崗位評估培訓

崗位評估培訓 目 錄 三、崗位評估的方法 四、如何進行崗位評估工作 1、 崗位評估一般采用哪些方法 2、 我們的崗位評估方法 Evalue8 一、什么是崗位評估 二、為什么要進行崗位評估 1、 工作開始前需要哪些準備 2、 崗位評估工作的程序 五、崗位評估因素描述 六、崗位評估模型介紹 崗位評估的定義 崗位評估是指根據崗位所需技能、職責大小、決策的影響力、工作復雜程度、重要性等因素對崗位進行綜合評價的過程，確定崗位在組織內相對重要性和排序的過程 在進行崗位評估前需要進行崗位分析 崗位分析是對某一崗位的工作職責、權力和義務等進行明確規(guī)定，對組織內的工作報告關系準確界定、對任職人員的學歷、經驗、專業(yè)技能水平（ skill level）及其它素質提出合理要求的過程 崗位分析的結果要形成書面報告，即崗位說明書，作為評估崗位重要性的重要依據 正確理解崗位評估 在理解崗位評估的含義時，需要明確： 崗位評價以崗位為對象，而非評價擔任該崗位的人員 崗位評價系統(tǒng)是一種量化的評價方法，其目的是發(fā)現(xiàn)和確認現(xiàn)有崗位在組織內的重要性和相對排序位置，為管理改進提供依據。評價的最終結果需要經過專門委員會或評價小組的審核確認，個別崗位評估結果可能需要進行調整 崗位評價的結果應該根據公司的發(fā)展等情況不時回顧并調整 崗位評估不但是進入職級系統(tǒng)的依據，而且也是建立市場化的、與績效掛鉤的薪酬制度的基礎 崗位評估是科學、公平、公正地評價崗位價值，合理、有效和優(yōu)化地安排和發(fā)揮該崗位員工作用的有力工具 崗位評估是絕大多數(shù)分公司人力資源部門認為最科學、公平、公正地界定公司員工職級水平的依據 崗位評估是發(fā)達國家大部分企業(yè)進行薪酬管理時普遍采取的方式 目 錄 三、崗位評估的方法 四、如何進行崗位評估工作 1、 崗位評估一般采用哪些方法 2、 我們的崗位評估方法 Evalue8 一、什么是崗位評估 二、為什么要進行崗位評估 1、 工作開始前需要哪些準備 2、 崗位評估工作的程序 五、崗位評估因素描述 六、崗位評估模型介紹 職級體系的作用 人力資源管理體系的基礎是職級制度、薪酬構成與績效管理，其中職級制度是基礎，薪酬構成是核心，績效管理是保障。 職級體系 （根據崗位、能力等確定） 職級安排 績效管理 （關鍵績效指標） 個人考評 薪酬構成 固定薪酬 (基薪、福利） 浮動薪酬 基準 根據職級確定基薪和福利 根據職級確定浮動薪酬的基準 根據個人績效確定浮動系數(shù) 根據個人績效確定職級升降 根據公司業(yè)績確定整體可供分配薪酬總額 獎金（ 效益加薪等 ） 長期激勵 （直接或間接持有股權等） 升 降 系數(shù) 整體考評 說明：績效管理部分在另外的咨詢報告中進行闡述 崗位評估的目的 崗位評估的目的在于： 確定組織機構中的崗位序列和重點崗位 明確工作崗位的性質 明確工資發(fā)放是為崗位價值付酬，使工資政策具有連續(xù)性 通過把工作的內在價值和市場工資水平、工作性質、組織機構需求聯(lián)系起來，合理地對人力資源進行有效分配 為員工的職業(yè)發(fā)展生涯作出合理規(guī)劃 利于組織價值溝通 以確定薪酬為例說明崗位評估的目的 作用 : 建立以崗位價值為基礎的薪酬級別結構，為設計對內具公平性和對外具競爭性的薪酬結構體系提供依據 崗位價值 評估體系 職責范圍 職責大小 復雜性 Evalue8 Job1 Job8 Job7 點數(shù) 1215分 720分 90分 薪酬等級 薪酬結構 級別 ￥ 公平性 /競爭性 分析 根據市場 確定薪酬 水平 程序 : 崗位評估小組 / 咨詢顧問 人力資源部 / 咨詢顧問 現(xiàn)行薪酬結構 ￥ ￥ 基準崗位 目 錄 三、崗位評估的方法 四、如何進行崗位評估工作 1、 崗位評估一般采用哪些方法 2、 我們的崗位評估方法 Evalue8 一、什么是崗位評估 二、為什么要進行崗位評估 1、 工作開始前需要哪些準備 2、 崗位評估工作的程序 五、崗位評估因素描述 六、崗位評估模型介紹 崗位評估方法 目前崗位評估方法一般分為兩大類：定量法和非定量法 非定量的方法（如崗位排序法、崗位分類法等）要求經理根據簡單的崗位價值理念進行崗位定級。但這些理念沒有要求對于付薪因素進行定量分析。這種方法對于中小企業(yè)和有一小部分崗位的組織非常適合，評估基礎建立于對工作價值的廣泛認同的基礎上，但如果出現(xiàn)分歧則很難處理 定量的方法（如因素比較法、點數(shù)法等）要求把崗位中的可支付因素分解定性出來。 可支付因素是指崗位中對于組織目標業(yè)績有一定貢獻的因素。例如這些因素包括：最低任職學歷，預算 /財務職責，決策的等級等 常用的崗位評估方法比較 崗位評估方法 定義 操作方法 崗位排序法 根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻來由高到低地進行排列 其實施步驟是： （ 1）選擇工作評價者和需評價的工作；（ 2）取得工作說明書；（ 3）進行評價排序 崗位分類法 將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值 其實施步驟是： (1)確定崗位類別的數(shù)目； (2)對各崗位類別的各個級別進行定義； (3)將被評價崗位與所設定的標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上 因素比較法 根據各類崗位中的標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定非標尺性崗位的薪酬標準 其實施步驟是 :(1)選擇很多組織中都普遍存在的標尺性工作 ；(2)把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素 ；(3)確定各種標尺性工作在各種補償因素上應得到的基本工資 ；(4)將非標尺性工作同標尺性工作進行比較，將非標尺性工作在各種補償因素上應得到的報酬金額加總，即得到非標尺性工作的基本工資 點數(shù)法 把崗位應達到的標準進行分解，按照各個標準對該崗位的重要性程度賦予相應的權重，然后按照事先設計出來的結構化量表對每種崗位進行估值 其實施步驟是 ： (1)進行崗位分析，準備崗位說明書； (2)選擇評價標準并進行定義； (3)確定各種評價標準的重要性程度； (4)建立結構化量表（又稱評分體系）； (5)在各種等級中，選擇若干崗位做為標尺性崗位 德勤的崗位評估方式 Evalue8 Evalue8是崗位評估定量法的一種，是基于崗位評估因素，在同一組織機構中確定合理崗位職級序列的工具 三塊核心項目 一個數(shù)據模型 崗位價值 Evalue8模型之一 三塊核心項目 投入 崗位所要求的任職者素質，即技能和知識，可理解為為取得預計的成果或產出所必需具備的能力與資格。 過程 組織對于崗位行為的限制，即為取得預計的成果或產出，該崗位所擁有的決策自主權和所承擔的責任。 產出 工作成果，即產品和 /或服務，也是崗位工作所期待達到的結果與影響。 Evalue8模型之二 一個數(shù)據模型 1 2 3 4 5 6- = + - = + - = + - = + - = + - = +- 28 29 30 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109A = 29 30 32 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115+ 30 32 34 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121- 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142B = 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149+ 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121 142 149 157- 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142 167 175 184C = 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149 175 184 194+ 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121 142 149 157 184 194 203- 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142 167 175 184 217 228 240D = 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149 175 184 194 228 240 252+ 65 68 72 84 88 93 109 115 121 142 149 157 184 194 203 240 252 265- 76 80 84 99 104 109 128 135 142 167 175 184 217 228 240 281 296 312E = 80 84 88 104 109 115 135 142 149 175 184 194 228 240 252 296 312 327+ 84 88 93 109 115 121 142 149 157 184 194 203 240 252 265 312 327 344- 99 104 109 128 135 142 167 175 184 217 228 240 281 296 312 366 385 405F = 104 109 115 135 142 149 175 184 194 228 240 252 296 312 327 385 405 426+ 109 115 121 142 149 157 184 194 203 240 252 265 312 327 344 405 426 447三塊核心項目 崗位評估因素 知識技能 人員替代難度和代價 人際交往復雜度 工作復雜程度 計劃組織能力 問題的解決 潛在錯誤的影響 對企業(yè)的影響 決策效果 外部協(xié)作與聯(lián)系 內部服務與協(xié)作 最低貢獻度 創(chuàng)新能力 人員管理難度 管理人數(shù) 評估因素（ 15個） 推薦因素（ 9個） 選取因素（ 6個） 投入類 知識技能 人員替代難度和代價 人際交往復雜度 過 程類 工作復雜程度 計劃組織能力 問題的解決 產出類 潛在錯誤的影響 最低貢獻度 決策效果 投入類 知識技能 人員替代難度和代價 過程類 問題的解決 工作復雜程度 產出類 最低貢獻度 潛在錯誤的影響 評估因素定義 根據崗位說明書確定崗位在崗位評估因素中的等級 舉例 : 投入 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 崗位價值評估步驟一 因素 1 知識技能 專家 精通 熟練 中級 基本 初級 不同人群的影響力 相同人群的影響力 專業(yè)建議 支持活動 按流程提供支持活動 信息交流 標準 因素 2 人際交往復雜度 標準 根據評估表計算崗位得分 崗位價值評估步驟二 1 2 3 4 5 6- = + - = + - = + - = + - = + - = +- 28 29 30 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109A = 29 30 32 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115+ 30 32 34 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121- 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142B = 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149+ 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121 142 149 157- 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142 167 175 184C = 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149 175 184 194+ 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121 142 149 157 184 194 203- 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142 167 175 184 217 228 240D = 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149 175 184 194 228 240 252+ 65 68 72 84 88 93 109 115 121 142 149 157 184 194 203 240 252 265- 76 80 84 99 104 109 128 135 142 167 175 184 217 228 240 281 296 312E = 80 84 88 104 109 115 135 142 149 175 184 194 228 240 252 296 312 327+ 84 88 93 109 115 121 142 149 157 184 194 203 240 252 265 312 327 344- 99 104 109 128 135 142 167 175 184 217 228 240 281 296 312 366 385 405F = 104 109 115 135 142 149 175 184 194 228 240 252 296 312 327 385 405 426+ 109 115 121 142 149 157 184 194 203 240 252 265 312 327 344 405 426 447因素 1 因素2 查表后，投入得分 =109，同理可以得到：過程得分和產出得分 崗位得分 =投入得分 +過程得分 +產出得分 崗位入級 崗位價值評估步驟三 崗位職級 崗位得分 1 90-105 2 106-130 3 131-155 4 156-185 5 186-220 6 221-260 7 261-310 崗位職級 崗位得分 8 311-370 9 371-440 10 441-525 11 526-630 12 631-750 13 751以上 如果崗位得分為 190分，則對應的崗位職級是 5 崗位入級的結果 形成崗位職級圖 職級 會 計 結 算 部 信 貸 管 理 部 信 貸 評 審 部 資 產 風 險 管 理 部15* 總 經 理 * 總 經 理 * 總 經 理 * 總 經 理1413* 副 總 經 理（ 分 管 產 品 開 發(fā) ）* 副 總 經 理（ 分 管 網 點 競 爭 力 ）* 副 總 經 理（ 分 管 風 險 監(jiān) 控 ）* 副 總 經 理（ 分 管 流 程 監(jiān) 控 ）* 副 總 經 理（ 分 管 評 級 授 信 ）* 副 總 經 理（ 分 管 貸 款 審 核 和 會 計報 表 認 定 ）* 副 總 經 理（ 分 管 風 險 管 理 組 和 其他 資 產 管 理 組 )12* 會 計 核 算 管 理 崗* 產 品 研 發(fā) 管 理 崗* 保 全 處 置 主 管 崗11* 中 間 業(yè) 務 管 理 崗* 銀 行 卡 管 理 崗* 風 險 控 制 管 理 崗* 信 貸 質 量 監(jiān) 控 崗* 信 貸 政 策 管 理 崗* 信 貸 評 審 管 理 崗 * 風 險 管 理 主 管 崗* 資 產 管 理 主 管 崗10* 結 算 產 品 支 持 崗 * 信 貸 統(tǒng) 計 分 析 管 理 崗* 信 貸 流 程 監(jiān) 督 與 信 貸 人 員管 理 崗* 信 貸 檢 查 及 客 戶 監(jiān) 督 管 理崗* 抵 押 物 認 定 管 理 崗9* 網點 綜 合 競 爭 力 管 理崗* 會 計 報 表 認 定 崗* 信 貸 評 審 崗* 審 貸 秘 書 兼 綜 合 事 務管 理 崗* 風 險 監(jiān) 控 管 理 崗* 保 全 管 理 崗* 其 他 資 產 管 理 崗8* 信 貸 綜 合 管 理 系 統(tǒng) 管 理 崗* 信 貸 檔 案 系 統(tǒng) 管 理 崗* 抵 押 物 認 定 崗7* 信 貸 檔 案 綜 合 管 理 崗目 錄 三、崗位評估的方法 四、如何進行崗位評估工作 1、 崗位評估一般采用哪些方法 2、 我們的崗位評估方法 Evalue8 一、什么是崗位評估 二、為什么要進行崗位評估 1、 工作開始前需要哪些準備 2、 崗位評估工作的程序 五、崗位評估因素描述 六、崗位評估模型介紹 崗位評估工作開始前應準備以下工作 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務流程、組織架構 崗位工作分析、職責描述 崗位評估 崗位評估工作流程 崗位評估因素 解釋 崗位預評估 崗位評估結果的確定 對崗位評估因素進行解釋 成立崗位評估小組，崗位評估小組成員為：部門負責人代表、人力資源部項目組成員 建立公司崗位評估模型，運用評估模型，首先對部門負責人崗位進行預評估 公司對此預評估結果進行審核，并確定最終評估結果 崗位評估小組根據崗位評估模型對其他崗位進行預評估 公司對此預評估結果進行審核，并確定最終評估結果 目 錄 三、崗位評估的方法 四、如何進行崗位評估工作 1、 崗位評估一般采用哪些方法 2、 我們的崗位評估方法 Evalue8 一、什么是崗位評估 二、為什么要進行崗位評估 1、 工作開始前需要哪些準備 2、 崗位評估工作的程序 五、崗位評估因素描述 六、崗位評估模型介紹 投入類因素 知識技能 定義 崗位職責所要求的專業(yè)知識、專業(yè)能力、工作經驗等 等級 描述 1 具備一定的專業(yè)技術和工作經驗，但有時需要接受更專業(yè)化的指導 2 所具有的專業(yè)技術和工作經驗可以獨立承擔具體業(yè)務或管理職能 3 所具有的專業(yè)背景和工作經驗足以能夠組織和協(xié)調部門內部主要業(yè)務流程的活動 4 所具有的專業(yè)背景和工作經驗足以能夠組織和協(xié)調部門間的重要活動 5 所具有的專業(yè)背景和管理經驗足以能夠領導、組織和協(xié)調公司某一業(yè)務領域內的重大活動 6 所具有的專業(yè)背景和管理經驗足以能夠領導、組織和協(xié)調公司層面上的重大活動 投入類因素（續(xù)） 人員替代難度與代價 定義 欲替換崗位現(xiàn)有任職者，所須耗費的時間和支付的成本 等級 描述 1 崗位所需人員極易在人才市場上得到替代，替代成本很低 2 崗位所需人員在人才市場上容易取得，但公司需要支付一定的招聘成本，如通過人才招聘會，支付一些宣傳費用 3 崗位所需人員在人才市場上具有一定的可替代性，招收到同等資歷和經驗的人員需要一定的時間 4 崗位所需人員在人才市場上很搶手，需要通過專業(yè)的獵頭公司方可獲得 5 崗位所需人員在人才市場上較缺少，需要在同行業(yè)中選擇合適人選，并支付相當高的替代成本 6 崗位所需人員在人才市場上很稀缺，需要在同行業(yè)中，甚至是從勞動力市場之外挑選合適人選，并支付很高的替代成本 投入類因素（續(xù)） 人際交往復雜度 定義 崗位所需要的與人員打交道的能力，該能力能夠幫助任職者及時、有效的完成工作 等級 描述 1 提供和接收信息 2 內部 /外部客戶的需求基本上根據流程提出，依據這些需求，提供支持信息 3 提供客戶服務或職能支持活動 4 依據內部 /外部客戶的需求，提供專業(yè)的建議 5 說服具有相同或類似背景和興趣的人群（內部客戶 /外部客戶），使其接受觀點，并獲取協(xié)作或承諾 6 說服具有不同背景和興趣的人群（內部客戶 /外部客戶），使其接受觀點，并獲取協(xié)作或承諾 過程類因素 問題的解決 定義 該因素用來評估崗位任職者在工作中面對問題的性質以及所采用的解決問題的方式。 等級 描述 1 問題已得到明確的界定 : 問題得到明確的界定并且導致問題發(fā)生的原因清晰，解決該問題只需按照既定的程序操作 2 問題已得到比較明確的界定 : 問題本身和其產生的原因已得到初步的界定，但需進一步明確，需要任職者通過一些獨立思考，在已有的方法中選擇最適用的一個。如：尋找供應商、員工工作分配等 3 問題得到一般性的界定 : 問題被識別但沒有得到明確的界定，但崗位任職者可以根據實務經驗和先例確定問題產生的原因，并以此找出解決問題的方法 4 問題得到較少的界定 : 問題被識別但沒有得到明確的界定，崗位任職者沒有相關先例可以借鑒，需要調查和分析，確定問題產生的原因，并以此找出解決問題的方法 5 問題僅得到模糊的界定 : 問題的表象不能反映出問題的本質，問題本身及其產生的原因模糊不清，崗位任職者需要在相關和不相關的領域作廣泛的調查和研究，必須充分運用獨立思考。如：制定一項核心業(yè)務或職能的戰(zhàn)略 6 問題沒有得到界定 : 問題沒有得到任何界定，表象與產生問題的真實原因幾乎沒有任何關聯(lián)。主要運用抽象的邏輯思維和前瞻性的思考以明確該問題所產生的原因，并找到解決辦法。例如 ：公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略 過程類因素（續(xù)） 計劃組織能力 定義 該因素用來評估任職者是否能夠在不同層面，確立符合組織要求的目標，并制定合理的計劃；在計劃執(zhí)行過程中，能否合理地管理時間和使用資源，以保證目標的最終實現(xiàn) 等級 描述 1 不承擔計劃工作，只須按照計劃行事 2 在部門 /團隊 /小組計劃框架內自主制定本人周 /日工作計劃 3 制定團隊 /小組的月 /周工作計劃，安排團隊 /小組人員的工作，確定事情的優(yōu)先順序，指導其制定周 /日計劃 4 制定部門年度 /月度工作計劃，指導團隊 /小組制定月工作計劃，并監(jiān)控其實施 5 在集團發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，制定子公司的發(fā)展規(guī)劃和綜合工作計劃 (基本上為年度計劃 )，并指導、監(jiān)控其實施 6 組織制定集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，審核年度經營計劃，并監(jiān)控其實施 過程類因素（續(xù)） 工作復雜程度 定義 根據崗位職責要求，綜合考慮被評估崗位的日常工作負荷、工作性質、難易程度，以及所承擔的風險等因素，對被評估崗位所承擔的工作作出的整體評價。 等級 描述 1 從事一般標準化的工作，可在標準作業(yè)程序內做一些常規(guī)的活動，對其他崗位有輕微的影響 2 從事的各項工作有一定的復雜性和不確定性。要求能夠在本部門以及職責范圍內作出協(xié)調。需要處理經常變化的情形及問題 3 工作涉及本職能內多方面的問題并具有相當?shù)膹碗s性。能夠協(xié)調不同業(yè)務單位和組織內各部門共同參與 4 工作跨越多種職能或部門。工作中有較多不確定因素，需把管理及發(fā)展的概念用具體的行動加以貫徹施行 5 所從事的工作涉及多種職能和不同領域，負責監(jiān)控不同業(yè)務單位或組織內部部門的工作。職責相當復雜?？梢暈榧瘞追N職能為一身的重要管理工作，以求達到策略上的一體化和協(xié)調性 6 工作涉及到對組織業(yè)務發(fā)展有重大影響的決策，職責極為復雜，需要對組織的長期可持續(xù)發(fā)展負責 產出類因素 最低貢獻度 定義 考察崗位直接負責的公司產生的收入、利潤或成本的節(jié)約 等級 描述 1 沒