畢馬威項目管理

通訊與媒體部 項目管理 畢馬威管理咨詢 趙弘強(qiáng)（總監(jiān)，博士） 2002.8 蘇州 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 2 目錄 第一 部分 : 簡介 第二 部分 : 項目定義 第 三部分 : 項目計劃 第 四部分 : 項目 控制 第 五部分 : 制定 工作規(guī)則 第六 部分：與項目管理相關(guān)的一些代表性問題 第 七部分：問題討論 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 3 簡介 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 4 變革時代的項目管理 科技進(jìn)步商業(yè)模式變化 市場需求變化步伐加快 競爭日益激烈 重大變革更多創(chuàng)新更多項目 每個人都會從出色的項目管理中受益 項目管理是科學(xué)也是藝術(shù) 大、中、小各類企業(yè)中的 IT項目 產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)與升級 設(shè)計、研發(fā)與生產(chǎn)分離操作 外包服務(wù)項目 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 5 項目環(huán)境（ 1） 任何一個項目都是在特定的環(huán)境下進(jìn)行的 項目需要項目管理 如何說明項目 所有的項目都有兩個基本的特點 每一個項目都有開始和結(jié)束 每一個項目都有與之對應(yīng)的“產(chǎn)品” KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 6 項目環(huán)境（ 2） 項目管理的挑戰(zhàn) 人事調(diào)度與安排 工作量評估 財政預(yù)算 責(zé)與權(quán)的分配與平衡 操作與調(diào)控 溝通，溝通，溝通 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 7 項目環(huán)境（ 3） 項目經(jīng)理需要以下三方面的主要技能 項目管理 業(yè)務(wù)技能 技術(shù)背景 項目管理 業(yè)務(wù)技能 技術(shù)背景 一個重新設(shè)計航空器機(jī)翼的 8人研發(fā)項目的項目經(jīng)理 注：三維圖表示不同項目環(huán)境下項目經(jīng)理應(yīng)具備的技能要求 項目管理 業(yè)務(wù)技能 技術(shù)背景 領(lǐng)導(dǎo)一個集成多種信息和電信技術(shù)的 60人 IT咨詢企業(yè)的項目經(jīng)理 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 8 項目環(huán)境（ 4） 項目成功的定義 三要素 : 按時完成 預(yù)算內(nèi) 質(zhì)量符合預(yù)期要求 功能 績效 期望管理 項目經(jīng)理的成功規(guī)則 “成本時限質(zhì)量”平衡的現(xiàn)實的期望 在整個項目期間進(jìn)行期望管理 在預(yù)算內(nèi)準(zhǔn)時交付承諾成果 質(zhì)量 時間 成本 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 9 項目環(huán)境（ 5） 項目管理功能 項目定義 項目計劃 項目控制 招募項目人員 明確項目利益相關(guān)人 制定項目規(guī)則 定 義 風(fēng)險管理 詳細(xì)工作進(jìn)度表 估算 計 劃 估算 溝通 微調(diào) 終止 控 制 工作一覽表 責(zé)任矩陣 溝通計劃 風(fēng)險日志 進(jìn)度表 預(yù)算 資源計劃 反饋、變化、微調(diào) KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 10 項目環(huán)境（ 6） 項目生命周期 項目定義 制定計劃 計劃實施 項目終止 項目開始 定義 計劃 實施 終止 標(biāo)準(zhǔn)的項目生命周期 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 11 項目定義 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 12 項目環(huán)境 項目管理功能 項目定義 項目計劃 項目控制 項目背景與目的 明確項目利益相關(guān)人 項目規(guī)則的制定和明確 招募項目人員 定義 風(fēng)險管理 詳細(xì)工作進(jìn)度表 估算 計 劃 估算 溝通 微調(diào) 終止 控 制 工作一覽表 責(zé)任矩陣 溝通計劃 項目合約 風(fēng)險日志 進(jìn)度表 預(yù)算 資源計劃 反饋、變化、微調(diào) KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 13 項目利益相關(guān)人（ stakeholder） 確定利益相關(guān)人 項目經(jīng)理的首要任務(wù)就是識別項目的利益相關(guān)人，因為在項目說明及計劃階段的重要決策都是他們作出的 項目階段 / 活動 確定利益相關(guān)人類型 項目說明階段 設(shè)置項目目標(biāo) 建立組織結(jié)構(gòu) 設(shè)立責(zé)任矩陣 發(fā)布項目綱要 定義變化管理程序 溝通計劃 客戶 高層主管 , 職能管理部門主管 , 項目團(tuán)隊 客戶 , 高層主管 , 職能管理部門主管 項目經(jīng)理 , 高層主管 客戶 , 高層主管 ,職能管理部門主管 客戶 , 高層主管 ,職能管理部門主管 , 項目團(tuán)隊 計劃階段 風(fēng)險分析與應(yīng)變計劃 詳細(xì)預(yù)算及進(jìn)度開發(fā) 工作量估算 客戶 , 高層主管 ,職能管理部門主管 ,項目團(tuán)隊 客戶 , 高層主管 , 項目團(tuán)隊 職能管理部門主管 , 項目團(tuán)隊 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 14 項目利益相關(guān)人（ stakeholder） 利益相關(guān)人的責(zé)任 角色 職責(zé) 項目經(jīng)理 項目團(tuán)隊 高層主管 客戶 職能管理部門主管 說明、計劃、控制和領(lǐng)導(dǎo)項目 完成具體項目任務(wù) 授權(quán)、指導(dǎo)、多個項目的優(yōu)先權(quán)分配 產(chǎn)品要求、 資金 公司政策、資源 利益相關(guān)人是項目成功的關(guān)鍵 每一位利益相關(guān)人都在項目的某些方面起重要作用并負(fù)具體責(zé)任 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 15 規(guī)則的制定和明確 項目規(guī)則是基礎(chǔ) 一份好的項目規(guī)則能夠影響我們的三個成功因素 目標(biāo)一致 控制范圍 領(lǐng)導(dǎo)支持 使每個人都能理解并認(rèn)同項目規(guī)則的四個方法 發(fā)布項目書 發(fā)布項目一覽表 設(shè)置責(zé)任矩陣 設(shè)立溝通計劃 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 16 規(guī)則的制定和明確 發(fā)布項目書 明確項目目的 建立對項目的理解的基本共識 為項目及項目經(jīng)理提供管理支持 建立項目經(jīng)理的決策和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 發(fā)布項目書 發(fā)布項目一覽表 設(shè)置責(zé)任矩陣 設(shè)立溝通計劃 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 17 規(guī)則的制定和明確 發(fā)布工作一覽表 首先建立工作一覽表 至少應(yīng)包括以下內(nèi)容 項目目的 項目目的一定要清晰 范圍 詳細(xì)說明什么不在項目范圍之列 交付成果 從詳細(xì)的產(chǎn)品描述開始 成本及進(jìn)度估算 詳盡描述相關(guān)一切 項目目標(biāo) 詳細(xì)、可衡量 利益相關(guān)人 工作一覽表 發(fā)布項目書 發(fā)布項目一覽表 設(shè)置責(zé)任矩陣 設(shè)立溝通計劃 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 18 規(guī)則的制定和明確 設(shè)置責(zé)任矩陣 列出項目主要活動 列出利益相關(guān)人 定義活動與利益相關(guān)人的關(guān)系 編制責(zé)任矩陣 發(fā)布項目書 發(fā)布項目一覽表 設(shè)置責(zé)任矩陣 設(shè)立溝通計劃 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 19 規(guī)則的制定和明確 制定溝通計劃 溝通計劃是指在恰當(dāng)?shù)臅r候給相關(guān)人員以恰當(dāng)?shù)男畔?溝通的三大原則 及時 準(zhǔn)確 信息量恰到好處 利益相關(guān)人 所需信息 頻率 方法 回應(yīng) 高層主管 高水平的成本、進(jìn)度、質(zhì)量績效控制 問題及目標(biāo)行為 每月 報告 會議 三天之內(nèi) . 發(fā)布項目書 發(fā)布項目一覽表 設(shè)置責(zé)任矩陣 制定溝通計劃 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 20 項目計劃 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 21 項目環(huán)境 項目管理功能 項目定義 項目計劃 項目控制 招募項目人員 明確項目利益相關(guān)人 制定項目規(guī)則 定 義 風(fēng)險管理 詳細(xì)工作進(jìn)度表 估算 計 劃 估算 溝通 微調(diào) 終止 控 制 工作一覽表 責(zé)任矩陣 溝通計劃 項目合約 風(fēng)險日志 進(jìn)度表 預(yù)算 資源計劃 反饋、變化、微調(diào) KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 22 風(fēng)險管理 工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖（ WBS） 現(xiàn)實的進(jìn)度計劃 動態(tài)的精確估算 項目調(diào)控 項目計劃 在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定 項目計劃 有助于項目的組織管理 制定計劃的工具 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 23 風(fēng)險管理 風(fēng)險管理將影響項目計劃和項目規(guī)則中的假設(shè)變化 所有利益相關(guān)人 授權(quán)項目參與者 定 義 計 劃 風(fēng)險管理 進(jìn)度及預(yù)算開發(fā) 項目交付成果 開發(fā)方法 職責(zé) 風(fēng)險監(jiān)控 新的風(fēng)險 工作一覽表 職責(zé) 溝通計劃 范圍變化 交付成果 , 職責(zé) , 成本及進(jìn)度 溝通計劃 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 24 風(fēng)險管理 風(fēng)險管理框架 新的風(fēng)險 新的風(fēng)險 分析項目以識別風(fēng)險的來源 風(fēng)險識別 風(fēng)險管理過程 風(fēng)險定義，包括潛在的消極影響 計算風(fēng)險概率 找出減少可能發(fā)生損害的策略 反應(yīng) 執(zhí)行風(fēng)險策略 繼續(xù)監(jiān)測新的項目風(fēng)險 控制 已知風(fēng)險 風(fēng)險管理計劃 風(fēng)險管理有三個主要步驟，在項目過程中也許會重復(fù) KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 25 風(fēng)險管理 工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖（ WBS） 現(xiàn)實的進(jìn)度表 動態(tài)精確估算 項目調(diào)控 項目計劃 在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定 項目計劃 有助于項目的組織管理 制定計劃的工具 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 26 制作產(chǎn)品說明書的材料費用 資源約束 開發(fā)方法 風(fēng)險管理任務(wù) 工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖（ WBS） 計劃 詳細(xì)計劃開發(fā)模型 工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖使用項目說明和風(fēng)險管理的輸出，它識別的任務(wù)是所有后來計劃的基礎(chǔ) 預(yù)先計劃 風(fēng)險管理 第一步 開發(fā)工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖 第二步 任務(wù)序列 第四步 計算初始進(jìn)度表 第五步 分配資源 網(wǎng)絡(luò)圖 關(guān)鍵路徑、關(guān)鍵事件 第三步 工作量估算 第六步 編制預(yù)算 項目計劃 所有項目任務(wù) 進(jìn)度表 職責(zé) 預(yù)算 資源預(yù)測 現(xiàn)實進(jìn)度表 資源預(yù)測 非員工成本 所有項目任務(wù) 來自項目定義 項目規(guī)則 范圍和交付成果 期間估算 設(shè)備要求及員工和技能的估算 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 27 工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖 開發(fā)一個有用的工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖的方針 開發(fā)一個成功的工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖的關(guān)鍵 : 必須從頂層開始細(xì)化 使用標(biāo)準(zhǔn)的項目管理軟件 在任務(wù)概述層給出主要的項目信息 必須在任務(wù)概述中加入相應(yīng)工作 每一任務(wù)概述和相應(yīng)工作必須命名為產(chǎn)生出某一“產(chǎn)品”的活動 第一步 開發(fā)工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖 第一步 從整體開始 第二步 明確所有任務(wù) 第三步 組織工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 28 風(fēng)險管理 工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖（ WBS） 現(xiàn)實的進(jìn)度表 動態(tài)的精確估算 項目平衡 項目計劃 在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定 項目計劃 有助于項目的組織管理 制定計劃的工具 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 29 現(xiàn)實的進(jìn)度表 計劃概要 編制項目說明 開發(fā)風(fēng)險 編制工作分類結(jié)構(gòu) 任務(wù)序列 工作量估算 計算初步進(jìn)度表 資源分配 預(yù)算制定 制作產(chǎn)品說明書的材料費用 資源約束 開發(fā)方法 風(fēng)險管理任務(wù) 計劃 詳細(xì)計劃開發(fā)模型 預(yù)先計劃 風(fēng)險管理 第一步 開發(fā)工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖 第二步 任務(wù)序列 第四步 計算初步進(jìn)度表 第五步 資源分配 網(wǎng)絡(luò)圖 關(guān)鍵路徑、關(guān)鍵事件 第三步 工作量估算 第六步 預(yù)算制定 項目計劃 所有項目任務(wù) 進(jìn)度表 職責(zé) 預(yù)算 資源預(yù)測 現(xiàn)實的進(jìn)度表 資源預(yù)測 無員工成本 所有項目任務(wù) 項目規(guī)則 范圍和交付成果 期間估算 設(shè)備要求及員工和技能的估算 來自項目定義 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 30 現(xiàn)實的進(jìn)度表 # 任務(wù) 前置任務(wù) 資源 1 獲取花園材料 房東 2 打掃地塊 甲和乙 3 準(zhǔn)備土壤 1,2 甲 4 種草 3 甲 5 種花 2 甲 開始 結(jié)束 1 3 4 2 5 從開始到結(jié)束的關(guān)鍵事件網(wǎng)絡(luò)圖 這個網(wǎng)絡(luò)圖有兩條并列的路徑 第二步 任務(wù)序列 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 31 現(xiàn)實的進(jìn)度表 第三步 進(jìn)度與成本估算 自下而上的估算 進(jìn)度估算 經(jīng)常參考項目生命周期 與項目周期相關(guān)的員工數(shù)量 與項目周期相關(guān)的工作效率 成本估算 來自四個方面 員工估算 設(shè)備估算 原料估算 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 32 現(xiàn)實的進(jìn)度表 第四步 初步進(jìn)度估算 具體進(jìn)度數(shù)據(jù) 若干天 若干周 第一步 : 項目經(jīng)理估算 第二步 : 項目經(jīng)理與具體實施人員共同估算 兩個步驟 計算 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 33 現(xiàn)實的進(jìn)度表 第四步 初步進(jìn)度估算 甘特圖 時間網(wǎng)絡(luò)圖 勝過長篇大論 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 34 現(xiàn)實的進(jìn)度表 第五步 分配資源 IT Finance Technology Rationalizing the current IT cost pools and next year budgets Re - evaluating large project ROI Assessing infrastructure cost alternatives Introducing the right technology to ensure scalability, reliability, maintainability, and availability Consolidating, then integrating Effective knowledge management framework and tools Embedding a consistently used methodology for projects Ensuring accountability for project success Automating inter - and intra - enterprise processes to enhance efficiency and accuracy People Establishing correct organizational structure Clearly defining business functions of each organization Clearly defining performance measurement matrix and policies Sourcing talent strategically and cost effectively Process 第一步 資源分配與平衡 用初始進(jìn)度表預(yù)測整個項目的資源需求 第二步 識別資源使用的峰點 第三步 在每一個資源使用高峰期，推遲非關(guān)鍵任務(wù) 第四步 消除資源使用瓶頸，重新估算 資源平衡主要集中于人員和設(shè)備 資源使用開始于初始進(jìn)度表及工作資源需求 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 35 風(fēng)險管理 工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖（ WBS） 現(xiàn)實的進(jìn)度表 動態(tài)的精確估算 項目平衡 項目計劃 在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定 項目計劃 有助于項目的組織管理 制定計劃的工具 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 36 動態(tài)的精確估算 遵守以下黃金規(guī)則 使用正確的人來做估算 基于經(jīng)驗進(jìn)行估算 商議平衡點而非進(jìn)度 估算技巧 階段性估算 參數(shù)式估算 自下而上地估算 項目支出規(guī)劃 知道什么時候花和知道該花多少一樣重要 一旦估算完項目進(jìn)度及成本，項目支出規(guī)劃就迎刃而解 建立詳細(xì)的預(yù)算評估 具體預(yù)算的數(shù)據(jù)來源 內(nèi)部人力資源成本 o使用負(fù)荷勞動率 o不要遺漏項目人員成本 內(nèi)部設(shè)備成本 o估算在項目種使用完的設(shè)備成本 o估算在多個項目中使用的設(shè)備成本 外部人力資源和設(shè)備的成本 材料成本 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 37 風(fēng)險管理 工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖（ WBS） 現(xiàn)實的進(jìn)度表 動態(tài)的精確估算 項目調(diào)控 項目計劃 在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定 項目計劃 有助于項目的組織管理 制定計劃的工具 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 38 項目調(diào)控 項目層 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層 業(yè)務(wù)部門層 重新估算項目 利用工作進(jìn)度表改變?nèi)蝿?wù)分配 為項目增加人員 使用來自公司內(nèi)部的專家提高工作效率 使用來自公司外部的專家提高工作效率 外包整個項目或者外包重要的部分 項目工作轉(zhuǎn)至高層主管或者客戶 加班工作 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 39 項目調(diào)控 項目層 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層 業(yè)務(wù)部門層 減少工作范圍 快速頻繁地跟蹤 分階段的 “ 產(chǎn)品 ” 交付 改變利潤或期望要求 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 40 項目調(diào)控 項目層 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層 業(yè)務(wù)部門層 外包 分階段的 “ 產(chǎn)品 ” 交付 工作量轉(zhuǎn)移到客戶 減少工作范圍 使用提高工作效率的工具 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 41 項目控制 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 42 項目環(huán)境 項目管理功能 項目定義 項目計劃 項目控制 招募項目人員 明確項目利益相關(guān)人 制定項目規(guī)則 定 義 風(fēng)險管理 詳細(xì)工作進(jìn)度表 估算 計 劃 估算 溝通 微調(diào) 終止 控 制 工作一覽表 責(zé)任矩陣 溝通計劃 項目合約 風(fēng)險日志 進(jìn)度表 預(yù)算 資源計劃 反饋、變化、微調(diào) KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 43 溝通 項目組內(nèi)溝通 在項目中，項目成員之間有效而公開的溝通是絕對必要的 以項目為中心的溝通 管理層和客戶之間的溝通 變化管理 項目結(jié)束報告 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 44 溝通 項目組成員有四個主要的溝通需求 : 職責(zé) 協(xié)調(diào) 狀態(tài) 授權(quán) 任務(wù)分配清晰 會議 : 項目啟動會 成員進(jìn)度匯報 項目進(jìn)展會 設(shè)置溝通期望 及時、公開、恰到好處 有下面的一些問題要問 : 誰、為什么需要信息 ? 他們需要什么類型的信息 ?何種詳盡程度？頻度如何？ 當(dāng)你和管理層及客戶溝通的時候，你的目標(biāo)是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？ Communicating with the team 項目組內(nèi)的溝通 管理層和客戶之間的溝通 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 45 溝通 變化管理 識別變化管理的主題 項目管理及項目組產(chǎn)生交付成果 利益相關(guān)人的審查及修改 利益相關(guān)人的正式接受 新項目活動基礎(chǔ) 項目組評估變化及提出建議 在變化日志里記錄要求 原來的方案 變化過程 一個典型的變化管理過程 KPMG Consulting Inc 2002, P