入職指引_入職引導和培訓開發(fā)

,HumanResourceManagement,入職引導和培訓開發(fā),第七章,1、理解入職引導的概念；2、理解入職引導的內(nèi)容；3、理解培訓開發(fā)的概念；4、理解培訓開發(fā)的作用；5、理解培訓開發(fā)的原則；6、描述培訓開發(fā)的分類；7、描述培訓的系統(tǒng)運行過程；8、解釋如何進行培訓效果評估；9、描述不同的培訓方式方法,學習目標,第8章入職引導和培訓開發(fā),關(guān)鍵詞,入職引導（Entryguide）培訓(training)開發(fā)（developing）培訓評價(trainingevaluation)培訓需要（trainingneed）培訓目標（trainingobjective）在職培訓（on-the-jobtraining，ONJT）脫產(chǎn)培訓（off-the-jobtraining，OFFJT）效果評估（effectappraisal）案例分析法（caseanalyzingmethod）角色扮演(roleplaying),7.1新員工入職引導培訓,定義新員工入職培訓(Orientation，也稱職前教育、導向培訓等)，是向新員工介紹企業(yè)基本情況、崗位職責、部門人員等的一種培訓方法。,7.1.1新員工入職引導的必要性,入職引導是新員工在組織中發(fā)展自己職業(yè)生涯的起點。入職引導的目的是消除新員工新進公司產(chǎn)生的焦慮。,7.1.2入職引導培訓的內(nèi)容,1.新員工所需要的信息公司的標準、行為規(guī)范、期望、傳統(tǒng)與政策，包括領(lǐng)薪的手續(xù)、證件的取得方法和工作時數(shù)等等。新員工需要被社會化，即需要學習整個公司和管理當局所期望的態(tài)度、價值觀和行為規(guī)范。工作中技術(shù)方面的問題。,2.入職培訓的內(nèi)容,（1）一般性培訓企業(yè)概況包括：公司的歷史、背景、經(jīng)營理念、愿景、使命、價值觀；本行業(yè)的概況，公司的行業(yè)地位、市場表現(xiàn)、發(fā)展前景；基本的產(chǎn)品/服務知識、制造與銷售情況；企業(yè)的規(guī)章制度與組織結(jié)構(gòu)；公務禮儀、行為規(guī)范、商業(yè)機密、職業(yè)操守；薪酬和晉升制度；勞動合同，福利與社會保險等；安全、衛(wèi)生；,2.入職培訓的內(nèi)容,（2）專業(yè)性培訓工作場所、辦公設施設備的熟悉；內(nèi)部人員的熟悉包括：本部門上級、下屬、同事；其他部門的負責人、主要合作的同事；了解業(yè)務、流程、職責、權(quán)限，包括客戶、產(chǎn)品、市場、行業(yè)、對外聯(lián)絡方；有時需實地進行，如參觀生產(chǎn)、倉庫、研發(fā)實驗室等；專業(yè)性的技術(shù)、業(yè)務、財務等管理方法訓練；,7.1.2入職引導培訓的方式,實地培訓伙伴制第三方的培訓,7.1.3入職引導培訓的控制與評價,有效的入職引導:事先制定完整的計劃在入職引導計劃階段，人力資源部門需要明確的關(guān)鍵問題包括入職引導活動的目的、需要考慮的問題及其范圍和開展入職引導的時間等細節(jié)問題。系統(tǒng)的入職引導跟蹤在入職引導過程中，正式的和系統(tǒng)的入職引導跟蹤很有必要。跟蹤內(nèi)容是對每一個新員工進行全面的復查，以了解入職引導的內(nèi)容是否已經(jīng)被真正領(lǐng)會和掌握，必要時應該簡單重復一遍。一般的調(diào)查方法是由新員工代表和主管人員進行座談，或者以問卷的方式普查所有新員工。,7.1.3入職引導培訓的控制與評價,調(diào)查的內(nèi)容可以包括以下的內(nèi)容：第一、入職引導活動是否適當，教育場所、文件資料和表達方式等是否使新員工得到了關(guān)于公司的正確印象。第二、教育內(nèi)容是否容易理解。如各種職業(yè)和各種背景的新員工在一起接受入職引導，那么就需要了解入職引導活動的內(nèi)容和風格是否普遍適用，是否容易理解和接受。第三、教育活動是否有趣，教育活動的靈活性如何，入職引導的內(nèi)容是否有助十員上與他人的溝通，教育的內(nèi)容是否能夠適應公司經(jīng)營規(guī)模的變動。第四、入職引導是否有激勵效果，教育活動是否強調(diào)了員工對于公司的重要性，接受入職引導后員工是否能夠感到公司關(guān)心他們的事業(yè)和他們的家庭。第五、入職引導活動的成本大小。,7.1.3入職引導培訓的控制與評價,在入職引導中容易出現(xiàn)的問題：第一，入職引導僅僅限于為新員工填表造冊，讓新員工在人力資源部門填寫大量表格后，參加一個簡單的歡迎會后就上崗工作。第二，浮光掠影式的入職引導，時間很短，沒有辦法給新員工留下深刻的印象。第三，填鴨式的入職引導給新員工的信息太多太快，使新員工產(chǎn)生負擔感，同樣也無法達到入職引導的目的。,7.2培訓開發(fā)概述,7.2.1培訓開發(fā)的概念培訓培訓就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必須的相關(guān)知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程。開發(fā)開發(fā)則是增加和提高員工的知識和能力，以滿足企業(yè)目前和將來的工作需求。培訓與開發(fā)培訓更多的是一種具有短期目標的行為，目的是使員工掌握目前所需要的知識和技能；而開發(fā)則更多的是一種具有長期目標的行為，目的是使員工掌握將來所需要的知識和技能，以應對將來工作所提出的要求。,7.2.1培訓開發(fā)的概念,準確理解培訓開發(fā)含義的，需要把握的要點：培訓開發(fā)的主體企業(yè)。培訓開發(fā)的客體企業(yè)的全體員工。培訓開發(fā)的內(nèi)容范圍與員工的工作有關(guān)。培訓開發(fā)的目的改善員工的工作業(yè)績并提升企業(yè)的整體績效,722培訓開發(fā)的目的,培訓的出發(fā)點和歸宿是“企業(yè)的生存與發(fā)展”，其目的具體如下：適應企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化滿足員工自我成長的需要提高績效提高企業(yè)素質(zhì),圖81企業(yè)培訓的三位一體,7.2.3培訓開發(fā)的原則,服務企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則學以致用原則專業(yè)知識技能和企業(yè)文化并重原則全員培訓和重點提高結(jié)合原則嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則效益原則。,決策借鑒：員工培訓“八結(jié)合，六優(yōu)先”,一、注重“八個結(jié)合”與企業(yè)的發(fā)展方向、規(guī)劃相結(jié)合。與企業(yè)的發(fā)展實力、經(jīng)濟基礎(chǔ)相結(jié)合。與企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)狀況相結(jié)合。與企業(yè)的人力資源有效使用、人才結(jié)構(gòu)及其變化趨勢相結(jié)合。與企業(yè)的人才培養(yǎng)工作相結(jié)合。與企業(yè)的人才引進、招聘工作相結(jié)合。與企業(yè)員工的個人素質(zhì)、潛力、發(fā)展計劃相結(jié)合。職前導向培訓與崗位培訓向結(jié)合。,決策借鑒：員工培訓“八結(jié)合，六優(yōu)先”,二、做到“六個優(yōu)選”優(yōu)選培訓時機。優(yōu)選受訓人員。優(yōu)選培訓內(nèi)容。優(yōu)選培訓方式、類型。優(yōu)選施訓單位、培訓教師。優(yōu)選培訓地點。,7.2.4培訓開發(fā)的分類,按照培訓對象的不同，可以將培訓開發(fā)劃分為新員工培訓和在職員工培訓兩大類。按照培訓形式的不同，可以將培訓開發(fā)劃分為在職培訓和脫產(chǎn)培訓兩大類。按照培訓性質(zhì)的不同，可以將培訓開發(fā)劃分為傳授性的培訓和改變性的培訓。按照培訓內(nèi)容的不同，可以將培訓開發(fā)劃分為知識性培訓、技能性培訓和態(tài)度性培訓三大類。,7.3員工培訓的基本程序,7.3.1確定培訓需求,確定培訓需求的程序如下：確認工作行為或績效差異的存在。工作行為或績效差異是指實際的工作行為或績效與企業(yè)所期望的工作行為或績效的差異。培訓需求分析確認培訓是否為最好的方法,確認工作行為或績效差異的存在,資料來源包括：員工檔案：培訓要求；調(diào)職要求；離職理由；工作意外紀錄；員工申訴紀錄；績效評估。工作描述。工作規(guī)范。工作分析報告。工作過期紀錄。器材維修要求。器材損壞報告。招聘測試。生產(chǎn)數(shù)據(jù)。顧客投訴。管理報告。顧問報告。,確認工作行為或績效差異的存在,收集上述資料可以使用以下方法：個別員工面談。集體面談。問卷調(diào)查。意見箱。觀察。工作分析?？冃гu估。測試。研究各項書面記錄。,2培訓需求分析,3確認培訓是否為最好的方法,當工作行為或績效差異是因為個人能力不足，或因員工態(tài)度信念不配合，或是因為主管不積極參與員工培訓所引起，培訓便能有助于消除差異。此外，也要比較培訓的成本和績效差異所造成的損失，計算培訓和發(fā)展是否有效益。,【實務指南】有效的通用員工培訓與開發(fā)體系,7.3.2設置培訓目標,設置培訓目標的作用置培訓目標將為培訓計劃提供明確的方向和依循的構(gòu)架。有了目標，才能確定培訓對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。培訓目標主要有以下幾大類：技能培養(yǎng)傳授知識轉(zhuǎn)變態(tài)度工作表現(xiàn)培訓應有助于實現(xiàn)部門或企業(yè)的績效目標。,7.3.3擬定培訓方案和實施培訓,擬定培訓方案擬定培訓方案就是培訓目標的具體化與操作化，即根據(jù)既定目標，具體確定培訓項目的形式、學制、培訓課程設置方案、培訓課程大綱、培訓資料、培訓者、培訓方法、考核方式、輔助培訓器材與設施等。培訓方案應主要包括下述內(nèi)容:培訓時間選擇培訓者培訓的內(nèi)容和培訓的對象培訓的地點和設施培訓的方法和費用,案例：員工培訓十大趨勢,全球化網(wǎng)絡化分散化團隊學習終生學習培訓模式轉(zhuǎn)化培訓技術(shù)豐富化培訓與咨詢相結(jié)合自主化和社會化相結(jié)合規(guī)范化和標準化,7.3.4培訓成果轉(zhuǎn)化,7.3.5效果評估,培訓效果培訓效果是指在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能、才干和其他特性應用于工作的程度。培訓效果可能是積極的，這時工作績效得到提高；也可能是消極的，這時工作績效惡化；還可能是中性的，即培訓對工作績效沒有產(chǎn)生明顯的影響，這種情況下的損失是培訓經(jīng)費和時間的浪費。,案例：員工培訓誤區(qū)面面觀,對培訓認識不足。培訓只針對員工。輕視培訓評估和監(jiān)督。培訓方式過于簡單。盲目跟風。重視知識技能培訓，忽視做人培訓。,74培訓開發(fā)的主要方式方法,培訓的具體形式企業(yè)培訓的具體形式是多樣化的，從一般意義上說，存在著兩種性質(zhì)不同的培訓方式。一是代理性培訓。另一種是親驗性培訓。,7.4.1代理性培訓,授課法。學徒培訓。輔導培訓。網(wǎng)絡培訓法。,7.4.2親驗性培訓,1、案例分析法案例用于教學和培訓時，具有三個基本特點：首先，其內(nèi)容真實，不允許虛構(gòu)。為了保密，有關(guān)的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾。但基本情節(jié)不得虛構(gòu)，有關(guān)數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小，互相間比例不能改變。其次，案例中應包含一定的管理問題，否則便沒有學習與研究價值。最后，案例必須有明確的教學或培訓目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學或培訓服務的。,7.4.2親驗性培訓,案例分析法案例的分類：描述型案例：描述解決某種管理問題的全過程，包括實際后果，不論成功或失敗。這樣，留給學員的分析任務只是對案例中的做法進行“事后諸葛亮”式的評價，以及提出“亡羊補牢”性的建議。分析決策型則只介紹了某些待解決的問題，由學員去分析并提出對策。,7.4.2親驗性培訓,案例分析法兩種案例的的對比顯然，后者在培養(yǎng)學員分析決策、解決問題能力的功能上強于前者。其實，這二者并非截然分開，其間存在著一系列過渡狀態(tài)。試想上述解決問題過程的七個環(huán)節(jié)，即“找問題列主次診原因出對策作權(quán)衡定決策付實施”，一個案例可以終止于七個環(huán)節(jié)中的任一個。例如，若寫到第三個環(huán)節(jié)，即問題產(chǎn)生原因已找出，留給學員去做的事便是對癥下藥；若已列出問題的主次，則原因這一環(huán)節(jié)留待學員去做，學員的任務便加重了，案例的分析難度也相應增加；如此逐步上溯到案例只介紹了頭緒紛繁的一種管理情景，那么從第一個環(huán)節(jié)，即找出此情景中究竟存在哪些問題也留待學員去解決，案例難度為最大。反之，案例中七個環(huán)節(jié)均已覆蓋，即介紹了解決問題的全過程及其后果，學員已能對此做法作一番評價，這便是描述評價型案例了。,7.4.2親驗性培訓,工作輪換這種方法就是通過調(diào)動員工工作職位的方式來進行培訓的方法，通過職位的變化可以豐富員工的工作經(jīng)驗，擴展他們的知識和技能，使他們了解其他職位的工作內(nèi)容，從而能夠勝任多方面的工作。在職輪換過程中，員工不可能深入地了解各個職位的詳細工作內(nèi)容，因此這種方法更使用于對通用型的管理人員進行培訓，對于專家型的人員進行培訓，采取這種方法的效果就不是很理想。角色扮演。這種學習方法在西方十分普及，甚至中學教育中也予使用，但在我國卻是頗為生疏少見的新形式。角色扮演活動需先設置某一管理情景，指派一定角色，不存在既定詳細腳本。角色扮演者在弄清所處情景及各自所演角色的特點與制約條件后，即進入角色，自發(fā)地即興進行表演，如交往、對話、主動采取行動或被動做出反應，合情合理地演進，直至教師（導演）發(fā)出中止信號時為止。表演雖是自發(fā)的，但卻是按各自對所演角色的說明特點與條件的理解而行的，并不能完全任意發(fā)揮。,7.4.2親驗性培訓,工作模擬法：工作模擬法就是指利用受訓者在工作過程中實際使用的設備或者模擬設備以及實際面臨的環(huán)境來對他們進行培養(yǎng)的一種方法。這種方法的好處在于：由于和實際工作比較接近，因此培養(yǎng)效果比較好；能夠?qū)ε囵B(yǎng)過程加以有效控制;可以避免在實際工作中進行培訓而造成的損失。缺點是：培訓費用比較高；不可能做到與真實的工作完全一樣，也存在培訓的轉(zhuǎn)化問題。這種培訓特別適合那些出現(xiàn)錯誤的代價和風險比較高的工作，如飛行員的培訓、管理決策的培訓等。心理測試：這是利用一定的測量工具，通常是某種標準的或?qū)ｉT設計的特殊問卷，讓學員各自填寫，來測量自己的行為、心理，包括認識、感知、感情、態(tài)度等。這種測試與調(diào)查可以驗證所學過的心理學與行為學的理論，增強學習的興趣，而且通過自我測試及別人的測試結(jié)果及常模、規(guī)范等的對照，較深入地了解自己，擴大自知之明。,74培訓開發(fā)方法的有效性比較,本章小結(jié),培訓是人力資本投資的重要形式，其對于企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)是非常重要的一個環(huán)節(jié)。在新環(huán)境、新形勢下，做好員工的培訓開發(fā)工作，是提高企業(yè)和核心競爭力和績效的有效途徑。培訓的流程主要包括培訓需求分析、培訓設計和實施、培訓評估三個階段，每個階段都影響著培訓效果的好壞。,復習思考,理解入職引導的涵義及其內(nèi)容培訓開發(fā)的作用是什么？可以分為幾類？請畫出員工培訓的流程圖，并解釋各個階段所涉及的培訓工作。培訓效果評估的方式有哪幾種？員工培訓的方法主要有哪些其有效性如何？,案例分析,賽揚公司失敗的培訓賽揚公司人力資源部的培訓員湯征和部門經(jīng)理黃學誼，來到公司下屬的一家工廠培訓必須參加該培訓課程的所有車間管理人員。在上午培訓班的開學儀式上，公司分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理吳豪添說：“雖然我不知道黃學誼為本次培訓做了哪些安排，但是我知道人員培訓是非常重要的，感謝黃學誼和湯征為本次培訓所付出的辛勤勞動！我希望公司從現(xiàn)在開始實施的管理人員培訓中獲得巨大收益，因此希望每個人都盡最大努力完成這一周的培訓?！敝髤呛捞砭碗x開了會場；黃學誼主持完該儀式后也離開了。湯征開始主講第一課，怎樣有效的管理工人。但是，他發(fā)現(xiàn)整個教室里的人都對這堂課缺乏興趣。下午快下班時，黃學誼接到湯征打來的電話：“黃經(jīng)理，那些車間管理人員根本不想?yún)⒓优嘤?，當我利用上午課間休息與二車間主任呂安福談話時，他居然說：20多年來我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你們那些書呆子發(fā)明的方法。而且下午的計算機基礎(chǔ)知識課，很多人根本沒來。黃經(jīng)理，你看我應該怎么做？”,參加這次培訓的所有車間管理人員都是中專及以下文化程度（高中、技校、職業(yè)中專、職業(yè)高中），目前工作績效不錯，是工廠的中堅力量，但是他們基本上不會操作計算機，大多數(shù)人也不懂現(xiàn)代生產(chǎn)運作管理知識。公司馬上要引進計算機管理系統(tǒng)來提高生產(chǎn)管理效率，正好利用這一周機器維修的時間進行生產(chǎn)管理基礎(chǔ)知識與計算機簡單應用培訓。如果此次培訓不力，可能會造成非常嚴重的后果，總不能把他們?nèi)紦Q掉吧？第二天上午快下班時，黃學誼接到生產(chǎn)部經(jīng)理馬全打來的電話：“黃經(jīng)理，你能不能重新派一個培訓員？那些參加的車間管理人員說，湯征出生之前我就在管理工人，可是突然間我們做的都是不文明的了，我們倒是希望有機會教一下這個乳臭未干的大學生怎么管理工人。而且今天上午我們的優(yōu)秀車間主任藍田基問他電腦方面的問題時，他根本不屑于回答，扭頭就走。”湯征去年剛從某名牌大學管理信息系統(tǒng)專業(yè)本科畢業(yè)，進入公司人力資源部工作剛滿一年，今年22歲。因為工作表現(xiàn)不錯，這次被黃學誼派到工廠獨自培訓車間管理人員。但是培訓期間，常常臺上他在講課，臺下那些老工人在議論他。這簡直是一種精神折磨，他甚至懷疑這次培訓是否會真的提高員工素質(zhì)，帶來工作改進。,討論題,如果你是人力資源部負責培訓的主管，你將如何設計這次培訓，使其更有效果？你