程中，暴露了以定性為主的考核方法的主要弊端：受主觀因素 影響很大，考核結(jié)果客觀性差。 ( 3 ) 重結(jié)果考核，輕過程控制 績(jī)效考核從某種意義上說是一個(gè)管理過程，不能片面強(qiáng)調(diào)事后的進(jìn)行“秋 后算賬”，更重要的是在考核全過程中發(fā)揮其“導(dǎo)控性”作用，使考核對(duì)象能動(dòng) 態(tài)地調(diào)整自己的行為，不斷地改進(jìn)工作。 ( 4 ) 重歷史表現(xiàn)的考核，輕發(fā)展?jié)摿Φ拈_發(fā)。 過于注重歷史和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，不注重對(duì)人的潛力和發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，不能為人 力資源管理提供有效的支持。 ( 5 ) 重個(gè)體評(píng)價(jià)，輕團(tuán)隊(duì)分析。 一方面不能把員工放在員工隊(duì)伍中分析，另一方面不能做到員工的優(yōu)化組 合，構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。 ( 6 ) 考核資源缺乏有效利用。 突出表現(xiàn)在沒有“經(jīng)營”資源的意識(shí)，考核結(jié)果大都被“塵封”，沒有運(yùn)用 于企業(yè)管理的全過程。 ( 7 ) 指標(biāo)、權(quán)重體系設(shè)計(jì)不科學(xué)。 只簡(jiǎn)單的把考核對(duì)象的德、能、勤、績(jī)四方面指標(biāo)分別賦予2 5 的權(quán)重，進(jìn) 行打分考核，這里既有指標(biāo)分解不到位問題，也有權(quán)重設(shè)計(jì)上的“大鍋飯”問題。 ( 8 ) 考核方法、標(biāo)準(zhǔn)單一，效果差。 不分考核對(duì)象，大都采用量表考核法、強(qiáng)制分級(jí)法，以同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核， 很容易流于形式，效果不好。 2 3 企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析 1 管理人員的薪酬管理績(jī)效現(xiàn)狀 ( 1 ) 高級(jí)管理人員( 正、付處級(jí)) 實(shí)行年薪制，由開灤集團(tuán)公司考核。 ( 2 ) 中級(jí)管理人員( 正、付科級(jí)) 實(shí)行職務(wù)、職位工資制，由林西礦業(yè)公司經(jīng)營管理部門、組織部門考核。其 薪酬由“工資+ 獎(jiǎng)金+ 福利+ 津貼”組成，其中工資和獎(jiǎng)金由本人的職務(wù)、職位( 或 職稱) 決定，工資部分基本不做考核，獎(jiǎng)金有考核，但考核浮動(dòng)的“帶寬”一般 笫二章開灤林西礦業(yè)公司績(jī)效考棱與薪酬管理現(xiàn)狀分析與改革構(gòu)想 在百分之三十以下，多數(shù)人員考核浮動(dòng)為零“帶寬”福利和津貼中的一部分由 本人的職務(wù)、職位決定，另一部分由國家行業(yè)政策規(guī)定所決定。 ( 3 ) 一般管理人員 實(shí)行崗位工資制，由所在單位或部門考核。其薪酬由“工資+ 獎(jiǎng)金十福利+ 滓 貼”組成，其中工資和獎(jiǎng)金由本人的崗位( 或職稱) 決定，工資部分基本不做考 核，獎(jiǎng)會(huì)很少有考核，而且考核浮動(dòng)的“帶寬”一般在百分之十以下，多數(shù)人員 考核浮動(dòng)為零“帶寬”，福利和津貼中的一部分由本人的崗位或職稱決定，另一 部分出國家行業(yè)政策規(guī)定所決定。 2 工人( 作業(yè)人員) 的薪酬管理現(xiàn)狀 工人( 作業(yè)人員) 的薪酬有多種形式： ( 1 ) 結(jié)構(gòu)工資制：其薪酬由“崗位工資+ 技能工資+ 獎(jiǎng)金+ 福利+ 津貼”組成， 其中工資由崗位工資和技能工資組成，工資和獎(jiǎng)金由本人的崗位( 或職稱) 決定， 工資部分基本不做考核，獎(jiǎng)金有考核，考核浮動(dòng)的“帶寬”一般在百分之十以下， 考核的內(nèi)容主要是勞動(dòng)紀(jì)律等，多數(shù)人員考核浮動(dòng)為零“帶寬”，福利和津貼中 的一部分由本人的崗位決定，另一部分由國家行業(yè)政策規(guī)定所決定。 ( 2 ) 崗效工資制： 其薪酬由“崗效工資+ 福利+ 津貼”組成，其中崗效工資由本人崗位和單位效 益所決定，崗效工資部分有考核，但考核浮動(dòng)的“帶寬”一般在百分之十以下， 考核的內(nèi)容主要是勞動(dòng)紀(jì)律等，多數(shù)人員考核浮動(dòng)為零“帶寬”，福利和津貼中 的一部分由本人的崗位決定，另一部分由國家行業(yè)政策規(guī)定所決定。 ( 3 ) 計(jì)件工資制： 其薪酬由“計(jì)件工資+ 福利+ 津貼”組成，其中計(jì)件工資由本人工作的數(shù)、質(zhì) 量所決定，計(jì)件工資部分有考核，考核的內(nèi)容主要是勞動(dòng)紀(jì)律等，福利和津貼中 的一部分由本人的崗位決定，另一部分由國家行業(yè)政策規(guī)定所決定。 ( 4 ) 任務(wù)費(fèi)用承包經(jīng)營工