某百貨公司企業(yè)診斷咨詢項(xiàng)目建議書

1 XX管理咨詢 (中國 )有限公司 2007年 10月 XX公司 企業(yè)診斷咨詢 項(xiàng)目建議書 2 1、 XX管理咨詢簡介 04 2、項(xiàng)目背景及需求理解 13 3、項(xiàng)目范圍、方法及預(yù)期結(jié)果 17 4、 項(xiàng)目成員、時間及費(fèi)用安排 61 本報告總目錄 3 1、 XX管理咨詢簡介 04 2、項(xiàng)目背景及需求理解 13 3、項(xiàng)目范圍、方法及預(yù)期結(jié)果 17 4、 項(xiàng)目成員、時間及費(fèi)用安排 61 本報告總目錄 4 項(xiàng)目背景 隨著零售新業(yè)態(tài)的不斷涌現(xiàn)和市場競爭的日趨激烈， XX公司作為 XX傳統(tǒng)百貨店在市場上的地位有所弱化，年銷售額呈逐年下滑趨勢。如何繼續(xù)保持和擴(kuò)大 XX公司在同行的領(lǐng)先優(yōu)勢？如何進(jìn)一步夯實(shí)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和實(shí)力？如何真正找出 XX公司在經(jīng)營定位、組織體系、業(yè)務(wù)管理流程和人力資源狀況上所面臨的關(guān)鍵問題和改善對策？這些已成為擺在 XX公司高層領(lǐng)導(dǎo)面前最為急迫的課題。 XX公司是 XX歷史最悠久的國有老字號大型百貨公司之一 ,其前身由民族資本家蔡氏兄弟于 1914年創(chuàng)辦的大新公司。1989年重新開業(yè)，現(xiàn)已擁有 4間門店 ,營業(yè)面積近 4.5萬平方米。 5 項(xiàng)目問題初步界定 1、經(jīng)營定位診斷分析 2、 組織體系管理診斷分析 3、 業(yè)務(wù)管理流程診斷分析 4、人力資源狀況診斷分析 6 1、 XX管理咨詢簡介 04 2、項(xiàng)目背景及需求理解 13 3、項(xiàng)目范圍、方法及預(yù)期結(jié)果 17 4、 項(xiàng)目成員、時間及費(fèi)用安排 61 本報告總目錄 7 人力資源狀況診斷分析 業(yè)務(wù)管理流程診斷分析 經(jīng)營定位診斷分析 組織體系管理診斷分析 項(xiàng)目研究思路 1 2 3 4 8 經(jīng)營定位診斷分析 1、 外部資源分析 2、 企業(yè)資源評估 3、 經(jīng)營定位分析 4、 經(jīng)營定位診斷報告制定 1.信息研究甄別 2.經(jīng)營選型分析 3.經(jīng)營定位分析 1.經(jīng)營定位診斷 報告制定 主要工作 咨詢步驟 提交 成果 公司經(jīng)營定位診斷報告 1.PEST分析 2.行業(yè)及產(chǎn)業(yè)分析 3.市場情況分析 4.競爭格局分析 5.消費(fèi)者分析 1.戰(zhàn)略 2.文化 3.人力資源 4.財務(wù)能力 5.運(yùn)營系統(tǒng) 6.品牌 7.營銷 9 主要內(nèi)容 方法和途徑 互動方式 專家訪談 與 XX公司開展討論會 項(xiàng)目組內(nèi)部討論會 XX公司內(nèi)部員工問卷調(diào)查 消費(fèi)者 /會員問卷調(diào)查 單向方式 行業(yè)研究報告 專業(yè)書籍及專業(yè)期刊 統(tǒng)計(jì)年 鑒 相關(guān)網(wǎng)站 內(nèi)部調(diào)研 XX公司經(jīng)營模式 商品結(jié)構(gòu)及市場 技術(shù)研發(fā) 內(nèi)部資源情況 核心能力 成功要素 外部調(diào)研 客戶需求及發(fā)展趨勢 行業(yè)發(fā)展趨勢 宏觀環(huán)境因素 競爭對手 經(jīng)營定位調(diào)研 10 對消費(fèi)者的深刻認(rèn)識是經(jīng)營定位調(diào)研的核心 研討本次市場研究將要支持什么決策 對已有消費(fèi)者資料做初步分析 對競爭對手進(jìn)行初步分析 召開定性消費(fèi)者訪談或座談會了解其需求、使用行為、滿意度等等 內(nèi)部數(shù)據(jù)分析以期了解服務(wù)于不同消費(fèi)者的內(nèi)部成本，推算不同消費(fèi)需求的價值體驗(yàn) 明確消費(fèi)者調(diào)查的目的 以及對最終結(jié)果的假設(shè) 獲取對消費(fèi)者的深刻認(rèn)識 定義目標(biāo)市場及規(guī)劃策略 實(shí)施消費(fèi)者調(diào)研以收集有關(guān)其需求、行為、滿意度等完整的信息 了解細(xì)分市場的大小、機(jī)會潛力 構(gòu)畫目標(biāo)細(xì)分市場輪廓用于今后實(shí)施定向營銷計(jì)劃 假設(shè)的細(xì)分市場 細(xì)化的工作計(jì)劃 確定誰是購買的決策者 消費(fèi)者需求、購買動機(jī)的清單 明晰接觸點(diǎn)，及表現(xiàn) 更進(jìn)一步的細(xì)分市場假設(shè) 定型的市場細(xì)分及定義 針對該細(xì)分市場的定位策略和整合營銷策略 活 動 成 果 11 消費(fèi)者調(diào)研的方法 使用與態(tài)度調(diào)查 結(jié)合分析 研究 目的 形成對消費(fèi)者需求、關(guān)鍵購買因素、 使用行為習(xí)慣的基本假設(shè) 了解消費(fèi)者的語言 定性研究方法 定量研究方法 對前期假設(shè)進(jìn)行測試和量化研究 找出消費(fèi)者的細(xì)分市場 小組座談會 深入訪談 研究 工具 小組討論 一對一談話 調(diào)研分析 數(shù)據(jù)分析 問卷 12 數(shù)理統(tǒng)計(jì)是消費(fèi)者定量研究的主要分析工具 樣本結(jié)構(gòu) 隨機(jī)樣本 保證樣本具有的表性 聚類分析 定量調(diào)查 /其他 消費(fèi)者數(shù)據(jù) 交叉分析 描述細(xì)分 市場輪廓 細(xì)分市場 策略審計(jì) 常見的問卷內(nèi)容 有效樣本 總樣本量至少在 80以上 品牌 /產(chǎn)品 / 廣告認(rèn)知 品牌形象 產(chǎn)品使用 和態(tài)度 關(guān)鍵購買 因素的重要 性 /滿意度 價格與其他 優(yōu)惠的得失結(jié)合 生活態(tài)度 媒體習(xí)慣 13 外部環(huán)境分析 宏 觀 環(huán) 境 主要內(nèi)容 經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政策對 XX公司的機(jī)會和威脅 商品零售行業(yè)的發(fā)展趨勢 商品零售行業(yè)的需求趨勢 價 值 鏈 分 析 競 爭 分 析 主要分析工具及模型 PEST分析 競爭五力模型 二位因素分析 GAP分析 主要內(nèi)容 價值鏈未來的變化趨勢 上下又是如何切分的，參與者的形態(tài)以及覆蓋環(huán)節(jié) 參與者的成功模式，戰(zhàn)略控制點(diǎn) 主要環(huán)節(jié)的成功要素 主要分析工具及模型 價值鏈分析模型 競爭五力模型 二位因素分析 主要內(nèi)容 市場對比 技術(shù)對比 成功模式和策略對比 財務(wù)對比 主要分析工具及模型 標(biāo)桿分析 二位因素分析 參照競爭五力模型 14 標(biāo)桿企業(yè)分析 確定內(nèi)容 選擇目標(biāo) 收集分析數(shù)據(jù) 制定行動計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃跟蹤結(jié)果 程序 主要內(nèi)容 即確定進(jìn)行標(biāo)桿分析的具體項(xiàng)目 即標(biāo)桿分析的具體對象 ,競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)為優(yōu)先考慮 包括本企業(yè)的情況和標(biāo)桿企業(yè)的情況 數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動 而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果 確定縮短差距的行動目標(biāo)和應(yīng)采取的行動措施 這些目標(biāo)和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃中 整個過程必須包括定期衡量評估達(dá)到目標(biāo)的程度 如果沒有達(dá)到目標(biāo)，就需修正行動措施 15 競爭對手分析 辨別并確認(rèn)競爭對手 識別并判斷競爭對手的目標(biāo) 確認(rèn)并判斷競爭對手的戰(zhàn)略 評估競爭對手的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng) 預(yù)測競爭對手的反映 選擇攻擊或回避競爭對手 程序 主要內(nèi)容 根據(jù)行業(yè)和市場的標(biāo)準(zhǔn)識別確認(rèn) 主要的、潛在的競爭對手 什么在驅(qū)使著競爭對手 目標(biāo)存在于各級管理者和多個戰(zhàn)略方面 重點(diǎn)在“獲利能力、市場占有率、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先” 了解競爭者現(xiàn)在在做什么和能夠做什么 競爭者如何參與競爭取決于競爭目標(biāo)和其在市場的位置 評估競爭者的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng) 實(shí)力取決于競爭者擁有的資源和對資源的利用與控制 競爭對手對其目前地位滿意嗎 競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 競爭對手哪里易受攻擊 什么將激起競爭對手最強(qiáng)烈的和最有效的報復(fù) 16 宏觀環(huán)境分析 PEST分析 分析模型 PEST 資料來源 行業(yè)協(xié)會 國家相關(guān)部門 剪報 Internet 內(nèi)外訪談 企業(yè) 技術(shù)環(huán)境 政治法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會文化 法律法規(guī) 人口、地理、社會風(fēng)氣、生態(tài) 經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、工商稅務(wù)政策 技術(shù)變革速度、產(chǎn)品周期 17 波特五力模型 五力模型將企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。 替代品 ：替代品相對價格、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向。 互補(bǔ)品 ：行業(yè)互補(bǔ)品的發(fā)展?fàn)顩r有時對行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響。 相關(guān)品 入侵壁壘 ：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期的反擊 潛在新競爭者 決定供方力量的因素 ：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對成本和特色的影響 供應(yīng)商議價力量 決定買方力量的因素 ：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量 /性能的影響、買方的利潤 購買者議價力量 競爭的決定因素： 產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲）成長 /附加價值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險、退出壁壘 企業(yè)間競爭 18 產(chǎn)品周期分析 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期 注釋 產(chǎn)品生命周期分析是對公司主要產(chǎn)品 所處的生命周期進(jìn)行定性判別，其判別 依據(jù)一般采用市場接受程度和銷售成長 等指標(biāo) 處于投入期的產(chǎn)品其機(jī)會與威脅并存成功 回報高，但潛在風(fēng)險也大 處于成長期的產(chǎn)品，一般蘊(yùn)含機(jī)會，企業(yè) 應(yīng)加大市場投入 處于成熟期的產(chǎn)品機(jī)會不太，企業(yè)應(yīng)以鞏 固市場地位為主 處于衰退期的產(chǎn)品蘊(yùn)含威脅，企業(yè)應(yīng)停止 投入，抽取利潤 導(dǎo)入期 最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 19 外部因素矩陣分析（ EFE） 關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素 權(quán)數(shù) 分?jǐn)?shù) 加權(quán)分?jǐn)?shù)西部大開發(fā) 0.2 1 0.2利率下降 0.1 4 0.4政府管制放寬 0.3 3 0.9主要競爭對手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略 0.2 2 0.4信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化 0.2 4 0.8總加權(quán)分?jǐn)?shù) 1 2 . 7戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例評價值 加權(quán)平均值 評價值 加權(quán)平均值 評價值 加權(quán)平均值市場份額 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4價格競爭 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2財務(wù)地位 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6產(chǎn)品質(zhì)量 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3用戶信譽(yù) 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素評價矩陣示例本企業(yè) 競爭者 1 競爭者 2綜合加權(quán)評價值1 2.3 2.2 2.81、 列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。 2、賦予各個因素以權(quán)重，從 0-1。 3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。 4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 分析步驟 20 內(nèi)部因素矩陣分析（ IFE） 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)流動比率增長至2.52 0.06 4 0.24盈利率上升到6.94% 0.16 4 0.64員工士氣高昂 0.18 4 0.72擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng) 0.08 3 0.24市場份額提高到24% 0.12 3 0.36法律訴訟尚未了結(jié) 0.05 2 0.1工廠設(shè)備利用率下降至74% 0.15 2 0.3缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 0.06 1 0.06研發(fā)支出增加8% 0.08 1 0.08對經(jīng)銷商的激勵不夠有效 0.06 1 0.06總計(jì) 1 2.8內(nèi)部關(guān)鍵因素評價矩陣示例注：評價值涵義： 1= 重要劣勢； 2= 次要劣勢； 3= 次要優(yōu)勢； 4= 重要優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢1、 列出在內(nèi)部分析過程中確認(rèn)的內(nèi)部因素。 2、賦予各個因素以權(quán)重，從 0-1。 3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。 4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 分析步驟 21 內(nèi)部資源和能力分析 現(xiàn)有經(jīng)營模式分析 主要內(nèi)容 公司的治理結(jié)構(gòu) 公司的組織管理 公司的運(yùn)營模式 內(nèi)部基礎(chǔ)資源分析 核心競爭力分析 主要分析工具及模型 行業(yè)標(biāo)桿對比分析 二位因素分析 主要內(nèi)容 公司的人才資源占有情況 公司主要業(yè)務(wù)組合和盈利情況 研發(fā)、生產(chǎn)、管理、服務(wù)等與行業(yè)成功要素的對比 產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)劣勢 主要分析工具及模型 SWOT分析模型 二位因素分析 主要內(nèi)容 公司盈利模式 研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新 產(chǎn)品專利 其他 主要分析工具及模型 標(biāo)桿分析 二位因素分析 22 內(nèi)部資源描述矩陣 轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度； 利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少。 閑置資源 活力資源 固化資源 資源利用度 資源轉(zhuǎn)移性 低 低 高 高 這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有得到太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在資源浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象； 這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動時最有力的支持。 23 價值鏈方法 公司價值鏈體系 一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的基本活動和相關(guān)的支持活動 將公司的生產(chǎn)經(jīng)營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動的業(yè)務(wù)過程可以展示公司成本結(jié)構(gòu)的各個要素。 將公司的經(jīng)營成本和資產(chǎn)在價值鏈的每一項(xiàng)活動中進(jìn)行分配可以估測出每一項(xiàng)活動的成本。 公司基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 運(yùn) 營 外部后勤 市場銷售 服 務(wù) 利 潤 支持活動 基本活動 24 價值鏈方法 行業(yè)價值鏈體系 一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本 供應(yīng)商活動、 成本及利潤 前向渠道聯(lián)盟 及伙伴的活動、 成本及利潤 購買者 /終端 用戶的價值鏈 公司內(nèi)部開展 的活動、成本 及利潤 上游價值鏈 公司價值鏈 下游價值鏈 行業(yè)價值鏈體系 公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應(yīng)商緊密合作的強(qiáng)大理由 前向渠道的價值鏈也很重要： 下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分 前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度 一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關(guān)，也和客戶的價值鏈有關(guān) XX 25 SWOT分析 :資源優(yōu)勢和劣勢，外部機(jī)會和威脅 S:優(yōu)勢 技能或重要的專門技術(shù) 寶貴的有形資產(chǎn) 寶貴的人力資產(chǎn) 寶貴的組織資產(chǎn) 寶貴的無形資產(chǎn) 競爭能力 使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩?強(qiáng)大的聯(lián)盟或合作公司 W:劣勢 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術(shù) 缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn) 缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn) 缺乏有重要競爭意義的人力資產(chǎn) 缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn) 在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力正在喪失或很弱 O:機(jī)會 客戶群擴(kuò)大、進(jìn)入新地域市場或產(chǎn)品細(xì)分市場 擴(kuò)展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務(wù) 將公司的技能或技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù) 前向或后向整合 有吸引力的市場上進(jìn)入障礙正在降低 出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機(jī)會 市場需求增長勢頭強(qiáng)勁，可以迅速擴(kuò)張 購并競爭對手 聯(lián)盟或合資擴(kuò)大了其地理覆蓋面和競爭能力 有機(jī)會充分利用技術(shù) 市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴(kuò)展公司品牌或 聲譽(yù)的機(jī)會 T:威脅 強(qiáng)大的新競爭對手可能進(jìn)入市場 替代品搶占公司的銷售額 市場增長率下降 外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動 有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出 很大的代價 容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條或經(jīng)濟(jì)周期的沖擊 客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高 購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動 不利的人口特征的變動 容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊 26 人力資源狀況診斷分析 經(jīng)營定位診斷分析 組織體系管理診斷分析 業(yè)務(wù)管理流程診斷分析 項(xiàng)目研究思路 1 2 3 4 27 組織體系的診斷需要貫徹以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一系列基本原則 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練 ， 人員精干 ， 管理效率高 權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次 、 部門 、 崗位的責(zé)任 、 權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ， 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo) 、 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì) 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置 ， 而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施 組織體系診斷 組織整合 方法 組織結(jié)構(gòu)圖例 部門崗位職責(zé)分析 制作組織體系管理診斷報告 28 組織體系的診斷的程序 組織體系診斷 組織整合 方法 組織結(jié)構(gòu)圖例 部門崗位職責(zé)分析 了解企業(yè)組織狀況 確定組織經(jīng)營問題 分析發(fā)生原因 確定診斷組織標(biāo)準(zhǔn) 提出組織改革方案 改進(jìn)方案的實(shí)施指導(dǎo) 程序 具體說明 包括現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)圖、職務(wù)狀況、職權(quán)控制、組織規(guī)定及 分工規(guī)定、公司業(yè)務(wù)程序、組織機(jī)構(gòu)等調(diào)查 從任務(wù)、權(quán)利、關(guān)系、人力等方面進(jìn)行分析 對組織診斷時，必須有明確的診斷標(biāo)準(zhǔn)，即理想的組織結(jié)構(gòu) 組織變革方向分人員導(dǎo)向型變革、組織導(dǎo)向型變革、 系統(tǒng)導(dǎo)向型變革；變革分式有全新式、改良式和計(jì)劃式 分為思想準(zhǔn)備階段、組織改進(jìn)階段、鞏固強(qiáng)化階段 29 組織體系診斷的內(nèi)容 組織體系診斷 組織整合 方法 組織結(jié)構(gòu)圖例 部門崗位職責(zé)分析 1.組織管理幅度和管理層次關(guān)系的診斷 2.直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關(guān)系的診斷 3.集權(quán)和分權(quán)關(guān)系診斷 4.組織形式適用性診斷 5.綜合經(jīng)營管理與專業(yè)經(jīng)營管理關(guān)系的診斷 6.組織穩(wěn)定和變革關(guān)系的診斷 7.經(jīng)營部門劃分合理性診斷 8.公司 -分店管控模式有效性的診斷 30 XX公司組織整合的內(nèi)容、方法、成果 主要內(nèi)容 主要方法 1. 行業(yè)成功企業(yè)研究 2. 工作寫實(shí) 3. 工作分析 4. 內(nèi)部分工調(diào)研 5. 組織設(shè)計(jì) 6. 機(jī)構(gòu)圖、崗位圖、部門職能說明書 建立 XX公司分工明確、高效運(yùn)行的組織機(jī)制 1. 調(diào)研資料分析 2. 內(nèi)部深度訪談、問卷 3. 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論、方法 4. 公司戰(zhàn)略指導(dǎo) 5. 支持公司管控模式 6. 公司組織設(shè)計(jì)原則 組織體系診斷 組織整合 方法 組織結(jié)構(gòu)圖例 部門崗位職責(zé)分析 31 公司組織機(jī)構(gòu)圖舉例 組織體系診斷 組織整合方法 組織結(jié)構(gòu)圖例 部門職責(zé)分析 32 營銷財務(wù)部部門職能 部門名稱： 營銷財務(wù)部 部門編制： 共 人 上級部門： 財務(wù)中心 下級部門： 部門本職： 營銷財務(wù)管理 主要職能 1制定營銷費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃。 2對全國賣場及客戶合同的分析，加強(qiáng)對合同費(fèi)用的嚴(yán)格控管。 3審核監(jiān)控全國營銷費(fèi)用，包含營銷市場費(fèi)用及業(yè)務(wù)報銷費(fèi)用。 4根據(jù)合同條款的規(guī)定審核賣場費(fèi)用的合理性，依合同規(guī)定的支付方式付費(fèi)用。 5審核控制駐地的各項(xiàng)營銷費(fèi)用及管理費(fèi)用。 6對賣場單店單品的毛利測算，對各單客戶賣場進(jìn)行毛利管理。 7收集審閱分公司所有財務(wù)報表，分析分公司經(jīng)營成果。 8審核、列印提貨單，保證發(fā)貨數(shù)量、品項(xiàng)、單價的準(zhǔn)確性。 9清收應(yīng)收賬款，降低應(yīng)收賬款形成壞賬的風(fēng)險。 10核算代理商往來賬目，及時對賬，催收欠款。 11配合營銷中心管理全國銷售工作，及時提供數(shù)據(jù)報表。 12協(xié)調(diào)財務(wù)和營銷等內(nèi)部關(guān)系。 13編寫營銷財務(wù)報表。 14賣場對賬、開票，追蹤核實(shí)費(fèi)用及回款。 15其他相關(guān)工作。 職能責(zé)任 1對營銷費(fèi)用統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。 2對應(yīng)收賬款回收及時性負(fù)責(zé)。 3對駐地營銷財務(wù)的管理效果負(fù)責(zé)。 考核指標(biāo) 1本部門工作計(jì)劃的完成率。 2本部門工作計(jì)劃完成的及時性（以工作完成基準(zhǔn)（計(jì)劃完成日）考核）。 3營銷費(fèi)用統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確率。 4應(yīng)收賬款回收率。 5駐地營銷財務(wù)管理效果。 6營銷財務(wù)報表編制的準(zhǔn)確性。 備注 組織體系診斷 組織整合方法 組織結(jié)構(gòu)圖例 部門崗位職責(zé)分析 33 營銷費(fèi)用會計(jì)崗位責(zé)任說明書 崗位名稱 營銷費(fèi)用會計(jì) 崗位編號 所在部門 營銷財務(wù)部 崗位定員 直接上級 營銷財務(wù)主任 工資等級 所轄人員 崗位分析日期 2006年 11月 本職工作：營銷費(fèi)用賬務(wù)處理 職責(zé)與工作任務(wù)： 職 責(zé) 一 職責(zé)表述：負(fù)責(zé)營銷費(fèi)用賬務(wù)處理工作 工作時間百分比： 80% 工作 任務(wù) 1.負(fù)責(zé)公司營銷費(fèi)用管理，審核票據(jù)，監(jiān)督并跟進(jìn)費(fèi)用支付。 頻次：日常 2.編制相關(guān)記賬憑證，正確運(yùn)用會計(jì)科目，確保原始憑證齊全有效。 頻次：日常 3.做好業(yè)務(wù)范圍內(nèi)會計(jì)資料的保管、保密、整理與定期歸檔工作。 頻次：日常 4編制營銷費(fèi)用報表。 頻次：一次 /月 5.編報營銷費(fèi)用分析報告。 頻次：一次 /月 職 責(zé) 二 職責(zé)表述：員工通用職責(zé) 工作時間百分比： 20% 工作 任務(wù) 1.認(rèn)真執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度和工作程序。 頻次：日常 2.服從上級指揮，接受有關(guān)人員檢查監(jiān)督，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)。 頻次：日常 3.做好記錄以及記錄的保管或移交工作。 頻次：日常 4.按要求參加培訓(xùn)活動，主動提出合理化建議。 頻次：日常 5.定期向直接上級述職。 頻次：一次 /半年 6.保守公司秘密。 頻次：日常 7.完成直接上級交辦的其他工作任務(wù)并及時復(fù)命。 頻次：日常 組織體系診斷 組織整合方法 組織結(jié)構(gòu)圖例 部門崗位職責(zé)分析 34 工作協(xié)作關(guān)系： 內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系 各個部門 外部協(xié)調(diào)關(guān)系 客戶、銀行 任職資格： 教育水平 會計(jì)相關(guān)專業(yè)大?；蛞陨蠈W(xué)歷 專業(yè) 會計(jì) 培訓(xùn)經(jīng)歷 會計(jì)培訓(xùn) 經(jīng)驗(yàn) 1年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn) 知識 具有專業(yè)的會計(jì)知識和一定的法律知識 技能技巧 獨(dú)立的會計(jì)工作能力，熟悉計(jì)算機(jī)操作 個人素質(zhì) 具有良好的溝通能力、反應(yīng)能力、統(tǒng)計(jì)能力、專業(yè)知識技能等 其他： 使用工具 /設(shè)備 計(jì)算機(jī)、計(jì)算器、一般辦公設(shè)備（電話、傳真機(jī)、打印機(jī)、 Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)） 工作環(huán)境 辦公室 工作時間特征 正常工作時間，根據(jù)需要加班 所需記錄文檔 會計(jì)憑證、賬冊、費(fèi)用支出報表、費(fèi)用分析報告 考核指標(biāo)： 費(fèi)用報表準(zhǔn)確性、工作計(jì)劃達(dá)成率、客戶投訴率、違規(guī)事件率 備注： 組織體系診斷 組織整合方法 組織結(jié)構(gòu)圖例 部門崗位職責(zé)分析 35 組織體系管理診斷分析 人力資源狀況診斷分析 業(yè)務(wù)管理流程診斷分析 經(jīng)營定位診斷分析 項(xiàng)目研究思路 1 2 3 4 36 流程重組是為適應(yīng)環(huán)境變化 ,保持核心競爭力而開展的管理變革 核心競爭力表現(xiàn) 產(chǎn)品品種數(shù)量 產(chǎn)品成本控制 產(chǎn)品質(zhì)量控制 核心競爭力表現(xiàn) 客戶需求的把握 客戶響應(yīng)速度 技術(shù)和產(chǎn)品更新速度 關(guān)注產(chǎn)品 關(guān)注 3C:顧客、 競爭、變化 職能型 管理模式 過程型 管理模式 企業(yè)供應(yīng)鏈 供應(yīng)商 制造企業(yè) 分銷體系 客戶 以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代 以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時代 過渡、轉(zhuǎn)變 37 兩種管理模式的流程對比分析 根據(jù)垂直職能的不同劃分部門 流程在各職能部門分解，無整體性 建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系 依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則 職能管理中缺少時間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定 職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象 各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象 重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙 管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主 以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化 反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù) 流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運(yùn)行的，時間是其關(guān)注的重要對象 流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個別部門或個別活動的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個人活動的績效 強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于形式 強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動化、電子化來體現(xiàn)信息流增加效率 客戶 客戶 職能型 過程型 38 流程重組診斷方法 -績效重要性矩陣法 重點(diǎn)注意區(qū)域 ? 維持績效 ? 不重要 ? 技能突出 (過剩 ) 績效 低 高 重 要 性 高 從何開始 ?-優(yōu)先考慮順序 39 在 XX公司組織體系診斷的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)有效合理控制、高效運(yùn)作的目標(biāo)，對 XX公司業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行優(yōu)化整合 主要內(nèi)容 主要方法 1. 內(nèi)部資料收集、分析 2. XX公司流程現(xiàn)狀描述分析 3. XX關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理流程優(yōu)化規(guī)劃 例如：投資決策管理流程 高管任免管理流程 監(jiān)審管理流程 計(jì)劃預(yù)算制定管理流程 4. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理流程圖設(shè)計(jì) 5. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理流程操作標(biāo)準(zhǔn)說明 XX公司業(yè)務(wù)管理流程診斷報告 1. 調(diào)研資料分析 2. 流程描述評價 3. 流程管理理論與方法 4. 模擬演練法 5. 流程優(yōu)化整合 流程整合方法 關(guān)鍵流程圖 流程操作標(biāo)準(zhǔn) 40 流程名稱：項(xiàng)目投標(biāo)管理流程 流程編號： 3001 流程主管部門：工程部 市場營銷部 技術(shù)中心 計(jì)劃經(jīng)營部 中標(biāo) 是 否 設(shè)備部 /電氣部 /工程部 /脫硫部 /固廢部 通過 是 否 工作聯(lián)系單 顧客識別及業(yè) 主信用評價 高階段技術(shù)方案設(shè)計(jì) 技術(shù)方案評審 投標(biāo)報價 開始 客戶需求信息 制作標(biāo)書 技術(shù)條款審查 合同概預(yù)算 商務(wù)條款審查 結(jié)束 合同簽定 協(xié)助制作標(biāo)書 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 時間 流程整合方法 關(guān)鍵流程圖 流程操作標(biāo)準(zhǔn) 41 流程名稱：項(xiàng)目投標(biāo)管理流程 流程編號： 3001 流程主管部門：工程部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 1 市場營銷部挖掘、捕捉客戶需求信息 客戶需求信息 2 市場營銷部負(fù)責(zé)顧客識別及業(yè)主信用評價 3 市場營銷部負(fù)責(zé)高階段方案設(shè)計(jì) 高階段設(shè)計(jì)方案 4 技術(shù)中心組織方案評審 評審結(jié)論 5 市場營銷部主持標(biāo)書制作 標(biāo)書 6 市場營銷部以任務(wù)單的方式，有償調(diào)用工程、電氣、產(chǎn)業(yè)技術(shù)資源做技術(shù)標(biāo)制作 7 技術(shù)中心負(fù)責(zé)標(biāo)書技術(shù)條款審查 8 計(jì)劃經(jīng)營部負(fù)責(zé)初步概預(yù)算、商務(wù)條款審查與指導(dǎo)報價 概預(yù)算 9 市場營銷部組織招標(biāo)報價 10 中標(biāo)后，簽定合同 流程整合方法 關(guān)鍵流程圖 流程操作標(biāo)準(zhǔn) 42 人力資源狀況診斷分析 業(yè)務(wù)管理流程診斷分析 經(jīng)營定位診斷分析 組織體系管理診斷分析 項(xiàng)目研究思路 1 2 3 4 43 員工能力現(xiàn)狀盤點(diǎn)測評方法和步驟 制作人力資源現(xiàn)狀診斷報告 能力測評指標(biāo)提取 選擇合適的測評工具 設(shè)計(jì)個性化的測評題目 建立公司能力素質(zhì)模型 評估實(shí)施 對企業(yè)和崗位進(jìn)行分析和研究 企業(yè)戰(zhàn)略 組織變革 崗位任務(wù) 基本工作能力測評 管理人員素質(zhì)現(xiàn)狀測評 44 基本工作能力測評 指導(dǎo)語：本套測試由五部分共 50道測題組成。請按照測題之前的指導(dǎo)語答完所有測題。測驗(yàn)時間共計(jì) 100分鐘！ 第一部分：數(shù)理分析能力 （ 10題） 請仔細(xì)閱讀下列各題，從備選答案中選擇一個答案。把答題卡上相應(yīng)的選項(xiàng)編號涂黑。 請注意： 1.每道題您只能選擇一個答案。 2.請仔細(xì)閱讀，理解問題題意后再作答。 3.請?jiān)趯ｉT的答題卡上作答，在本題冊上所作的 任何回答將不予計(jì)分。 4、請?jiān)?20分鐘內(nèi)完成。 1.兩個女孩從同一點(diǎn)，往相反方向出發(fā)，各行 4米后左轉(zhuǎn)，再各行 3米，此時，兩人之間的最短距離為多少： A.6米 B.8米 C.10米 C.12米 D.14米 . 第二部分：空間推理能力 （ 10題） 第三部分：演繹邏輯能力 （ 10題） . 第四部分：歸納邏輯能力 （ 10題） 第五部分：書面語言理解能力 （ 10題） 45 基本能力測評詳細(xì)報告 能力剖析圖 測評指標(biāo) 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 評價 數(shù)理分析能力 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 極弱 空間推理能力 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 極弱 演繹邏輯能力 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 極弱 歸納邏輯能力 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 較弱 書面語言理解能力 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 較弱 各項(xiàng)基本工作能力含義 測評指標(biāo) 含義 數(shù)理分析能力 在日常工作中處理數(shù)據(jù)、分析圖表的能力。 空間推理能力 空間想象力，以及對空間圖形進(jìn)行位置