A集團企業(yè)人力資源配置問題的研究

1 A集團企業(yè)人力資源配置問題的研究 目 錄 1導論 研究背景及意義 . 3 1.1人力資源在知識經濟中的地位和作用 . 3 1.2人力資源在發(fā)展知 識經濟中具有決定性作用 . 4 1.3人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用 . 5 1.4本文的主要研究內容 . 6 2現代人力資源管理的模式 以人為本 . 7 2.1現代人力資源管理的概念 . 7 2.2現代人力資源管理的模式 . 7 2.2.1以人為本的人力資源管理 . 7 2.2.2科學的機制管理模式 . 8 2.2.3現代人力資源管理的方法 . 9 2.3人力資源管理的層次及職能 . 10 2.4國外人力資源開發(fā)管理模式對我們的啟示 . 12 2.4.1企業(yè)通過培訓提升員工人力資本 . 12 2.4.2愛立信的人力資源管理策略 . 13 2.4.3北電網絡注重過程的考核 . 16 2.4.4賞罰有據的摩托羅拉 . 18 3 A集團人力資源配置的現狀和存在的問題 . 22 3.1人力資源結構分析 . 23 3.2人事管理工作方式簡單化 . 24 3.2.1缺乏科學的人才評價體系 . 25 3.2.2缺乏有效的業(yè)績考核制度 . 26 3.3缺乏合理的人才流動 . 27 4建立科學的人力資源配置體系 . 28 4.1人力資源總體規(guī)劃 . 29 4.2人力資源政策 . 30 4.2.1發(fā)展優(yōu)勢企業(yè)，創(chuàng)造就業(yè)機會 . 30 4.2.2建立效益型安置模式 . 30 4.2.3退出機制的建立 . 31 4.3建立內部人力資源動態(tài)管理體系 . 32 4.3.1人力資源動態(tài)管理工作流程 . 32 4.3.2動態(tài)管理關鍵環(huán)節(jié)說明： . 33 2 5 A集團人力資源管理方案設計 . 37 5.1人力資源選拔與配置 . 37 5.1.1人力資源選拔與配置的目的 . 37 5.1.2人員安置模式 . 37 5.1.3人才引進模式 . 38 5.1.4管理層選拔 . 40 5.2建立有效的激勵約束機制 . 43 5.2.1改革薪資制度，建立有效的激勵約束機 制 . 43 5.2.2建立績效考核管理模式 . 46 5.3人力資源開發(fā) 全員培訓 . 50 5.3.1培訓的目的 . 51 5.3.2培訓原則 . 51 5.3.3培訓內容 . 51 5.3.4培訓的實施程序 . 52 5.3.5員工培訓中的責任劃分 . 53 5.3.6培訓評估 . 54 5.3.7員工培訓方案設計示例 . 54 6結語 . 57 3 1 導論 研究背景及意義 1.1人力資源在知識經濟中的地位和作用 隨著知識經濟的到來，世界各國對資源開發(fā)的中心 都正在 由物質資源開發(fā)向人力資源開發(fā)轉移。這是因為人力資源在知識經濟中處于基礎性地位，人力資源的數量和質量將是未來社會經濟增長和社會發(fā)展的關鍵。 知識經濟 按國際經濟合作組織以知識為基礎的經濟的報告中的定義，是指建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。知識經濟是和農業(yè) 經濟、工業(yè)經濟相對應的概念，用以指當今世界上一種新型的、富有生命力的經濟，是人類社會進入計算機信息時代出現的一種經濟形態(tài)。實質上，它是以人力資源為依托，以現代科學技術為核心，以高科技產業(yè)為支柱，以不斷創(chuàng)新為靈魂，以教育為本源的經濟 【 1】 。 知識經濟與傳統(tǒng)的勞力經濟，資源經濟相比較，具有以下幾個方面的主要特點 :知識經濟是一種信息化經濟、網絡化經濟、創(chuàng)新型經濟、智力支撐型經濟和可持續(xù)發(fā)展經濟。 知識經濟的基本特點決定了人力資源的數量和質量是經濟增長和發(fā)展的關鍵因素。在 21 世紀，世界資源開發(fā)中心將由物質資源開發(fā)向 人力資源開發(fā)轉移。因為，在知識經濟中，經濟的發(fā)展對資源的消耗由自然界的物質資源大量消耗轉向對人力資源的消耗。人力資源在經濟中的地位必然發(fā)生深刻變化，物化勞動在商品價值中的比重逐漸減少，活勞動特別是人的智力勞動在商品價值中比重逐漸增加；勞動者對非人力資本的依賴程度趨向弱化，對人力資本的依賴程度趨向強化。這既是人力資源開發(fā)的必然趨勢，又是知識經濟時代的重要特征。 知識經濟的特征決定了投資于開發(fā)人力資源，培養(yǎng)高素質和具有創(chuàng)新能力的人才已成為社會財富增長的主要源泉。 21 世紀將是世界人類社會從工業(yè)經濟邁向知識經濟的時 代。這一時代人的知識和創(chuàng)新能力作為一項重要的生產要素進入到生產過程，在創(chuàng)造社會財富的諸種要素中，自然資源、物質資源、資金、機器設備及尚未受過教育培訓的自然型勞動力，將不占主導地位，以人的知識和創(chuàng)新能力為特征的知識型勞動力則成為主要的生產要素，占主要地位，發(fā)揮重要作用。 資源泛指用于生產人們所需物品的各類投入要素，通常可分為物質資源 (自然資源和資本資源 )和人力資源。人力資源主要是指人才的數量和質量。在商品經濟尚未充分發(fā)展，國際交換還不普遍的時代，一個國家的經濟發(fā)展主要取決于它所擁有的自然資源的狀況。在商品經濟發(fā) 達、國際經濟趨向于一體化的今天，自然資源狀況對于生產力的影響作用已遠沒有過去那么大，而人力資 4 源，特別是掌握現代科學技術和懂得現代管理的人才，對社會生產力的發(fā)展產生著越來越重要的甚至是決定性的作用。 知識經濟的特征決定世界經濟競爭力的核心，直接體現在人力資源質量上的競爭。誰擁有高素質的人才，誰就會在世界經濟角斗中取勝，誰忽視了人才，誰就會成為這個世界的弱者。重視人力資源開發(fā)，培養(yǎng)高素質的人才已成為國際社會的普遍共識，發(fā)展知識經濟，提高人力素質已成為世界許多國家和地區(qū)的基本政策。他們認為知識和創(chuàng)新能力是世界經 濟競爭最重要的優(yōu)勢，擁有較多高素質的人才，是一個國家綜合國力的重要標志，是一個國家經濟持續(xù)發(fā)展的生生不息的源泉?，F實和歷史證明，人力資源的開發(fā)和管理在知識經濟中處于基礎性地位。知識經濟實質上是智力經濟，支撐經濟發(fā)展的基礎和依托是高素質的人力資源。 1.2人力資源在發(fā)展知識經濟中具有決定性作用 在知識經濟中，人力資源作為一種能動的特殊資源，它具有生產性和創(chuàng)造性，是一切經濟資源中最重要的資源。它代表著現代社會生產力發(fā)展的水平和未來經濟發(fā)展方向，人力資源在知識經濟中的基礎地位與教育在知識經濟中的基礎地 位是一致的。人力資源在知識經濟中的具體作用體現在如下幾個方面 : (一 ) 人力資源是經濟增長的決定因素。經濟增長是指國內生產總值或國民生產總值在量上的擴張，長期以來經濟界采用絕對指標和相對指標來衡量一個國家經濟增長狀況。所謂絕對指標，即國民生產總值或國內生產總值在絕對量上的增長；所謂相對指標，即用增長比率來衡量增長的速度。這兩個指標雖然可以從絕對量和相對量上分別反映經濟增長的水平，但是這兩個指標不可能清楚地反映出各生產要素在經濟增長中的貢獻水平。當代，經濟學界經過研究探索，已建立了經濟增長模型，使人們能夠清楚地看到人 力資源對經濟增長的決定作用。經濟增長模型一般采用三個要素，亦即資本、勞動力、技術進步，而資本又分為物質資本和人力資本。在這個中間，我們則能夠看到人力資源在資本勞動力和技術進步中所起的作用。人力資本、勞動力、技術進步分別是人力資源不同側面的表現，其量的多少、質的高低取決于人力資源的數量和質量。人力資源的素質尤為重要。人力資源是人口數量與質量的統(tǒng)一，是潛在人力與現實人力的統(tǒng)一。人不僅具有能動性、生產性、創(chuàng)造性，而且還是科學文化的載體。人力資源的素質包括多方面的內容，可歸納為思想素質、文化素質、科學素質、創(chuàng)新素質 、技能素質。高素質的極其豐富的人力資源則是經濟增長的真正源泉和財富。對企業(yè)來說，人力資源的素質高低決定產品質量的優(yōu)劣和勞動生產率的高低，以及投入與產出的比例。 (二 ) 人力資源結構是經濟發(fā)展的決定因素。一個國家或一個地區(qū)經濟發(fā)展，不僅表現為經濟的增長，而且表現為經濟結構的優(yōu)化。經濟學家在研究一個國家 5 經濟增長時會發(fā)現兩種奇特的現象 :一種是有些國家在某個歷史時期表現為經濟增長量的停滯或萎縮，但經濟結構卻得到了優(yōu)化，不能說經濟沒有發(fā)展；另一種是有些國家在經濟的量上得到了擴張，但經濟結構畸型化，也不能承認經濟得到了好的發(fā)展 。經濟結構是否優(yōu)化，成為衡量經濟發(fā)展與否的首要因素。社會經濟發(fā)展的現實和歷史證明，經濟結構是否優(yōu)化不僅僅取決于本國的自然資源的稟賦，更取決于人力資源的結構是否優(yōu)化。人力資源結構的優(yōu)化不僅表現為靜態(tài)上的人力資源結構能與經濟結構保持協調一致和相對平衡，而且表現為動態(tài)上人力資源結構的變化與經濟發(fā)展所需經濟結構相適應。隨著科技的進步和經濟的發(fā)展，經濟結構的調整也是不時出現的。然而，經濟結構的調整往往是從調整人力資源結構開始的，如果沒有相應素質的人力資源和具有一定彈性的人力資源結構，經濟結構的演進速度必將受到約束。 (三 ) 人力資源是可持續(xù)發(fā)展的決定因素。 1993年 10 月，我國在世界上首先推出中國 21 世紀議程白皮書，對中國實施可持續(xù)戰(zhàn)略作了詳細論述，這表明了中國政府從理論上和實踐上選擇了可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略道路。 1997年 9月 12日，江澤民總書記在黨的十五大報告中再一次強調 :“我國是人口眾多，資源相對不足的國家，在現代化建設中必須實行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略?！笨沙掷m(xù)發(fā)展這一概念的內涵十分豐富，就其核心內容可概括為三點 :一是整體發(fā)展的觀點、二是可持續(xù)發(fā)展的觀點、三是協調發(fā)展的觀點。具體來說，整體發(fā)展的觀點就是強調地球是一個整體，資源、人 口、環(huán)境相互制約；社會也是一個整體，物質文明與精神文明相互制約?？沙掷m(xù)發(fā)展必須是整體的發(fā)展，破壞了其中的某一部，其后果必將危及整體。可持續(xù)發(fā)展的觀點，強調要把當代的發(fā)展與未來的發(fā)展結合起來，要求以未來發(fā)展的可能性作為制訂當代發(fā)展戰(zhàn)略的前提。協調發(fā)展的觀點，強調可持續(xù)發(fā)展應當是人類與自然，發(fā)達國家與發(fā)展中國家，物質與精神協調與和諧的發(fā)展。如果人類對自然資源貪婪地掠奪而不顧其再生，資源枯竭了，必將危及后代的生存。由此可見，可持續(xù)發(fā)展的根本特征可以概括為 :經濟、社會與生態(tài)環(huán)境三者統(tǒng)一的協調發(fā)展。三者能否統(tǒng)一取決于 社會活動的主體 人，亦即人類對可持續(xù)發(fā)展的認識程度，人力資源的素質，以及人對生產、生活方式的控制能力。 1.3人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用 對企業(yè)來說， 現代人力資源管理就是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進行計劃、組織指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，提高工作效率，實現組織目標的管理活動。現代人力資源管理是一種更深入和更全面的新型管理形式。人力資源的開發(fā)、配置與管理，正越來越為企業(yè)管理者所關注。人力資源 6 越來越被視為最寶貴的資源，發(fā)達國家把人力資源管理提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度 來認識，人力資源部門的地位開始從執(zhí)行層上升到決策層，對人事工作者的資格要求越來越高，人力資源管理被大學列為工商管理專業(yè)的必修課程。人力資源的管理已成為現代科技管理的重要組成部分。人力資源管理的基本任務，就是根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對人力資源進行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓和人力資源開發(fā)。采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，促進企業(yè)經濟效益的提高。人力資源管理的內容 :有以下幾項，一是員工的錄用和調配。二是員工教育和培訓；三是員工考核和激勵；四是員工的工資福利，勞動保險；五是與之有關的職位分類定編定 員人力資源規(guī)劃、人力資源評價以及企業(yè)文化建設。人力資源管理內容較多，影響亦深遠 【 2】 。 現代人力資源管理的核心命題之一是解決組織中的人力資源配置問題，只有科學、合理的配置人力資源，才能在此基礎上建立起來一個人力資源管理和開發(fā)系統(tǒng)。 人力資源管理包括人力資源預測、人力資源教育和培訓、人力資源配置、人力資源開發(fā)和利用、人力資源投資和效益、人力資源評估以及人力保護等等諸多方面的系統(tǒng)工程，其核心概念是把人看成是一種資源，一項投資。只有這樣才能將“尊重知識、尊重人才”變?yōu)楝F實，將人力資源的持久的競爭優(yōu)勢發(fā)揮出來，實現有 效的人力資源管理。逐步實現社會人力資源的優(yōu)化配置 【 3】 。 1.4本文的主要研究內容 前面我們論述了人力資源管理在當今知識經濟時代的地位和作用 ，以及人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，但令人遺憾的是，事實上在現在的企業(yè)中，人力資源管理工作的開展所受到的重視程度和所發(fā)揮的作用都很有限，因此本文以某集團公司為例，分析了該企業(yè)的人力資源管理現狀，在分析過程中我們看到，該企業(yè)所面臨的一些人事問題，比如：就業(yè)壓力巨大，如何選拔和配置人員、如何提高企業(yè)員工的整體素質等，也正是目前很多國有企業(yè)中所普遍存在的問題，而這些問題 目前已成為企業(yè)進一步發(fā)展的阻力，人的問題已成為企業(yè)領導人最為關注的問題之一。針對這些制約企業(yè)發(fā)展的問題，本文提出了一系列具體的解決方案，旨在建立一個較為規(guī)范的人力資源管理體系，讓人力資源管理在企業(yè)中發(fā)揮其應有的作用，真正成為企業(yè)發(fā)展的推動力。 7 2 現代人力資源管理的模式 以人為本 在當代，無論從那個方面講，人力資源都顯示出對物力資源的優(yōu)先重要性。正如黨的十五大報告所指出的 :“我國現代化建設的進程，在很大程度上取決于國民素質的提高和人才資源的開發(fā)”，“發(fā)揮我國巨大人力資源的優(yōu)勢，關系二十一世紀社會主義事業(yè)的 全局”。隨著社會主義市場經濟、知識經濟、信息經濟的快速發(fā)展，在企業(yè)管理活動中加強人力資源管理具有十分重要的意義 【 4】 。 2.1 現代 人力 資源管理的概念 所謂人資源管理，是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進行計劃、組織指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，提高工作效率，實現組織目標的管理活動 【 5】 。現代人力資源管理是一種更深入和更全面的新型管理形式。人力資源的開發(fā)、配置與管理，正越來越為人們所關注。 人力資源被視為最寶貴的資源，發(fā)達國家把人力資源管理提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度來認識，人力資 源部門的地位開始從執(zhí)行層上升到決策層，對人事工作者的資格要求越來越高，人力資源管理被大學列為工商管理專業(yè)的必修課程。人力資源的管理已成為現代科技管理的重要組成部分。 人力資源管理的基本任務，就是根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對人力資源進行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓和人力資源開發(fā)。采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，促進企業(yè)經濟效益的提高。人力資源管理的內容有以下幾項， 一是員工的錄用和調配；二是員工教育和培訓；三是員工考核和激勵；四是員工的工資福利，勞動保險；五是與之有關的職位分類定編定員人力資源規(guī) 劃、人力資源評價以及企業(yè)文化建設。人力資源管理內容較多，影響亦深遠。 2.2現代人力資源管理的模式 2.2.1 以人為本的人力資源管理 “以人為本”是現代管理的一個基本原則和理念，它強調的是人在組織中的主體地位和主導作用，進而強調要圍繞人的積極性、主動性和創(chuàng)造性實行管理活動。實際上，在社會主義市場經濟、知識經濟和信息經濟時代， 人的實踐創(chuàng)新能力這一人的核心本質 8 將突顯出來 ，以人的創(chuàng)新能力為核心內容的人力資本也將在經濟發(fā)展中發(fā)揮主導作用。從這個意義上講，以人為本首要應當以人的能力為本，應當進一步把以人為本提升和落實 到以人的能力為本的層次上。因而，以人的能力為本是更高層次和意義上的以人為本?，F代人力管理是以人為中心，它沖出了傳統(tǒng)的人事管理的約束，不再把人看成是技術因素，而是把人看成是“具有內在建設性潛力”的因素，把人當做一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展，始終充滿生機與活力的特殊資源來刻意地發(fā)掘?，F代人力資源樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源。在新的經濟時期，知識日益成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。人作為知識的主人，作為企業(yè)知識資源的駕馭者，人的主動性和創(chuàng)造性調動和發(fā)揮的程度如何直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力，最 終決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。人力資源管理由于它是實現社會人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，因此使它呈現出主動開發(fā)的特點，表現為一種策略的管理模式。人力資源開發(fā)的總目標是提高人的工作績效。為此，其有二個具體目標，一為開發(fā)人的能力，二為激發(fā)人的活力。 2.2.2 科學的機制管理模式 1、 開發(fā)人的能力建立起科學嚴謹的員工培訓體系。 包括職前教育、新員工培訓、在職員工的職業(yè)教育工作等。培訓的形式有職業(yè)培訓、崗位技能培訓、持續(xù)培訓和就業(yè)技能培訓等。確定有針對性制定培訓計劃 ,為培訓提供較為充分的經費 ,并對培訓的成效進行考核 ,把培訓 的效果作為員工考核的內容。培訓在某種程度上講 ,是市場經濟和知識經濟時代的基礎投資和基本建設。但由于培訓開支往往數額較大 ,而且不能立竿見影 ,所以在一些組織 ,培訓有時被看作一種負擔 ,舍不得投入。實際上 ,從人力資本角度看 ,這是一種必要的長期投資 ,是管理工作中必要的成本。一方面 ,市場經濟和知識經濟已顯示出人力資本在決定組織發(fā)展命運中的主導作用 ,這要求對人力資本進行管理 ,因而人力資本 (包括能力 )的開發(fā)實際上是對組織發(fā)展的前期準備和力量積累。它決定著組織是否有后勁 ；另一方面 ,培訓在今天也是一種有效的激勵和報酬。 2、 建立行 之有效的組織制度實施“制度開發(fā)” ,以最大努力建立一種使優(yōu)秀人才脫穎而出的“鞭打慢牛”的用人機制和制度環(huán)境。這種機制環(huán)境。這種機制會使員工自覺去開發(fā)能力。實施“組織開發(fā)” ,以最大的熱情為每個員工發(fā)揮其興趣、愛好、個性和能力提供良好的組織環(huán)境、政治和文化氛圍。實施“道德開發(fā)” ,以最高的標準提高人的道德素質 ,使員工愿為實現組織目標而盡心、盡責、盡力。 3、 建立多維的激勵機制 人力資源管理的一項重要任務就是要建立一個有效的多維交叉的員工激勵機制。建立起多維交叉的員工激勵體系。根據員工的各種需求 ,采用物質激勵與精神激勵相 結合的種種措施 ,改善員工的工作和生活質量 ,激發(fā)和調動員工的工作積極性。首先、要建立 9 有效的人員配置機制。其次、要建立合理的報酬機制。第三、要建立有效的考核機制。第四、要建立有效的精神機制。管理者應從滿足人的精神需要出發(fā) ,尊重、理解和關心企業(yè)員工 ,以激發(fā)員工的上進心和積極性。 2.2.3 現代人力資源管理的方法 (一 ) 現代人力資源管理是全過程的動態(tài)管理。現代人力資源管理注重對人的動態(tài)管理 ,培訓、就業(yè)、失業(yè)再培訓、再就業(yè) ,人才的選、聘淘汰、再選聘都是正常的不間斷的事。人力資源的動態(tài)管理有利于企業(yè)獲得急需人才 ,以求得人力資 源投資的最佳效益。同時也使員工有危機感 ,促使員工自覺加強學習 ,力求不斷發(fā)展。對于失業(yè)的人 ,也會刺激他們重新充實自我 ,掌握應有的知識技能 ,以求再次獲得就業(yè)上崗的機會。 (二 ) 現代人力資源的隊伍管理各項人力資源管理活動 ,都離不開人力資源管理人員 ；人力資源管理人員素質的狀況 ,關系到人力資源管理成效的大小。人力資源管理工作很多 ,負責不同業(yè)務的管理人員需要不同的知識和技能。負責招聘的管理人員必須了解有關學校的專業(yè)設置及教學質量的優(yōu)劣情況 ,掌握應聘者聯系的方法 ,能夠以客觀的測評手段或主觀直覺 ,對應聘者的專業(yè)知識、能力及性格予 以判斷和抉擇。負責培訓的管理人員則要了解企業(yè)最迫切的培訓需要 ,找到培訓所需的最好的教師、最好的教材、合理安排培訓時間、地點及控制培訓成本。負責工資福利的管理人員則必須會合理設計工資分配和福利待遇標準。人力資源管理人員只有具備上述特殊素質 ,才能很好地完成管理任務。因此 ,要加強人力資源管理隊伍建設 ,引進優(yōu)秀人才充實人力資源管理隊伍 ,加強學習 ,提高業(yè)務知識和技能 ,提高管理素質。提高人力資源管理水平。綜上所述 ,人力資源管理在我國還剛剛起步 ,為此 ,我們要進一步轉變觀念 ,堅持以人為本 ,重視人力資源開發(fā) ,完善激勵機制 ,堅 強企業(yè)文化建設和人力資源管理隊伍建設 ,以實現從傳統(tǒng)人事管理到現代人力資源管理的轉變 ,適應社會和經濟發(fā)展的要求。 人力資源管理在我國還剛剛起步，為此，我們要進一步轉變觀念，堅持以人為本，重視人力資源開發(fā)，完善激勵機制，堅強企業(yè)文化建設和人力資源管理隊伍建設，以實現從傳統(tǒng)人事管理到現代人力資源管理的轉變，適應社會和經濟發(fā)展的要求。 搞好人力資源開發(fā)管理工作已成為我國企業(yè)提高核心競爭力的一個重要方面，因為人力資源具有以下的特性 【 6】 ： 10 1、 人能夠主動地、有目的地、有意識地認識自然和改造自然，能在實踐中最大限度 地發(fā)揮出勞動的熱情和積極性，并通過意識對所采取的行為、手段及結果進行分析、判斷和預測。因此人力資源具有主觀能動性； 2、 人力資源的形成、開發(fā)、配置、使用受到時間的限制，具有時效性。這與自然資源不同，自然資源往往會隨著時間的流逝而越發(fā)顯得珍貴，人力資源如長期閑置或專業(yè)不對口，則會造成極大的人才浪費； 3、 人力資源是一種可再生資源，即具有再生性； 4、 人力資源是經濟資源中的核心資源，是一切資源中最為寶貴的資源。由于有了人類的勞動，各種自然資源才成為經濟資源，也正是由于有了高智能的人類，各種經濟資源才能得到深層次的開發(fā)和充分 利用，從而發(fā)揮出更大的效益。我國目前的經濟增長很大程度上是依靠消耗自然資源而推動的，近幾年來，這種促進經濟增長的資源消耗系數不僅沒有下降，反而持續(xù)上升。如果國民經濟繼續(xù)按照這種資源消費型的方式增長下去，將會導致許多重要資源枯竭和生態(tài)環(huán)境的嚴重惡化。因此，我們必須通過技術進步、提高勞動力素質和規(guī)范勞動力行為來尋找一種新的既能推動經濟按照預期的速度和目標增長，又能節(jié)約地使用我們有限的資源的經濟增長方式。此外，隨著知識經濟時代的到來，人力資源作為經濟增長的新支撐點已逐步被國際社會認同，高素質的人力資源對經濟增長可 以發(fā)揮倍數效應。據美國經濟學家測算， 1957年，物質資本投資增加 4.5 倍，利潤只增加 3.55倍；人力資本投資增加 3.5倍，利潤卻增加 17.55倍，利潤增加是人力資本投資的 5倍 【 7】 。在科技日益進步的今天，對高素質的人力資源的追求，即是要提高勞動者素質，增加勞動者的科學技術知識，提高勞動者的技能，以期構建經濟增長的新基礎。因此，在我國，推動未來經濟增長的關鍵因素是人力資源，在各種資源中，必須優(yōu)先開發(fā)人力資源。 2.3人力資源管理的層次及職能 現代企業(yè)的人力資源管理大致可分為三個層次，及策略規(guī)劃、制度 規(guī)劃和作業(yè)執(zhí)行。這三個層次其實也代表了人力資源管理的不同發(fā)展階段，可以體現出從傳統(tǒng)的人事管理到現代人力資源管理的過渡。 在作業(yè)執(zhí)行階段，企業(yè)的人事管理的職能主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對職工進行管理，人事部門基本上沒有對制度的制定調整權，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。人事部在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門。目前大多數國有企業(yè)的勞動人事管理基本就處于這個階段。 11 制度規(guī)劃階段，大致可以看作是人事管理向人力資源管理 的過渡階段。處于這一階段的人事管理部門有一定的管理自主權，可以根據企業(yè)的現狀制定相應的人事管理制度并加以調整。但這些管理制度比較零散，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，不能建立起一套系統(tǒng)規(guī)范的人事管理體系。制度規(guī)劃階段的人事管理與傳統(tǒng)的人事管理已經有了較大的不同，職務分析、人員測評、績效評估等技術在實踐中得以應用，薪資福利制度的設計靈活多樣，科學的人事管理在整個企業(yè)管理中的作用和地位也日益突顯出來。企業(yè)的決策者開始認識到，“管人”的人事管理部門與“管錢”的財務部一樣，是現代企業(yè)中必不可少的職能部門。為了和傳統(tǒng)的人事管 理相區(qū)別，人事管理部門更名為“人力資源部”?，F在很多大民營企業(yè)的人事管理就處在制度規(guī)劃階段。 策略規(guī)劃階段的人力資源管理的職能與以前的人事管理相比有了“質”的飛躍，人力資源管理開始進入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經營戰(zhàn)略相契合?！叭恕弊鳛橐环N資源，甚至作為核心資源，被納入企業(yè)管理決策當中，這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入生機和活力，“以人為本”的管理思想開始得以體現。實際上，策略規(guī)劃階段的人力資源管理的職能已經包含了前兩個階段的管理職能，即形成了策略規(guī) 劃、制度規(guī)劃和作業(yè)執(zhí)行三個層次的完整的統(tǒng)一的人力資源管理體系 【 8】 。 如果把人力資源管理粗分為人員甄選、績效評估、員工發(fā)展、薪資福利四大方面的話，那么各層次的職能參見下表： 人力資源管理層次與職能 策略規(guī)劃 制度規(guī)劃 作業(yè)執(zhí)行 人員甄選 確認企業(yè)長期經營所需的人員特制，建立 HR預測工具 設計甄選工具，確認甄選工具的效度，擬定招聘計劃 招聘工作管理、人員面試等 績效評估 決定企業(yè)應強調何種績效指標，及早確定具有潛力的員工 設計與薪資、員工發(fā)展相結合的評估制度，發(fā)展未來組織工作所需的評估工具 績效考評的組 織實施、數據的收集、匯總、分析、反饋 員工發(fā)展 規(guī)劃企業(yè)未來主要骨干的發(fā)展計劃，確認組織發(fā)展所需的人才類別，建立事業(yè)途徑 涉及企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)，評估企業(yè)培訓要求，設計培訓課程及有關制度配合組織的發(fā)展 提供培訓課程，執(zhí)行工作教導，規(guī)劃個人職業(yè)生涯 薪資福利 薪資與企業(yè)長期戰(zhàn) 設計資福利制度 調薪、核薪、發(fā)薪 12 略結合 及日常福利等 2.4 國外 人力 資源開發(fā)管理模式對我們的啟示 2.4.1企業(yè)通過培訓提升員工人力資本 從我國國情來看，龐大的人口基數所蘊藏的人力資源數量很大，但高質量的人力資源很少。 這一方面是由于 我國教育資金投入的相對較少，另一方面也是由于作為用人單位的主體 企業(yè)，普遍缺乏對員工的培訓。在國外許多經濟發(fā)達國家，甚至七、八十年代后崛起的發(fā)展中國家中，成功的企業(yè)大多高度重視人力資源開發(fā)，不斷通過培訓實現管理人員和技術人員的知識更新，極力提高員工的素質和技能，并獲得了較大的社會效益和經濟效益，這些給我國的發(fā)展提供了可供借鑒的經驗和啟示。 在美國，成人接受繼續(xù)教育的途徑主要有高校 (大學、學院 )、社區(qū)團體 (類似于我國的社會力量辦學 )、工礦企業(yè)和私立機構四個系統(tǒng)，它們有各自的特點和優(yōu)勢，在培訓人才方面所占比例為 ：公司企業(yè) 50%，高校 24%，社區(qū)團體 20%，私立機構 6%。許多公司企業(yè)根據自己的生產實際辦學，對員工進行技術培訓。如美國的商用機器公司有36 萬職工，國內 20 萬，用于教育的費用一年達 7 億美元。這種辦學方式符合本公司、本企業(yè)的需要，所需費用較小，還可以節(jié)省時間，教師既可以從內部找，也可以到外面請，還購買高校所編制的錄像、講座等現代化教學設施。 企業(yè)家、工廠主和公司的董事們充分認識到雇員受教育的水平和掌握的技能是否能適應現代高科技社會的需要對于他們的經營、產品質量、工作效率和盈利關系極大。在招聘職員時，進行技術 和技能考核，擇優(yōu)錄用。對于雇員來說，一方面接受更多的教育就意味更多的就業(yè)機會和更高的收入，今天的輟學者，就意味著是明天的社會遺棄者；另一方面，接受更多的教育需要更多的教育需要更多的投資，交學費預示著一筆投入，來年可以獲更大的利潤 【 9】 。 而在韓國大企業(yè)、財團也非常重視職工培訓，紛紛采取選派本企業(yè)優(yōu)秀人才出國深造，建立職工發(fā)展教育基金等措施，確保了職工教育更好地滿足經濟和社會發(fā)展的需要。 現在我國正處在迫切需要大量實用性人才的時期，企業(yè)有著最明確的需求目標，所以應盡快轉變觀念，開辟多種開發(fā)人力資源的有效途徑 ，提高員工素質，促進經濟的騰飛和遠景目標的實現。 13 2.4.2愛立信的人力資源管理策略 自 1876 年愛立信注冊“拉 .馬 .愛立信機械修理”以來，愛立信已經經歷了一百多個春秋。多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面均處于世界領先地位，已有 100，000 多名員工在 130 多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有 40%的移動電話接入愛立信網絡，其 AXE系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。愛立信產品要代表世界級的質量。在愛立信的所有工作中，確保世界級質量是各項策略的基石。先進的技術為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質的產品提供了可 靠的保證。無論是其移動通信系統(tǒng)、移動電話及用戶終端或者是其信息通信系統(tǒng)，愛立信公司的產品都無可挑剔地居于世界電信業(yè)的領先地位。 愛立信在世界范圍取得無可否認的成功，歸因于它“職業(yè)精神，相互尊重”的用人哲學。愛立信強調，人力根源于公司經營的需要，它必須服務于公司業(yè)務經營。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。愛立信的人力資源政策獨具特色： 星羅密布的人力資源網絡組織 愛立信人力資源組織采用的是網絡結構。全球的愛立信人力資源機構結成一個大網絡，各大市場區(qū)域的人力資源機構分 別結成子網絡，子網絡下以區(qū)域為基礎，可以再分出小網絡。瑞典總部的人力資源機構居于網絡中央，主要根據公司文化及戰(zhàn)略思想，設計出統(tǒng)一的組織文化、能力和領導、薪酬等人力資源理念及政策框架。人力資源總部每年組織兩次子網絡負責人的聚會，共同研究涉及全公司的有關政策。各級網絡均指定一個負責人，起召集、組織、協調作用。各網絡單元之間以先進的技術手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網絡內外人力資源的狀況，由本級網絡相關人員成立項目組，組長由大家推選。小組成員按計劃分別獨立工作，每 3個月正式聚會一次，共同研討問題，最終 拿出方案。方案經網絡負責人確認后，由項目小組負責在網絡單元內進行推介，不斷達成共識。有效的政策方案可以推及高一層網絡。 有效的政策方案還需有效的貫徹落實，愛立信強調的是： 管理者：人力資源管理的中堅力量 愛立信將管理者定義為業(yè)務經營者 +運營管理者 +能力開發(fā)者。管理者首先必須關注并傾力于業(yè)務工作，為此須投入從計劃、執(zhí)行、回顧到改進的管理循環(huán)之中，須不斷開發(fā)下屬及本人的能力。同時，管理者也須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。 14 為防止公司由于各部原因出現管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重 視管理規(guī)劃工作。他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進行培訓和開發(fā)，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負責評估和檢驗任職者的資格水平。這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應性的過程。 充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于： 不斷充實的愛立信“能力要素寶庫” 人力資源開發(fā)的理念主要表現為對員工的能力管理。愛立信將能力定義為獲得、運用、開發(fā)和分享知識、技能和經驗。 愛立信認為，個人的素質（個性、信仰 、價值觀等）基本上與生俱來，很難通過培訓而獲得，而能力則是可以經后天培訓而不斷改進的。技能、人際能力和經營能力分別細化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調整。 公司總部在制訂長期、中期經營規(guī)劃時，應提出適應變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機構能力要素的指南。機構內部各級部門領導通過研討經營重點來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場類。 能力要素的管理是一個獨立的系統(tǒng)，但與績效管理休戚相 關，能力管理有助于員工實現職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；績效管理則有助于員工改進和提高績效，從而有助于公司經營業(yè)績的提升。 為有效進行績效管理，愛立信建立了： 完善的績效評價系統(tǒng) 愛立信認為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內容是什么？這個職位應得到怎樣的報酬？我該怎么做？我如何能改進工作？人力資源部門和管理者總是一起來回答這些問題。 人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責任，并據此確定員工的工作目標或任務；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結構及政策，使員工產生 較清晰的期望。管理者的根本任務是有效完成部門績效，因而對下屬績效進行評價與管理就成了其當然且重大的責任。 15 愛立信的績效評價系統(tǒng)建立在兩個假設基礎上：一是大多數員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬發(fā)展均負有責任。 績效評價有兩部份內容：結果和成績（目標，應負責任、關鍵結果領域），績效要素（態(tài)度表現，能力）。目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來考核?？冃б匕ǎ褐鲃有浴⒔鉀Q問題、客戶導向、團 隊合作和溝通，對管理者而言還包括領導、授權和其他要素，最終的績效評價結果是兩部分內容評估結果加權后的總和，兩者分別占 60%和 40%。對員工進行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了：“轉換成本”策略，保留人才出奇招 為保留人才，愛立信設計了“轉換成本”策略。即員工試圖離開公司時，會因“轉換成本”高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”。 薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手 段，是公司經營成功的影響要素。愛立信的薪酬結構包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內容，福利則包含保險、休假等內容。 影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境，即職位的責任和難易程度、員工的表現和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領先）的報酬，激勵和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足。 愛立信對年度優(yōu)秀員工或工作滿 5 年以上的員工，制訂了獎勵計劃。直接主管負責提名，經層層審批后確認。獎勵標準包括：團隊合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現。 愛立信的用人哲學是“ 職業(yè)精神，相互尊重”。愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價值，也積極鼓勵員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛立信： 給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間 迅速適應新的商業(yè)環(huán)境的能力對于公司和個人的成功都是至關重要的。愛立信積極鼓勵持續(xù)的發(fā)展，為員工提供機會以改善其適應能力并從變化中受益。能力培養(yǎng)是每個單位業(yè)務規(guī)劃的一部分，個人培訓計劃的制定均應得到每一位員工的認同。通過對全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應變化并利用變化來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。責任和權力相互平 衡，分擔到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造力和主動性。 16 愛立信積極尋求新的改善建議，并在團隊精神下鼓勵所有員工在表達觀點、建議和評論時，表現出相互尊重和職業(yè)精神。 愛立信希望成為一個出色的雇主。每一個愛立信機構都必須發(fā)展和實施基于三種價值觀（即專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學籍此達到共同的目標。 愛立信不斷追求長遠目標，尋求各種方法來解決在實現目標的道路上可能遇到的難題。愛立信員工的毅力品質必須加上創(chuàng)新、遠見和更強的能力，以便在這個日益變幻的世界上長期發(fā)展。 2.4.3北電網絡注重 過程的考核 北電網絡的考核 北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（ Behaviors），另一個是績效目標（ Performance/Outcome）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網絡對員工的考核是隨時的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反 映，而是很多方面的反饋。 360 度考核 :除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是 360度考核。對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。 績效評估 評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現和業(yè)績，也反映一個人的能力。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現員工能夠發(fā)展的地方 ，以及現在的工作或將來應該怎么樣。北電網絡公司許多不同級別的領導層是在評估中發(fā)現的，通過評估發(fā)現員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領導的計劃。 北電網絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力 17 市場情況。 績效評估結果是員工升職的一個參考。北電網絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括 該員工一路上來的表現，也會考慮他的潛能。北電網絡認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關鍵的素質；二是去贏得工作成績的能力，領導不但要善于計劃，而且要贏取結果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領導者的基本素質，每個經理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現（ Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。 崗位輪換 用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產率不是絕對成正比的關系。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。北電網絡 在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（ Job Rotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經驗，讓他們能夠發(fā)展。 我們是一個關懷員工（ caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責任，員工也有積極參與的責任。北電網絡稱主管為 People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經理應該知道去理解員工的內心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背景， 如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，在北電網絡公司有一套制度，叫 Internal mobility，即內部調度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內部調度至少員工要在一個崗位呆 18個月或 24個月的時間，這樣使他對現有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家 都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在制度上有一些基本要求，例如 18 必須在一個崗位工作滿 18或 24個月，另外挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。 2.4.4 賞罰 有據的摩托羅拉 績效評估的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。摩托羅拉評估的目的是：使個 人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（ SCORE CARD）是參照美國國家質量標準制定的。各個部門根據這個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每 3 個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為 KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯系，使考核達到 360 度的平衡。 有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導致評估的誤區(qū)，出現兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入 團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現前 25 名和后 25 名人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。 績效評估流程： 19 摩托羅拉年終評估在 1 月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務進行總結。根據 SCORE CARD 的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年2、 3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習， 到 5、 6月份會定下管理人才來。 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。 評估的質量如何與管理者的關系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質要求有四點：第一是個人的道德素質高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務目標時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個素質，而且還要求這幾點比較平衡?？偙O(jiān)、部門經理等都會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業(yè)道德培訓。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。 摩托羅拉重視管理者的素質，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。 20 適應變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘 ，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞， 2000 年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據。 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。成都的員工曾經反映說工資低，人力資源部就通過調查市場， 發(fā)現情況的確如此，然后給員工漲工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿摹ｋS著時間的推移，老員工可能經過幾年漲工資，基數變得很大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調級。 員工發(fā)展 21 摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區(qū)域經理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。摩托羅拉的經理數有664 人，女經理人數占到經理總數的 23%， 而且計劃要發(fā)展到 40%。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經理的。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術的和做經理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有 1377 名有摩托羅拉內部職稱的專業(yè)人員，分布在 8 個不同的事業(yè)單位。 22 3 A 集團人力資源配置的現狀和存 在的問題 A集團自 1997年 1月 28日正式成立，以提高安置和經濟兩個效益為中心，經過“九五”期間的跨越性增長，現已成為擁有兩億多元資產、具有一定的創(chuàng)收能力和安置效益的集團公司。 A集團近年來取得了令人注目的 經濟效益： 到 2000年末，企業(yè)資產總額為 31749萬元，所有者權益 7441萬元，多種經營收入 2.2億元，實現利潤 生產率達到 23756元 /人，集體職工年人均收入 7566元。與此同時取得的 安置效應 也非常明顯 ： 安置了一大批主業(yè)家屬子女就業(yè)，為保持主業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展做出了貢獻。集團公司職工總人數達 2303人，其 中集體工人數 1416人，接收主業(yè)分流 887人。 但目前面對國家電力企業(yè)體制改革的進一步深化和市場競爭的日趨激烈， A 集團正處在二次創(chuàng)業(yè)的關鍵時期，一方面 A 集團的行業(yè)分布主要以電力建設、電力器具制造為主，這些行業(yè)對主業(yè)的倚賴性較強，一旦“兩網”改造工程結束，電力市場的相應萎縮將制約企業(yè)的發(fā)展；而資本積累緩慢，投資效益低下則是 A 集團面臨的另一大困難。 面對機遇與挑戰(zhàn)，進一步分析企業(yè)人力資源管理現狀，看到企業(yè) 目前人力資源管理中存在的主要問題，總結如下： 問題 背景 現狀 巨大的人員安置壓力 A集團是一個安置型企業(yè) 企業(yè) 人員已基本飽和，再安置人員已成為企業(yè)發(fā)展的滯后因素，但來自外部等待上崗的人員隊伍每年都有百名之眾， 企業(yè)凝聚力較差 長期受主業(yè)計劃經濟管理模式影響 員工工作積極性不高，對企業(yè)發(fā)展缺乏關心 員工普遍素質較低 長期以來只能無條件接收、安置一些主業(yè)職工的待業(yè)子女和內部分流人員 專業(yè)文化素質有待提高，人員知識結構不合理，專業(yè)技術、高層管理人員都嚴重缺乏。 人力資源管理方式簡單化 由于歷史的原因，不合格員工的淘汰機制沒有最終形成，冗員明顯，生產效率不高。 人事管理的各個方面沒有充分運用各類科學的工具和方法 ，在評價、考核、激勵等方面缺乏客觀性和有效性。 23 3.1人力資源結構分析 集團公司 2001 年在職職工總數為 1196 人，人員的職務結構、學歷結構、年齡結構見下表： 表 1 專業(yè)技術干部技術職務結構表 技術職務 高級職務 中級職務 初級職務 其它 人數 2 38 69 1087 比例 0.17% 3.18% 5.77% 90.89% 專業(yè)技術干部技術職務結構圖高級職務中級職務初級職務其它 表 2 員工文化程度結構表 學歷 本科及以上 大專 中專 技校 高中 初中及以下 人數 12 152 105 48 475 404 比例 1.0% 12.71% 8.78% 4.01% 39.72% 33.78% 員工文化程度結構圖本科及以上大專中專技校高中初中及以下 表 3 人力資源結構表 崗位 工人和學徒 工程技術人員 管理人員 服務人員 其他人員 人數 680 103 229 41 143 比例 58.86% 8.61% 19.15% 3.43% 11.96% 24 人力資源結構圖工人及學徒工程技術人員管理人員服務人員其他人員 結構分析 1、 從表 1 看出，公司內部專業(yè)技術人員所占比例不足企業(yè)總人數的 10%，嚴重短缺， 2、 從表 2 看出，企業(yè)中大專以上學歷僅占不到 14%，而且有接近 34%的初中及以下文化程度的職工，這與該企業(yè)長期以來作為主業(yè)的分流企業(yè)有關，吸納接收了大量文化程度不高的人員，如不盡快通過專業(yè)培訓改善這種人員素質普遍較差的現狀，定會制約企業(yè)的發(fā)展。 3、 從表 3 的人力資源結構可以看出工程技術人員所占比例較少，這對于企業(yè)今后的發(fā)展非常不利。 由于長期以來 A 集團在人員的進入上一直處于比較被動的局面，只能無條件接收安置一些文化水平低下的主業(yè)職工待業(yè)子女和內部分流人員，一般來說，這些人員的 專業(yè)文化素質都不是很高，一方面知識水平有限（大中 專以上文化水平所占比例較低），而且人員知識結構不合理，因為各企業(yè)不是根據實際的工作需要來選擇人員，而總是被動接受被分配的人員，這就造成了企業(yè)所真正需要的專業(yè)技術、高層管理人員嚴重缺乏，而素質不高、能力有限的人員卻有一定富余，這種情況在企業(yè)發(fā)展初期，整體技術、管理要求不高的情況下，這些人員還能夠適應，但到今天，企業(yè)的技術含量和管理水平已成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，員工的整體素質也就對企業(yè)的發(fā)展影響重大。 另一方面員工的競爭意識和進取意識普遍較差，與社會上的人員相比，他們長期受主業(yè)計劃經濟管理模式影響，還有著濃厚的 來自國有企業(yè)的等靠要思想 ，工作積極性不高，導致企業(yè)凝聚力較差，對企業(yè)發(fā)展缺乏關心。 3.2人事管理工作方式簡單化 目前的人事管理的各個方面沒有充分運用各類科學的工具和方法，在評價、考核、激勵等方面缺乏客觀性和有效性。而且 企業(yè)的 人事 管理實際上一部分是檔案管理員的工作，一部分是管家的工作，一部分是勞動保障工作，一部分是平息和解決糾紛的工作。從本質上講，這些都不是在做管理人的工作。只是被動地在為其它部門作一些輔助性的工作。 25 3.2.1 缺乏科學的人才評價體系 長期以來，我們企業(yè)在選拔人才的過程中缺乏科學的人才評價 體系。隨著市場經濟體制的建立，現代人才測評方法同一些先進的管理方法一起被引進，在我國的東南沿海地區(qū)的企業(yè)人材選拔與配置過程中，已被廣泛應用。實踐證明，現代人才測評方法是選用高素質人才的科學方法，它是通過一整套試卷、面試、心理測試、實際操作檢驗、著作發(fā)明審查、業(yè)績考核等一系列方式來衡量，評價人的思想品德、知識、能力、專業(yè)水平、身心素質的手段和方法。與傳統(tǒng)的人才選用方法相比，有著鮮明的差異。 但是在我們內地，比如我們陜西省，在企業(yè)人才選拔與配置過程中，依然更多的采用的是傳統(tǒng)選人方法。傳統(tǒng)的人才選用方法是計劃經濟 體制的產物，在指導思想上重政治、重思想、重資歷，輕素質、輕能力、輕業(yè)績、輕實際。這兩種選人方法在企業(yè)的人力資源管理中產生了截然不同的效果，最明顯的現象是，一些在內地得不到管理者重用、自己也感到沒有什么發(fā)展空間的人，到了東南沿海城市，卻就做出了令人刮目相看的成績，這與我們的沒有利用現代人才測評方法來選拔人才不無關系。 現代人才測評方法，其指導思想是重視素質、能力和業(yè)績的考查。著重考查人的實際領導與管理能力，實際工作業(yè)績與經驗，心理潛能，職業(yè)傾向素質等。這些因素是反映一個人整體素質的主要指標，是鑒別人才優(yōu)劣的主 要標志。石家莊市 人才測評中心運用現代人才測評方法先后為政府機關、企事業(yè)單位招選中層領導、公務員和各類管理人員，并在這些管理人員和中層領導干部任職一年之后進行調查反饋，實踐證明，現代人才測評方法確實能夠選用高素質人才。 現代人才測評方法，采用定性與定量相結合的方法，具體方法的操作程序、內容、技術、步驟、條件、規(guī)則等是規(guī)范化、標準化的，克服了主觀隨意性。現代人才測評方法，特別注重考查人的綜合素質、能力、實際工作經驗、職業(yè)傾向素質。考查理解性、應用性題目多，邏輯推理題目多，注重考查運用知識、理論分析問題與解決問 題的能力，重點考查其創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。職業(yè)傾向素質包括職業(yè)能力傾向素質和職業(yè)個性傾向素質。通過結構化面試、演講、答辯、創(chuàng)造力測驗、情景模擬、無領導小組討論等方法，對其綜合管理能力傾向素質進行測評。 由以上分析、對比，可知現代人才測評方法具有較高的科學性，較強的客觀性，嚴密扎實的可靠性。它是一門科學，又是一門技術，也是一種職業(yè)，已經發(fā)展為各個行業(yè)選用人才的主要方法，在西方發(fā)達國家早已被廣泛應用。 但就我國目前來看，現代人才測評方法并未廣泛應用，更沒有在各個行業(yè)建立一種現代人才測評制度，沒有被各級政府作為干部與人事制度改革的重要內容。筆者認為，這應引起各級黨委和政府的高度重視，僅僅靠有關專家和人才測評中心的力量是遠遠不夠的，也不可能解決根本問題。 26 3.2.2 缺乏有效的業(yè)績考核制度 造成業(yè)績考核困境的原因，我們可以歸納為如下幾點： 企業(yè)經營者不重視業(yè)績考核制度。即使許多企業(yè)已經建立起了完善的業(yè)績考核制度，但往往由于企業(yè)經營者固守集權式領導，不肯授權（大多數的民營企業(yè)往往存在這樣的問題），不愿將考核結果作 多方面的應用（我們很多國有企業(yè)常常表現得很明顯），業(yè)績考核制度的實際執(zhí)行效果大打折扣。這種為制度而制度，不是為管理而制度的作風，是業(yè)績考核面臨困境的“制度性”原因。 業(yè)績考核標準設定的不合理。由于每個企業(yè)或部門的性質、規(guī)模、目標等條件各不相同，因此考核的項目也應該有所差異。然而我們的許多企業(yè)往往直接抄襲其他企業(yè)的考核表，或者是什么管理大全上的相關范例，沒有充分考慮考核內容是否周密、適合或重復，各個部門一律通用、結果業(yè)績考核的標準很難“一針見血”。當然我們也就很難確保這種業(yè)績考核方式會有效！ 考核態(tài)度、 方法不當，導致考核結果失真。具體而言包括如下原因：（ 1）考核者不負責任。這要么是由于本身工作忙（通常只是借口），而委托他人進行考核工作；要么是由于即使再努力考核，也仍難免有疏忽或不公平之處為減少下屬的“憤慨之情”，干脆采取了“輪流坐莊”的方式進行業(yè)績考核。（ 2）官僚主義作風。這使得私誼大于公義、人情大于公務，以至于不能公平合理。 受評者對考核漠不關心，許多員工誤解考核目的。事實上，考核會協助員工將工作做好。這些員工因而采取不服從或不合作的態(tài)度，他們常產生被“整”被“報復”的錯覺，拒絕提供有關資訊、而無法關 注于工作方法、技木的的改進。 特權階層的干預，使考核失真。特權階層往往在進行考核時，自恃其特殊身份而作無理的要求，例如加薪、升遷等。而在另一方面，人力資源部門的人事考核人員又常常懾于權勢，要么刻意逢迎，要么不依具實際進行考核，從而使考核制度喪失了其應有的權威性，并且打擊了其他員工的工作士氣。 考核標準已經過時。忽略工作的變化和員工的反應。由于時間、社會價值觀或公司狀況的改變，既定的考核流程、辦法和標準將有可能不合時宜，如：考核的程序或方法是否合理？考核結果是否真正能夠反應實際狀況？考績的運用是否適當？這些問題都可以從考核者或者被考核者的反應中察覺。 考核難以公平合理，造成偏差、誤解。主要原因是：（ 1）技術上的困難 包括考核表的內容不當；考核標準不合理；考核的結果運用不當。（ 2）人力因素的困難 包括被考核者中特殊人物的存在；考核者的考核技術不夠；考核者主觀因素造成的不公平；被考核者未能表現出實際狀況，以致造成考核者的偏差、誤解。 正是上述原因的存在，才使員工的業(yè)績考核步履維艱，困境重重。 淘汰機制未能形成。 27 3.3缺乏合理的人才流動 由于歷史的原因，企業(yè)中不合格員工的淘汰機制沒有最終形成，冗員的存在對生產效 率的提高起到了明顯的負面作用。 實踐證明以“鐵飯碗”為代名詞的非競爭性的就業(yè)制度，扼殺了人們奮發(fā)向上、積極進取的主動性，以“大鍋飯”為特征的平均主義的收入分配制度，嚴重地挫傷了人們勤奮工作，勇于創(chuàng)新的積極性，以“ 單位所有制 ”為特征的勞動人事制度，強化了人們的依賴性、惰性。這樣的體制，阻礙了人力資源的有效配置，浪費了人才，浪費了知識。 28 4 建立科學的人力資源配置體系 我們將 A 集團 人力資源配置的宗旨定為：“在合適的時候將合適的人員安排到合適的崗位” 。根據這一宗旨，我們來建立 A集團人力資源配置體系。 + 在企業(yè)規(guī)模擴大，資金實力提高狀況下，企業(yè)內部人力資源的管理水平就成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的關鍵問題。為此，企業(yè)必須從人力資源角度進行戰(zhàn)略準備。 我們深切的感受到 A 集團人力資源管理水平已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個重要因素，制定一個切實可行的人力資源管理方案，積極培養(yǎng)高效率的管理團 隊，提升員工素質，建立有效的激勵機制已是當務之急。必須從現在起，建立一套人力資源動態(tài)調整重組機制，為未來發(fā)展儲備人才，逐步改變 A 集團人力資源不利的現狀。 面對 A 集團人力資源管理現狀， 應從以下方面著手，逐步建立起一套規(guī)范的、實用的人力資源管理體系。 培訓體系 進入人力資本市場 能力職務要求 能力符合職務要求 有能力，但不符合目前職務要求 能力職務要求 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 員工能力評估 職務分析 組織結構設計 內部選拔 外部招聘 薪資、福利體系 人力資本市場調查 績效考核 培訓考核 人員配置計劃 工作與人員匹配 脫產培訓 管理培訓、提升 在職培訓、崗位指導gangweizhidao 人力資源重新配置 29 主題 解決問題的行動計劃 行動目標 制定人力資源管理的總原則、總方針。 快速發(fā)展優(yōu)勢企業(yè)，創(chuàng)造更多的就業(yè)機會 建立擠進退出機制 實行效益型安置 創(chuàng)造社會效益，以企業(yè)發(fā)展帶動就業(yè) 管理規(guī)范化、提高管理效率。 優(yōu)化人力資源配置 人力資源動態(tài)管理 根據公司發(fā)展戰(zhàn)略 ，調整組織結構； 分析現有人員素質結構，進行合理調整； 建立內部人員動態(tài)管理機制； 建立內部人才市場； 優(yōu)化人力資源配置 部門編制、人才結構優(yōu)化 人力資源能位匹配 人力資源選拔與配置人才選拔機制 人才引進政策 合理安置人員 人才引進 運用全面競爭的內部擇優(yōu)晉升，選拔管理層 優(yōu)化人才結構、提高績效目標后備人員數量保持 提升整體員工素質 保證公司戰(zhàn)略的實施 激勵約束機制建立 改革薪資與福利制度 建立績效考核制度 人才流失減少 員工積極性增加 士氣水平、績效改進 人力資源開發(fā) 建立全員培訓機制，提升整體 素質 制定員工職業(yè)生涯計劃 優(yōu)化調整人才素質結構 員工素質及績效改善 人力資源開發(fā) 轉變員工態(tài)度及作風 勞動關系計劃 制作員工手冊 實行參與管理，加強溝通 . 開展“我建議”活動 建立員工申訴程序 增加企業(yè)凝聚力，培養(yǎng)企業(yè)文化 干群關系改進 減少投訴和不滿 4.1人力資源總體規(guī)劃 A 集團的 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標是 以電力企業(yè)關聯產品制造、電力設備建筑、安裝、維護為主要業(yè)務發(fā)展方向，走規(guī)?；_發(fā)，創(chuàng)品牌之路，形成以電力產業(yè)為核心的優(yōu)勢產業(yè)鏈，同時積極發(fā)展食品加工和高科技農藥，成為陜西省一流的電力產業(yè)集團。 以企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略目標為主導方向，制定企業(yè)人力資源管理的總目標、總方針合縱政策如下： 總目標： 為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供人力資源的保障 確定人事相宜的人員配置體系 培育以人為本，尊重個人的企業(yè)文化 建立科學的機構、崗位設置和職能劃分 建立健全有效的激勵機制和新陳代謝機制 30 高效率、高滿意度、高成就感、合理的人力資源成本。 總方針： 保持現有人員數量，適當接納安置人員。 提高人力資源總體素質和工作績效 引進迫切需要的人才 總政策： 建立擠進退出機制，實現效益型安置 4.2 人力資源政策 將解決 A 集團目前最迫切解決的 問題，如就業(yè)壓力大、人員素質較低、激勵約束不足、人力資源配置效率低等，作為制定人力資源總體政策的出發(fā)點， 為建立 A 公司的效益型安置模式，優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，今后欲進入公司的 A集團及電業(yè)局職工的家屬子女，主要包括大專以上畢業(yè)生、復轉軍人 ，都必須依據“ 公平競爭， 擇優(yōu)錄用”的原則通過競爭進入 A 集團。 另一方面要建立擠進推出機制： 擠進機制：建立效益型安置模式 退出機制：引進市場競爭觀念 4.2.1 發(fā)展優(yōu)勢企業(yè)，創(chuàng)造就業(yè)機會 只有企業(yè)走上良性發(fā)展的軌道，才有可能創(chuàng)造就業(yè)機會，否則以目前的企業(yè)的經營狀況，生產 能力下降已導致在崗人員工作任務不足，更談不上吸收容納新的安置人員。 根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進行產業(yè)結構和產品結構的調整，提高企業(yè)的核心競爭能力，擴大市場份額，提高銷售量，才是解決就業(yè)問題的根本途徑。 4.2.2 建立效益型安置模式 改變長期以來無條件接收安置一些文化水平低下的主業(yè)職工待業(yè)子女和內部分流人員的現狀，轉變思路，建立效益型安置模式，明確企業(yè)的首要的經營目標是經濟效益，要通過人員的安置為企業(yè)帶來效益。 實現 效益型安置應從以下幾個方面來進行： 31 1. 新進人員必須為企業(yè)帶來業(yè)務的增長 ，主業(yè)職工待業(yè)子女和內部分流 人員是 A集團主要的安置對象，他們與主業(yè)上的人員有著密切的關系，這其中就蘊含著豐富的權力資源，我們應利用這方面的資源爭取盡可能多的業(yè)務量。 A集團解決主業(yè)人員及其家屬的安置問題，主業(yè)為 A集團提供相應的產品市場或工程量，通過關聯交易實現業(yè)務量與人員就業(yè)之間的均衡。 2. 新進人員必須為企業(yè)帶來資金的增長。 股份制改造完成后 ，按照全員吃股計劃，新入職員工也應擁有南陽電力電器有限責任公司的股份，每人必須以現金形式購買基本股 1 萬股。同時因其未在企業(yè)工作，沒有為企業(yè)做出貢獻，不享有配股的權利。 3. 引進高層次人才， 配合集團公司發(fā)展戰(zhàn) 略和產業(yè)結構調整，應面向社會公開招聘企業(yè)所需要的高級管理人才和專業(yè)技術骨干，在企業(yè)的用人機制中引入外部市場競爭機制。一方面引進企業(yè)急需的高級人才，一定程度上緩解企業(yè)的人才危機；另一方面給企業(yè)內部帶來新的“人氣”，也給企業(yè)原有人才一定程度的競爭壓力。 4.2.3 退出機制的建立 為打破 長期以來 A 集團的職工在主業(yè)計劃管理模式下形成的吃“大鍋飯”的觀念，在企業(yè)內部引入競爭，通過建立合理的退出機制來實行人力資源的動態(tài)管理。 1. 本次股份制改造過程中，不愿購買基本股股票的現有員工視為自動退出企業(yè)。如確實購買股票有困難的員 工可視具體情況另行討論，或采取其他方式幫助其解決困難。 2. 通過建立人力資源的蓄水池，來實現 A 集團內部人力資源的合理流動，以優(yōu)化人力資源配置。在依據崗位與人員相匹配原則重新進行人力資源配置的過程中，用工單位有權將與原崗位不相匹配的人員名單提交人力資源部，經人力資源部嚴格審核確定后，這些人員即進入 A 集團內部人力資源市場，他們將參加由人力資源部安排的專業(yè)技術課程的學習，學習時間為半年，期間由原用工單位支付其基本工資。學習結束后進行培訓考核，考核合格者在集團公司范圍內重新安排工作。以后公司將在業(yè)績考核中實施末位淘汰制 ，每年度業(yè)績考核不合格的人員自動進入內部人力資源市場，經培訓后重新安排工作。對于連續(xù)三次安排工作后均不能勝任的員工公司會最終將其辭退。 建立退出機制的目的是為了讓員工樹立競爭的觀念，以提升企業(yè)的核心競爭力。人力資源市場建立的目的是為了為崗位培養(yǎng)適合的、稱職的員工，而并非淘汰大批的員工。 A 集團目前大多數的工作崗位技術含量并不是很高，建立人力資源市 32 場給原本與工作崗位有差距的員工提供了三次提升自己的機會，員工經過努力應該都能勝任所在崗位的工作。 對不愿購買股票行為的約束是為了推動股份制改造工作的進行，通過產權的 明晰，優(yōu)化管理體制；通過全員持股，增加企業(yè)的凝聚力，這些都是有利于企業(yè)長遠發(fā)展，有利于員工個人利益的改革措施。 4.3建立內部人力資源動態(tài)管理體系 目前的 A 集團缺乏合理的人員流動，依然沿用的是主業(yè)的計劃管理模式，這已不再適應市場化競爭的要求，因此迫切需要通過建立人力資源動態(tài)管理體系，來優(yōu)化 A 集團內部人力資源配置，實現 A 集團內部人力資源的市場化配置，增強職工的危機感和競爭意識，促使職工努力拼搏進取、好學向上。 內部人力資源動態(tài)管理辦法的核心是建立企業(yè)內部的人力資源市場及市場供求機制、競爭機制和淘汰機制。旨在樹 立員工對自身作為人力資源的新價值觀，培養(yǎng)員工對于企業(yè)人力資源市場的正確認識和理解，并使員工能正確面對、接受和適應企業(yè)的人力資源市場機制 【 10】 。 4.3.1 人力資源動態(tài)管理工作流程 連續(xù)三次上崗 考核不合格 連續(xù)三次業(yè)績 考核不合格 不合格 合格 招聘 崗前培訓 /脫產 培訓 上崗考核 待崗：進入 人力資源市場 重新分配工作 工作需求計劃 內退 解除勞動合同 業(yè)績考核不合格 退休 業(yè)績考核 業(yè)績考核合格 試崗 與原工作部門 解除聘用合同 正式上崗 33 4.3.2 動態(tài)管理關鍵環(huán)節(jié)說明 1. 工作需求計劃 各部門因工作需要需增補人員時，依可能離職率及工作需要，以下屬企業(yè)、部門為單位提出“人員增補申請書”，增補人員申請一般每年可向人事部呈報兩次， 時間為5 月底和 11 月底。特殊人才（高級管理人員、高級專業(yè)技術人員）的需求可隨時申報。 屬 A 公司及電業(yè)局職工的家屬子女，包括大專以上畢業(yè)生、復轉軍人，凡希望進入 A 集團公司工作的，應在工作分配前到公司人事部進行登記，如實填寫“就業(yè)登記表”，就業(yè)申請登記工作一般每年進行兩次，時間為 5 月上旬和 11 月上旬。 2. 招聘 人事部核準各單位提交的增補人員計劃，上報集團公司董事會，董事會批準后，確定當年人員補充計劃，并向登記就業(yè)的人員通報當年準備補充的崗位名稱、人員數量以及各項要求條件。同時通知公開招考時間。申請就業(yè)人員可自由 自由選擇報考職位，填寫考試報名表后交于人事部。人事部認真審核報名應考人員之資格， 考前將考試有關事項通知符合應考條件的人員，包括考試科目、時間地點等。新進人員甄選成績的評分標準分筆試、面試兩項，其成績分比例視甄選對象及實際需要由各甄選委員會制定，但口試成績不得超過總成績的 40%。 各甄選主辦部門于考試成績評定后，應將各應考人員成績及錄用情形填報總經理及董事會，董事會審批通過后即通知錄取人員報到。備取人員除以書面通知列為備取外，并說明遇有機會得依序通知前來選補。 3. 崗前培訓 /脫產培訓 對新招聘的人員由人事部統(tǒng) 一組織進行組織文化、組織和人事管理的有關規(guī)章制度、組織政策和其他的職前教育工作；由人事部安排統(tǒng)一進行上崗前的職業(yè)技能、工作標準培訓等。同時由用人單位負責對其進行工作技能、工作標準上的干中學式培訓。此部分培訓的考核方式、標準等由用人部門制定 。 4. 上崗考核及試崗 34 崗前培訓 /脫產培訓結束后，由人事部組織進行上崗考核。員工經上崗考核通過后，到新崗位正式工作或重新上崗前必須經過三個月時間的上崗考核期（或職前教育期），對期末綜合考核合格者發(fā)給個人上崗證或上崗通知；連續(xù)三次上崗考核不合格的人員將退出企業(yè)，方式為解除勞動 合同和內退。新進人員均應先行試用 40 天。試用期間應由各企業(yè)、部門參照其專長及工作需要，分別規(guī)定見習程序及訓練方式，并指定專人負責指導。 新進人員試用期滿后由各該負責指導人員或主管于“新進人員用申請及核定表”詳加考核（大專以上人員應附實習報告），如確認其適合則予以正式任用，如認為尚需延長試用得酌予延長，如確屬不能勝任或經安全調查有不法情事者即予辭退。 5. 上崗 試崗期滿，具備下列條件者方可上崗： 1、 遵守公司的各項規(guī)章制度，服從領導、服從分配； 2、 具有一定專業(yè)的文化水平，身體健康； 3、 具有相應崗位專業(yè)知識； 4、 有一定的組織紀律觀念和一定的業(yè)務技能； 5、 經技術考核、達到本崗位上崗條件，可參加競爭上崗。 6. 業(yè)績考核 人事部門和員工所在單位部門領導共同負責對員工的工作表現和工作業(yè)績進行評估和分析，作為員工薪資和崗位晉升的依據；連續(xù)三次業(yè)績考核不合格的人員將退出企業(yè)，方式為解除勞動合同和內退。具體業(yè)績考核辦法詳見 A 集團公司業(yè)績 考核 方案。 7. 待崗 內部人力資源市場是一個人力資源的蓄水池，用來暫時安置那些不能符合原崗位能力要求的員工，經人力資源部嚴格審核確定后，這些人員即進入 A 集團內部人力資源市場，他們將參加由人力資源部安排 的專業(yè)技術課程的學習，學習時間為半年，期間由原用工單位支付其基本工資。學習結束后進行培訓考核，考核合格者在集團公司范圍內重新安排工作。 待崗人員的條件： 1） 年度考試考核不合格的人員； 2） 不勝任本崗位工作，不能按時完成本崗位所規(guī)定的各項任務者； 3） 對工作不負責任，不服從工作分配的人員； 4） 經常遲到、早退的人員； 5） 違反操作規(guī)程，造成責任事故，給企業(yè)造成經濟損失的人員； 35 6） 洶酒鬧事，打人罵人，影響正常工作秩序，嚴重違犯勞動紀律者； 7） 被公安機關勞動教養(yǎng)人員； 8） 違反計劃生育政策者 (超生超育按計生有關規(guī)定執(zhí)行 )； 9） 受到黨內開除 黨籍和行政記大過處分的人員。 待崗人員的重新試崗條件 ： 1） 通過參加各類培訓 (包括轉崗培訓 )，經考試、考核符合本崗位上崗條件且有相應崗位者； 2） 經單位對其上崗資格進行審查合格者； 3） 有特殊貢獻且有相應崗位者。 待崗人員的管理 ： 1） 待崗人員由人事部統(tǒng)一管理，定期組織他們參加崗位培訓、專業(yè)培訓和政治學習，關心他們的進步和生活，不得歧視和放任不管； 2） 待崗人員必須嚴格遵守本單位的 切規(guī)章制度，按時上下班，服從領導、聽從指揮； 3） 待崗人員要積極參加各類培訓，包括轉崗培訓，經培訓考試考核達到試崗條件考可參加崗位競爭、 試崗、上崗； 4） 職工待崗要建立嚴格的審批手續(xù)， 要符合待崗條件；二要集體研究決定(指二級單位的班子及職工代表 )：三要及時上報集團公司；四要為其重新上崗提供機會； 5） 各二級單位 (用人單位 )要切實制訂出適合本單位實際的考試考核辦法及待崗人員管理辦法，定期組織對待崗人員進行考試考核。 待崗期限為 3 個月，待崗期滿經考試考核符合試崗條件且有相應崗位者可進行試崗。侍崗人員在待崗期停發(fā)工資、獎金和一切津貼、福利， 8. 內退 內退是用來安置那些不能符合原崗位能力要求的員工，經三次業(yè)績考核不合格的員工可以內退；內退人員在 到達正常退休時間前享受內退人員待遇，內退人員每月由原所在單位發(fā)放基本工資。 9. 解聘與解除勞動合同 職工下崗或辭職均需提前 1 個月通知員工本人或企業(yè)人事部，以便于員工和企業(yè)都有自己持續(xù)發(fā)展及有關事宜的準備時間；解除聘用合同的員工可進入企業(yè)人力資源市場重新進行崗位應聘、職前培訓和上崗考核工作。一年內連續(xù)三次上崗考核不合格者與公司解除勞動合同；第十三條 對于解聘員工，無論是屬于公司辭退的，還是自己辭職的，均需注意做好以下方面的工作： 10. 離職移交工作 36 確保原崗位的新接任者完整而清晰地接手工作； 11. 解除勞動合同與解除聘用合同 解除聘任合同的員工依然可以保持與企業(yè)的勞動合同關系，還可以進入企業(yè)人力資源市場進行重新配置和選擇，人力資源部保留其人事檔案，公司繼續(xù)發(fā)給其基本工資，代繳養(yǎng)老保險等。并允許其再進行企業(yè)的應聘工作和職前教育，允許其重新進行上崗考核；解除勞動合同的員工實際上已經不屬于公司員工，人事部也不必保留其人事檔案，該員工也不再享受公司的基本工資、養(yǎng)老保險等，但依然可以選擇進行公司的招聘工作。 37 5 A 集團人力資源管理方案設計 在人力資源管理的總體框架下，以解決企業(yè)實際問題為出發(fā)點，設計了一系列具有可操作性的人力資源管 理方案， 5.1人力資源選拔與配置方案 5.1.1 人力資源選拔與配置的目的 企業(yè)人員錄用源于以下八種情況下的人員需求 【 11】 ： 缺員的補充： 突發(fā)的人員需求 為了確保企業(yè)所需的專門人才 企業(yè)的管理層需要擴充之時 預選企業(yè)的經營者之時 企業(yè)對組織有所調整之時 為了使企業(yè)的組織更具活性化，必須導入外來的經驗者時。 企業(yè)人事錄用為企業(yè)發(fā)展儲備人才 分析 A 集團的人力資源現狀，我們可以看到目前 A 集團的人員的進入分為三個層次：普通的人員安置，技術人員和管理干部的引進，中高層管理干部的選拔。應當區(qū)分開這三個層次，采用不同 的人事政策。 5.1.2 人員安置模式 各部門因工作需要需增補人員時，依可能離職率及工作需要，以下屬企業(yè)、部門為單位提出“人員增補申請書”，增補人員申請一般每年可向人事部呈報兩次，時間為5 月底和 11 月底。特殊人才（高級管理人員、高級專業(yè)技術人員）的需求可隨時申報。臨時工由各部擬定需要人數及工作日數呈經理核準，并于每月 5 日前將上月份人員增補資料列表報送人事部。 屬 A 公司及電業(yè)局職工的家屬子女，包括大專以上畢業(yè)生、復轉軍人，凡希望進 38 入 A 集團公司工作的，應在工作分配前到公司人事部進行登記，如實填寫“就業(yè)登記表”， 就業(yè)申請登記工作一般每年進行兩次，時間為 5 月上旬和 11 月上旬。 人事部核準各單位提交的增補人員計劃，上報集團公司董事會，董事會批準后，確定當年人員補充計劃，并向登記就業(yè)的人員通報當年準備補充的崗位名稱、人員數量以及各項要求條件。同時通知公開招考時間。 申請就業(yè)人員可自由自由選擇報考職位，填寫考試報名表后交于人事部； 人事部認真核對報名應考人員之資格，對不合報考資格或認為不擬采用的情況者，應即將報名的書表寄還，并附通知委婉說明未獲初審通過之原因。 新進人員公開招考時應由人事部門籌組甄選委員會辦理有關下列事項 ： 考試日期、地點 命題標準及答案。 命題、主考、監(jiān)考及閱卷、人品及工作分配。 考試成績評分標準及審定。 其他考試有關事項的處理。 公開招考前由人事部將考試有關事項通知符合應考條件的人員，包括考試科目、時間地點等。 新進人員甄選成績的評分標準分筆試、面試兩項，其成績分比例視甄選對象及實際需要由各甄選委員會制定，但口試成績不得超過總成績的 40%。 各甄選主辦部門于考試成績評定后，應將各應考人員成績及錄用情形填報總經理及董事會，董事會審批通過后執(zhí)行。 對于擬錄取的人員，主辦部門應通知申請部門填寫“新進人員試用申 請及核定表”，大專畢業(yè)以上人員總經理核準，并列表轉報董事會后，即通知錄取人員報到。備取人員除以書面通知列為備取外，并說明遇有機會得依序通知前來選補。對于未取人員除應將原書表檢還外，并附通知委婉悅明未錄取原因。自登報招考至通知前來報到的期間原則上不得超過一個月。 5.1.3 人才引進模式 申請聘雇手續(xù) 39 招聘員工的部門在確認并無內部橫向調職的可能性，向人事部門遞交書面申請表，并附上需招聘職位說明書，職位說明書的資料可通過工作寫實和經驗座談的方法獲得。 人事部詳細審核申請職位之工作性質、等級等事項， 如同意其申請，應先在本企業(yè)內發(fā)布招聘廣告，當確定本企業(yè)其他部門并無適當人選時，方可在企業(yè)外部刊登廣告，并應及時將信息反饋給用人單位。 公布招聘信息 人事部刊登外部招聘廣告時需注意以下數點： 廣告設計應突出企業(yè)徽志； 需依據用人單位提供的職位說明書擬定廣告的內容； 廣告設計需使用鼓勵性用語； 廣告須說明征聘的崗位、人數及所需的資格條件，并注明待遇； 如需招聘科技人員，宜在學術性較濃的報紙刊物上刊登廣告，其他類別人員的招聘也須如上有針對性地利用新聞媒介，為企業(yè)節(jié)省開支。 初步甄選 應聘人員填寫求職表后交 于人事部，求職表是企業(yè)初步甄選的手段之一，目的在于獲取應聘人員的背景信息，對不合要求者加以淘汰。 初步甄選性會見在應聘人員填寫求職表時進行； 就業(yè)測試 就業(yè)測試是初步甄選的最后一個環(huán)節(jié)： 對于技師、技術工人、打字員、等類人員，由于其所擔任工作屬技術性工作，故應進行實地操作測試； 對于應聘高級職位的人員，可用審查其著作、發(fā)明，或核查其學歷、經歷，以鑒定其資格。 面試 （一）組成面試遴選小組 面試遴選小組成員由以下三方人士組成： 用人部門代表。 人事部專門人員。 獨立評選人。獨立評選人應對該職 位的工作有深切了解及有密切工作關系。 （二）面試方法采取合議制面試（也可采取階段制面試），用人部門主管的意見起決定作用遴選小組其他成員的意見起參謀作用。 （三）根據招聘職位的職位說明書設計面試評分量表。 面試評價要素共分以下十九項： 儀容；人生現、社會觀、職業(yè)觀；職業(yè)生涯目標；人格成熟程度（情緒穩(wěn)定性、心理健康與心理掩飾性等）；個人休養(yǎng)；求職動機；工作經驗；相關的專業(yè)知識；語言表達能力；思維邏輯性；應變能力；社交能力；自我認識能 40 力；支配能力；協調指導能力；責任心、時間觀念與紀律觀念 ；分析判斷能力：考察其應變能力及決策能力） （四）面試的實施及結果反饋 面試過程中面試遴選小組成員應填寫面試記錄表，表明對應征者的評語及結論。 全部面試裝束后，遴選小組成員應討論對各應征者的意見。當小組成員未能達成 一致結論時，由用人部門代表拍板。評價結果應填寫在面試培果推薦表上，送達用人部門主管及人事部備案，作為下一步行動的依據。 5.1.4 管理層選拔 企業(yè)未來的贏利能力集中表現在以總經理為核心的公司管理層的執(zhí)行力度上，因此組建一個得力的 領導班子 是企業(yè)未來成敗的關鍵。應當 通過嚴格、科學的考核， 選拔出德才兼?zhèn)洹⒍洜I、善管理的人才，主持企業(yè)日常生產，以保證 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經營策略和各種計劃得以實施 【 12】 。 選拔的原則 A 集團中高層管理人員及所屬各企業(yè)高層管理人員經營者的選拔及聘用均應依據“公平競爭、職適其能、能上能下、合理流動”的原則。 管理人員選拔過程中，應注意以下方面： 以企業(yè)的利潤最優(yōu)化為工作目標 個人的道德素質高； 在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員； 在執(zhí)行總體業(yè)務目標時，能夠執(zhí)行得好，包括 最好的效果、最低的成本、最快的速度 ； 在復雜的市場競爭中有獨立做出判斷的能力，擁有對未來部確 定性的博弈能力，能夠創(chuàng)新，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。 選拔的方法 優(yōu)先在集團范圍內公開招聘，通過營造一個公平的市場競爭環(huán)境選拔出合格的管理班子。如在集團范圍內不能聘用到合適的人員，可采用外部招聘。 工作職責劃分 考核領導小組：由 A 集團公司主要領導，電業(yè)局相關部門領導組成。負責對被選拔人員的考評工作。 考核工作小組：由 A 集團人事部、辦公室、政工部等部門領導組成。負責對被選拔人員的考評工作。 41 人事部：主要負責企業(yè)的管理層選拔工作中的資格審查、組織協調等工作 選聘的程序 1. 成立選拔工作領導小組和工作考核組，確 定參與選拔工作的領導的名單； 2. 根據公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，制作所招聘職位的職務說明書，明確其工作職責、所必備的知識結構及工作能力等任職條件。 3. 在集團公司范圍內公開公布招聘職位的錄用條件及有關事項。 比如： 1) 認真貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策和國家法律法規(guī)以及集團公司的決議、規(guī)章制度； 2) 熟悉競爭崗位職務的業(yè)務，有高度的責任感、較強的事業(yè)心、組織指揮能力，作風民主正派、清正廉潔； 3) 大?；蛳喈斢诖髮Ｒ陨蠈W歷，具備擬任職位的相關專業(yè)知識和管理能力； 4) 45歲以下，身體健康。 4. 應聘人員向集團公司人事部提交應聘申請書，交驗有關證 件（學歷證書、技術職稱證書、任職資格證書等），填寫 工作自我鑒定表和 管理層人員情況調查表。 5. 資格審查：人事部對應聘人員進行資格審查，審查結束后公布符合條件的入選人員名單。 6. 素質測評：考核小組通過運用各種量表，綜合考察分析應聘人員素質結構。按一定比例確定參加面試的人選后公開公布。 量表包括 :綜合工作能力考核表、綜合素質考核表、綜合管理能力考核表等。 7. 面試測評：評委由考核小組和領導小組成員組成，面試時，要求應聘者在規(guī)定時間內逐個陳述本人的工作簡歷、主要政績及擔任管理干部后的設想等。評委通過應聘者的陳述測評其工作能 力、知識面、思維條理和舉止儀表，當場獨立打分； 8. 論文評審：評委由考核小組和領導小組成員組成。如應聘者中有非本企業(yè)工作人員，則由人事部首先組織應聘者考察企業(yè)情況，了解問題，考察后應聘人員根據要求寫出論文，限時送交評審。論文評審的指標是論文重點是否突出，措施是否對路，是否簡明扼要而又切中要害。 9. 公開答辯：評委由考核小組和領導小組成員、企業(yè)職工代表和專家組成。答辯內容可包括自述施政綱領、回答問題等，評委從答辯人的應聘指導思想、管理建議、施 42 政方案可行性和系統(tǒng)性、思維條理、舉止言語等方面打分。 10. 綜合以上各考核項目綜合 得分，按成績最后確定考察對象。 11. 組織考察：由考核組到考察對象原單位進一步從德、能、勤、績、廉政五個方面進行考察，并綜合打分； 12. 根據組織考察結果，結合綜合測評成績及任職條件的要求，全面衡量后由集體討論決定任職人選； 13. 集團公司領導與入選者簽訂目標責任書。 14. 入選者走上新的領導崗位，組建管理團隊。 附：考核項目綜合評分表 考核項目 考核方法 考評者 得分 滿分 工作能力 綜合管理能力考核 表 人力資源部 +上級主管領導 20 工作潛力 職員綜合素質考核 工作潛力考核表 人力資源部 上級主管領導 10 面試測試 面試 考核小組 +領導小組 10 論文評審 提交論文 考核小組 +領導小組 20 公開答辯 答辯 考核小組 +領導小組 +職工代表 +專家 20 組織考察 原單位實地考察 考核小組 20 合計 100 43 5.2建立有效的激勵約束機制 5.2.1 改革薪資制度，建立有效的激勵約束機制 原來單一的勞動分配制度，不能對員工產生有效的激勵，大多數企業(yè)全員的工資收入與本企業(yè)的整體效益無關，大家還習慣于吃“社會主義的大鍋飯”，不管效益高低，工資、獎金、福利都不能少于主業(yè)人員，這不但造成企業(yè)人員成本過高， 經營困難的局面，更重要的是，導致員工的切身利益和企業(yè)的整體利益之間關聯度降低 【 13】 。本次咨詢活動中我們對此感受深切，在改制企業(yè)動員大會上，我們看到的是員工對于企業(yè)改制這一關系自身利益的問題并不很關心，好像企業(yè)的發(fā)展是集團和企業(yè)領導的事情。 目前 A 公司多數企業(yè)實行的薪資制度是參照主業(yè)的薪資體系，這樣就造成了與主業(yè)攀比的思想，不管自己企業(yè)的經濟效益如何，不管自己的實際貢獻大小，都要求自己的工資、福利水平 不能 低于主業(yè)職工，在這種情況下，企業(yè)為此承擔了較高的人力成本，卻未能通過薪資制度隊員工起到應有激勵作用。一些 單位已經進行了一些改革，比如實行與銷售業(yè)績掛鉤的工資等，情況就有了較明顯的改善，因此我們應從集團公司總體出發(fā)，制定一套新的薪資與福利制度。 科學的薪資報酬體系是應成為企業(yè)內部人力資源市場的人力資源價格體系，要形成企業(yè)內部的人力資源定價模式，實現企業(yè)的人力資源會計制度，合理體現員工的價值實現，體現效率、兼顧公平。 薪資制度的基本要點 體現保障、激勵、調節(jié)三大職能 體現勞動的四大要素：技能、責任、強度和條件 充分考慮市場決定機制 科學、合理、有效的薪資結構 合理確定企業(yè)各類人員的薪資水平、處理好企業(yè)內部分配關系 建立相應的配套制度 ：用工制度、考核制度、晉級增資制度 薪資設計應遵循以下原則 具有外部競爭性：使企業(yè)的員工薪資水平與同行業(yè)其他公司的薪資水平相比較具有相對競爭力。這種相對競爭力是通過企業(yè)合理的薪資結構、有效的績效獎勵、良好的福利和工作條件，以及極具吸引力的培訓機會綜合形成的。 44 具有內部公平性：使企業(yè)內部不同的工作之間、不同的技能水平之間的薪資水平相互協調，使員工對組織的個人貢獻與所得到的薪資相匹配，按勞按資分配，按貢獻（績效）按能力分配，體現公平、公正和公開。 具備有效激勵性： 即使薪資體系的設計符合本公 司各類員工的生活保健需求和績效期望，從而使其對員工的工作行為能夠真正產生激勵作用。 具備有效管理性：即通過對薪資體系的管理，使公司的人力成本趨于合理化，人力資本價值實現最大化，保障公司的市場競爭力；并使員工理解和支持公司的薪資體系和薪資政策，從而達到公司的管理目標。 薪資制度的基本政策 A集團的工資水平目前處于中檔次。今后將隨著經濟效益的提高逐步提高。 薪水的標準的根據職位劃分，與工作業(yè)績相關。 薪水由固定工資和可變動的工資組成， 獎金為每季度發(fā)放。以業(yè)績作為獎金考核依據。 對工資進行市場調查，保證不 低于市場平均水平，及時調節(jié)。 薪酬福利結構 對經營者實行年薪制 ： 在市場型企業(yè)中推行經營者年薪制，完善激勵約束機制，逐步使經營者的年薪收入與企業(yè)的經營難度、經營業(yè)績和經營風險對等， 工資結構化改革 改制企業(yè)資本風險收入： 為鼓勵員工積極參與企業(yè)的股份制改造，在本次實施改制的三家企業(yè)中，將實行一定的資本風險津貼 增加銷售獎勵工資 ： 配合集團公司全員營銷體系的建立 ，鼓勵全體員工利用各種渠道為企業(yè)開拓市場。集團公司將對銷售企業(yè)產品、為企業(yè)聯系工程的員工發(fā)放一定比例的銷售提成工資。 設立培訓基金： 培訓會給企業(yè)發(fā)展和個人發(fā) 展都帶來巨大的收益。但是 A集團的現有員工對此的認識并不深刻，內部職工受長期沿用主業(yè)的計劃經濟管理模式的影響，普遍缺乏競爭的壓力和自我提升的意識。所以現在應實施一些鼓勵性的措施來推動員工通過參加培訓來提升素質。在職工工資中劃出一定的培訓基金，不直接發(fā)放給員工，而是專門用于員工參與培訓課程的學習。 45 設計薪酬體系如下： 基本工資 現金部分 獎金 銷售獎勵工資 資本風險收入 住房基金 福利部分 失業(yè)保險 保險 養(yǎng)老保險 醫(yī)療保險 假期 培訓 專職培訓 業(yè)余培訓 應該重視發(fā)揮福利的激勵作用，在帶給員工安 全保障的同時，也要注意強化員工的危機意識、風險意識和競爭意識，注意在福利中體現公正而不是平均。 A. 將員工福利結構化，分為基本福利和特殊福利兩部分（即員工福利 =基本福利 +特殊福利），基本福利為作為員工共有的安全保障部分。特殊福利為與其工作和職務掛鉤的激勵部分，并在員工的工作分析和職務說明書中應該有所體現，其主要作用是激勵其長期服務企業(yè)的行為； B. 將員工福利工作納入更加規(guī)范化的管理中。例如人力資源部應該有一個系統(tǒng)的員工福利說明書，讓所有員工知道他已經和可以享受到的福利。關于每年員工的福利設計和支付也應該有系 統(tǒng)的目標、計劃、監(jiān)督和最終的統(tǒng)計匯總等； C. 應該看到，目前企業(yè)員工福利傾向有增長的趨勢。故福利管理上也應該有不斷創(chuàng)新的做法。福利不等于一視同仁、旱澇保收，員工所享受的福利也應該與其工作期間身心的付出程度、承擔的風險大小相符，特別對于高級經理人員和專業(yè)技術人員的福利創(chuàng)新上應該下些功夫，以便穩(wěn)定此類人員，解決其后顧之憂，使其能更全心全力地為公司鞠躬盡瘁。例如在美國企業(yè)中高級經理人員通常享有三種特權：即“金 46 色降落傘”、增補退休福利計劃和關鍵經理人壽保險單。 5.2.2 建立績效考核管理模式 績效考核管理就是以最大的績 效為目標，通過對員工的工作表現和工作業(yè)績進行評估和分析，改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好的實現企業(yè)的各項目標?？荚u機制是企業(yè)內部人力資源市場的監(jiān)督和公正機制?？冃Э荚u可以為分別高效和低效員工提供標準，為組織的獎懲系統(tǒng)提供依據，幫助員工了解和正確認識自己目前的工作成績。在企業(yè)的薪酬決定依據中，員工業(yè)績水平是一項重要的因素，只有實行客觀、公正的績效考核體系，不同工崗位上員工的工作成績才能得到合理的比較，在員工之間分配的獎金也才能起到真正的激勵作用 【 14】 。另外，在晉升、調轉和下崗決定中，員工 過去的工作表現是一個非常有說服力的依據，這也要求實施有效的績效考評。 績效考核管理的目的是 【 15】 ： 使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合； 提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為； 增強管理人員、團隊和個人在實現持續(xù)進步方面的共同責任； 在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。 確定績效目標