關于市場部的運作思路

關于市場部的運作思路 市場部的定位： 市場部是預測，策劃，信息，資料，銷售伙伴， 大腦的參謀 一、 市場部職責 ： 1、 年度營銷培訓計劃的 策劃， 制定， 預算， 組織及 培訓評估 ； 2、 年度銷售目標的預測，制定及計劃階段目標的實施 和 效益評估 ； 3、 公司產(chǎn)品宣傳資料的 收集，整理，制作 ,規(guī)劃發(fā)放； 4、 規(guī)劃， 策劃， 制定 廣告策略 品牌 建設 ：多媒體（含公司網(wǎng)站的更新）和文本資料 ； 5、 市場管理（廣告策略落實和評估，宣傳資料的下發(fā)和管理）； 6、 策劃， 組織參加行業(yè)展會 ，研討會及其資料的收集，整理和評估； 7、 產(chǎn)品價格策略：產(chǎn)品價格的調整及報價管理； 8、 行業(yè)重大事件的資料 及行業(yè)前沿信息 的收集，整理，發(fā)放 ； 9、 分析未來市場走勢，提出企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃； 10、 競爭對手的廣告策略，競爭手段，產(chǎn)品的價格、性能收集整理分析； 11、 消費者購買心理和行為的調查，分析； 12、 公司其他活動的策劃，組織； 13、 產(chǎn)品客戶服務體系的建立和售后服務及投訴處理； 備注：目前階段通過確定市場部的工作內(nèi)容，然后在逐步來操控市場部的具體工作。 二 、目前市場部的工作（半年內(nèi)） 1、 計劃階段性營銷目標的實施和效益評估； 2、 公司產(chǎn)品宣傳資料的收集，整理，制作 ,規(guī)劃發(fā)放； 3、 公司網(wǎng)站 4、 廣告策略： 網(wǎng)絡（ SOHU.SINA,論壇，專業(yè)論文，行業(yè)信息） 多媒體 （電視廣告，廣告牌） 文本資料（樓市，報紙） 促銷（黃金假期，招待日） 活動：研討會，展會，其他的活動；設計師，設計院等。 二 、市場部業(yè)務及其流程 （一）營銷計劃流程 公司 -促銷策略 在手機廠商方案的基礎上與當?shù)貙嶋H情況相結合作進一步調整 -媒介策略 針對片區(qū)市場特點選擇覆蓋面較廣的媒介，同時對公司的廣告作切實可行的規(guī)劃與細化 -現(xiàn)場策略 產(chǎn)品以何種方式在當?shù)厥袌錾铣霈F(xiàn)，從現(xiàn)場布置到相應的手 段形式上要進行規(guī)劃 五、市場部工作技巧 1、掌握情報當好幫手 （ 1）對于銷售產(chǎn)品，許多人都有清晰的概念，那就是把產(chǎn)品銷售出去，完成自己的銷售任務。 （ 2）對公司整體的銷售策略進行觀察分析，對市場進行把握，包括市場份額、產(chǎn)品價格策略、促銷策略、客戶定位、細分市的營銷方案等等。 （ 3）從公司的長期角度來分析自己工作的重點，就上述問題向公司負責， 進行市場研究，為其他部門和決策層提供方案和報告。 2、市場部是信息咨詢部門 （ 1）對組織自身的情況進行清晰的了解；包括了解組織的發(fā)展目標、領導意圖、組織的技術、管理、產(chǎn)品、人員等全方位的情況。 （ 2）要熟悉組織的外部環(huán)境，特別要了解組織目前的狀況和市場占有率和競爭對手的狀況。 （ 3）要分析市場的發(fā)展趨勢，組織目前存在的優(yōu)勢和劣勢， 只有在詳盡的環(huán)境分析基礎上， 才能著手進行戰(zhàn)略制定。 （ 4）市場部應該公司的咨詢部，為領導決策提供信 息服務， 3、市場部要做 “勢 ” 市場部實際上在很多公司是戰(zhàn)略規(guī)劃部，是做 “勢 ”的的部門，而銷售部是執(zhí)行市場部的規(guī)劃，是做 “事 ”的。一個真正的市場人員也可以說是一個產(chǎn)品經(jīng)理，他所負責的工作是從市場調查、需求分析、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品定價策略、銷售渠道規(guī)劃、銷售策略一整套的流程。 中小型企業(yè)市場部運作策略 談 引言：市場部作為一個公司重要的職能部門之一，一直以來頗受公司決策層和同級部門的關注，但更多的是其職能定位和工作績效一直以來頗受紛 議。這種現(xiàn)象，在知名企業(yè)存在，在一些中小企業(yè)表現(xiàn)更為突出。此前已有不少有關闡述市場部運作觀點的文章。在這里，筆者主要結合一些中小型企業(yè)市場部工作的觀察和分析，談談個人觀點 。 一般來說，對一個企業(yè)，市場部就是公司的戰(zhàn)略部和參謀部。換句話言之，即是公司的 “準星 ”，“準星 ”瞄向哪里企業(yè)就會往何處去！從工作內(nèi)容層面看，小到一個平面廣告的設計，大到公司年度促銷計劃、媒體公關策劃、營銷計劃、區(qū)域市場運作及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署，等等，都要有市場部統(tǒng)籌和前頭組織相關部門，為公司進行前瞻性的設計和規(guī)劃。 可以 說，市場部是影響和制約公司的最主要的權責部門，公司發(fā)展的好壞，快慢，可謂成也市場部，敗也市場部。但是，綜觀關內(nèi)諸多中小型企業(yè)，真正將市場部定位于這種高度職能部門的企業(yè)屈指可數(shù)。除國內(nèi)各個行業(yè)的幾大知名企業(yè)外，一些中小型企業(yè)幾乎很少設置這樣的職能部門，即便設置了，也定位不到這種高度，在具體的執(zhí)行中，往往被動的忽略了前瞻性規(guī)劃者的角色，漸漸變成了言聽計從的不折不扣的執(zhí)行者。進一步說，在很多中小型企業(yè)當中，更多的是將市場部直接定位于銷售部的支持性服務部門，并沒有將市場部拔高到了公司的戰(zhàn)略層面的高度，說得通俗點就是 公司打雜的部門，而那些從事市場部工作的策劃等專業(yè)人員，也逐漸淪為文員的角色。筆者在服務客戶當中，曾不止一次的聽到一些市場部人員，談論他們所在公司市場部的尷尬的工作狀況等問題，說 “市場部人員，做著文員的活，拿著策劃人員的不菲薪水 ”。聽到這種現(xiàn)象，內(nèi)心不免為存在這樣現(xiàn)象的企業(yè)擔憂，白白花費了財力，無形浪費了人力，僅停留在復制性工作的層面，并不能給公司帶來有效的收益。 當然，造成市場部工作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有公司部門人員整體素質水平不高的原因；既有部門間協(xié)調配合不到位的原因， 也有部門主管個人統(tǒng)合能力和管理能力的原因，等等，不一而足?？傊?，一直以來，市場部大多被冠之以務虛不務實的帽子，并因此與銷售部等部門之間的紛爭不斷。筆者以為，市場部不是務虛的部門，說市場部務虛是因為一直以來在市場部難以像銷售部用數(shù)據(jù)說明自身的工作成效，沒有一個很好的工作績效衡量標準；從市場部自身來說，部門給其它部門或決策層一種務虛的印象，是因為市場部并沒有完全發(fā)揮部門職能，沒有做出成效，沒有令公司決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。 筆者通過考察和分析，將目前中小型企業(yè)市場部在具體運做中存在的主要弊端 及筆者的看法分析如下： 一、職能定位的問題。 前面提到，市場部在一個企業(yè)扮演著舉足輕重的角色，對公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業(yè)尚且重視自身市場部的建設和運行，作為中小型企業(yè)，更要擺清市場部的職能定位。所以，對中小企業(yè)決策層來說，是將市場部定位于公司戰(zhàn)略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級部門，完全取決于公司決策者自身對市場部重要性的認識深淺。可以說，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策 參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發(fā)展中市場部將結合公司的整體工作尤其是各個營銷環(huán)節(jié)的工作，進行協(xié)調運作，高效謀劃，減少、降低和規(guī)避公司經(jīng)營的風險。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會使市場部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計從的執(zhí)行者；如果將其定位于公司的平級部門，只能使市場部與銷售以及其它部門的工作難以協(xié)調運行，引起紛爭不說，更難以有效發(fā)揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業(yè)品牌，很少將市場部放到公司的戰(zhàn)略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級部門之間，這種位置的擺放，很明 顯是管理意識不高和對市場部一直以來的務虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權限進行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的意義和價值。 二、團隊能力的問題。 在市場部門當中，這種團隊能力表現(xiàn)兩個方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業(yè)不同于知名大型企業(yè)，因自身實力、薪酬支付能力和發(fā)展條件的限制，難以聘請和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質和薪酬兌 現(xiàn)情況，有著天壤之別。作為中小企業(yè)決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請高管人員擔任市場部主管。由此，這也就造成了這樣一個尷尬的現(xiàn)狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態(tài)，不再關注和重視市場部的建設，或者將對市場部的期望值逐漸放低，任其緩慢發(fā)展。 三、部門內(nèi)部組織框架設置的問題。 相對來講，知名企業(yè)的市場部組織框架設置相對比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負其責，部門 人員之間工作協(xié)調運行，成效明顯。在一些中小企業(yè)當中，雖然有市場部這一部門，但針對該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責和崗位的缺失。筆者接觸過幾個中小企業(yè)的市場部，一般在 35 人之間，不足知名企業(yè)市場部的一半。雖然相對知名企業(yè)市場部來說，中小企業(yè)受自身發(fā)展區(qū)域、發(fā)展階段、公司現(xiàn)狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責劃分籠統(tǒng)，工作職責不夠清晰，一人身兼多職多責的現(xiàn)象十分常見。職能設置不到位，將嚴重影響整體部門職能的發(fā)揮，為數(shù)不多的幾個人員，很難將 一個工作量龐大的部門職能發(fā)揮出應有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級其它部門造成工作成效不大、務虛不務實的不良印象的因素之一。 四、部門工作統(tǒng)合和引導的問題。 一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進中存在 “工作安排的不夠合理，相互指責所干工作沒有意義 ”的諸多聲音。這種現(xiàn)象的發(fā)生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進行耕種，并沒有形成集團作戰(zhàn)的優(yōu)勢。這種問題突出表現(xiàn)在如下方面：大的層面表現(xiàn)在品牌部和企劃部兩個部門的工作各自運行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺 乏溝通和業(yè)務對接，工作進展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)合性；小的層面表現(xiàn)在部門人員的工作，進行的僅是單向的點對點的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業(yè)經(jīng)驗以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺一個個策略，缺乏深入一線，感受市場，觀察市場，制訂切實可行的市場企劃方案；產(chǎn)品人員花費大量時間單一的做價格分析，缺乏研究各個市場的產(chǎn)品結構狀況、整改措施、成本與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報產(chǎn)品結構調整的個案、新品推廣方案；督導人員每天在市場上單純的圍繞兩端價格及時反 饋市場信息開展一種點對點的工作，缺乏在深入市場后，針對當?shù)貐^(qū)域現(xiàn)狀和特點，進行區(qū)域性規(guī)劃與設計，提供人員培訓和營銷指導服務等工作；調研人員則每天根據(jù)主管領導的臨時安排無方向進行單一性的調研活動，不能結合產(chǎn)品主管、企劃主管工作需要開展有針對性的系統(tǒng)性的調研活動，等等。可以說以上部門成員每個人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優(yōu)勢，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進工作。而造成這種問題癥結的主要原因是決策層整體缺乏對部門人員工作方向的引導和把關，尤其是部門主管經(jīng)理缺乏一個系統(tǒng)的統(tǒng)合能力 。部門在制定下月工作計劃前，主管經(jīng)理首先應該進行計劃前的引導工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負責的工作層面制定計劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時，在具體的工作推進中，主管經(jīng)理應站在營銷中心的高度，對每個人員的工作推進狀況及時進行點評和引導，避免少走彎路，提高工作時效性。而在中小企業(yè)當中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。 五、部門之間協(xié)調的問題。 相信在市場部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個很深的體會，部門之間工作協(xié)調難，對解難。其實，造成這種問題的主要原因是，市場部在同級 部門之間沒有樹立權威的領導形象，更與公司決策層放權的大小有關以及重視的程度有關。如果將市場部首先設置在所有部門之上，形成上下級關系，這種問題將能得到緩解；同時，市場部要充分依托公司給予的權限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級部門的偏見，在同級部門之間，樹立自身的權威形象。 從市場部自身來說，部門內(nèi)部成員需要注重自身提高專業(yè)技能，加強學習，外部注重溝通；部門整體間發(fā)揮團結協(xié)作精神，緊緊圍繞公司目標、部門計劃，積極推進各項工作的進展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營銷目標，針對區(qū)域市場分別從產(chǎn)品結構、價 格表現(xiàn)、網(wǎng)絡開發(fā)、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設與推廣等層面進行年度、季度區(qū)域性規(guī)劃和設計，并組織相關部門權責主管就方案的可行性進行評估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經(jīng)公司負責人簽批后由相關區(qū)域辦事處全力執(zhí)行，公司營銷中心綜管部、市場部、管理中心分別從職能角度進行監(jiān)督指導和責任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執(zhí)行。在協(xié)調外部資源的同時，自身首先達到一種協(xié)調的步伐。 六、績效考核的問題。 這是很多一些企業(yè)頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級部門之間以及市場部衡量自身工作成效的關鍵因素。我們前 面提到市場部因職能定位原因更多是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面為企業(yè)和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數(shù)據(jù)和利潤指標說明工作績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業(yè)的衡量市場部門成員的績效指標一直難以有一個很好的評定標準和體系。在工作的推進中，一個方案是否可行，是否具備一個好企劃案的標準；一個調研報告是否全面和深入；每次的專項工作是否合理，執(zhí)行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個全面的評估流程進行評議和點評。市場部人員如何考核？各個崗位的績效考核的內(nèi)容側重什么？筆者認為，最主要的考核指標要與各自所負責的區(qū) 域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關鍵是否能有效通過營銷指導、服務支持協(xié)助相關區(qū)域辦事處提升當?shù)厥袌龅匿N量。除直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外，還應從任務效率（能出色完成工作任務，工作效率高，具有卓越創(chuàng)意）、責任使命（有積極責任心，能徹底達成任務，可放心交代工作任務）、溝通協(xié)調（善于上下溝通，平衡協(xié)調，能自主自發(fā)與人合作）、授權指導（善于分配權利，積極傳授知識，引導部署完成工作任務）等方面進行考核與評估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外外，還應從工作業(yè)績（能時時跟進，追蹤工作 ，提前完成工作任務）、合作精神（與他人或部門溝通協(xié)調很有成效）、市場認知（對市場與競爭格局了解較透徹 ,把握機會與協(xié)助當?shù)剞k事處開拓市場較有成效）、信息管理（收集，整理市場信息積極主動）等方面進行評估。 七、理論和實踐的問題。 在一些中小企業(yè)當中，市場部門出具有一個個政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會的形式探討后，已經(jīng)通過，即拋給了銷售部進行執(zhí)行。雖然在執(zhí)行期間，市場部不時進行跟蹤和總結，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動局面，進而有可能同銷售部在政策或方案執(zhí)行一段時間后發(fā)生意見爭執(zhí)，相互推 諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執(zhí)行的問題，短期內(nèi)很難界定清楚。在這方面，筆者認為，為盡量規(guī)避這種工作的被動局面，不妨直接劃歸市場部一個區(qū)域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的 “練兵場 ”、 “試驗田 ”。在每次新的政策或方案出臺后，首先在其所負責區(qū)域進行試驗和總結，通過改進和完善，陸續(xù)在其他區(qū)域進行推廣。與此同時，市場部人員，應積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和把脈市場現(xiàn)狀。市場部的工作不同其他職能部門的工作性質，實踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。 此前筆者曾接觸過的一個區(qū)域性品牌企業(yè)市場部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業(yè)借鑒。 八、內(nèi)外和外力整合的問題。 一些中小