（工商管理專業(yè)論文）企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略分析與政策建議.pdf

刖聲 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革和對(duì)外開(kāi)放的產(chǎn)物，具自發(fā)展中 家企業(yè)國(guó)際化初級(jí)階段的明顯特征，例如，投資規(guī)模?。煌鈬?guó)市場(chǎng)進(jìn)入力式以 合資企業(yè)為主；海外經(jīng)營(yíng)集中在貿(mào)易領(lǐng)域；海夕 投資技術(shù)水平低；跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的 地理選擇以周邊發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)為主；等等。其直接影響因素在于：中田企 業(yè)處于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)初期發(fā)展階段以及境外投資項(xiàng)目審批程序比較繁瑣。 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化迸程是伴隨著改革開(kāi)放而逐步展開(kāi)的，帶有許多過(guò)渡性特 征。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主要領(lǐng)域有三塊：對(duì)外貿(mào)易、對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作和海 外直接投資，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主體主要包括：外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)、生產(chǎn) 性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)、大型金融保險(xiǎn)或多功能服務(wù)公司、中小型企業(yè)。 中國(guó)企業(yè)有一個(gè)很大的認(rèn)識(shí)和行動(dòng)誤區(qū)，就是過(guò)多地圍繞廉價(jià)勞動(dòng)力、進(jìn) 口替代、模仿創(chuàng)新以及對(duì)本土化市場(chǎng)熟悉來(lái)制定企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并認(rèn)為這 是我們跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的比較優(yōu)勢(shì)。其實(shí)這些假設(shè)在幾年以前還是比較有說(shuō)服力的， 而且這些比較優(yōu)勢(shì)也能夠最大限度地解釋我們?nèi)绾螌?shí)施“引進(jìn)來(lái)戰(zhàn)略”；問(wèn)題的 癥結(jié)在于，依靠這些比較優(yōu)勢(shì)，我們并不能最有效地解釋如何成功地實(shí)施“走 出去戰(zhàn)略”。 加入、t o ，可以說(shuō)是中國(guó)的第二次改革開(kāi)放，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)融入世界主流， 參與經(jīng)濟(jì)全球化的重要戰(zhàn)略選擇。可以說(shuō)，引進(jìn)來(lái)戰(zhàn)略開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)對(duì)外貿(mào)易的 新格局，而中國(guó)加入m 必然開(kāi)創(chuàng)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的新局面。我國(guó)企業(yè) 發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，是世界經(jīng)濟(jì)體化發(fā)展趨勢(shì)和我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策的必然結(jié)果。 世界經(jīng)濟(jì)一體化，要求各國(guó)必須實(shí)行對(duì)外開(kāi)放的政策：而對(duì)外開(kāi)放，既包括對(duì) 外開(kāi)放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和吸收外資的“引進(jìn)”，更包括積極參與國(guó)際分工，發(fā)展跨國(guó)經(jīng) 營(yíng)的“輸出”。通過(guò)發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在國(guó)際范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，對(duì)于增 強(qiáng)我國(guó)企業(yè)活力，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，深化我國(guó)企業(yè)改革都有十分重要的作用。 面對(duì)那些全球性跨國(guó)公司的滲透，中國(guó)如何打造自己的跨國(guó)公司? 跨國(guó)公 司的發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有著密切的關(guān)系。面對(duì)國(guó)外跨國(guó)公司的擴(kuò)張與競(jìng)爭(zhēng)，入： 后中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方面需要有一個(gè)開(kāi)放的國(guó)際意識(shí)和基本的行動(dòng)策略。所 謂的國(guó)際意識(shí)，就是強(qiáng)調(diào)我們的市場(chǎng)是個(gè)開(kāi)放的國(guó)際市場(chǎng)，我們所制造的產(chǎn) 品是一個(gè)國(guó)際性產(chǎn)品，我們的消費(fèi)者是有不同文化信仰、不同消費(fèi)偏好和不同 消費(fèi)能力的。而行動(dòng)策略事實(shí)上就是一個(gè)行動(dòng)路徑和行動(dòng)策略，它的理論基礎(chǔ) 必須基于比較優(yōu)勢(shì)理論和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，也就是說(shuō)，企業(yè)必須在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)大環(huán) 境中努力取得比較優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有這種優(yōu)勢(shì)就不會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。 中國(guó)企業(yè)不能把廉價(jià)勞動(dòng)力、融資和現(xiàn)有的管理作為發(fā)家的真經(jīng)繼續(xù)念下 去必須培育自己“提供高附加價(jià)值服務(wù)的能力”。中國(guó)企業(yè)需要走出自己強(qiáng)行 定義的廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和熟悉本土市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，要有一個(gè)更加開(kāi)放的國(guó)際意識(shí)： 從生產(chǎn)體系中獲取比較優(yōu)勢(shì)；在a p e c 機(jī)制下?tīng)I(yíng)造華人經(jīng)濟(jì)圈，增加國(guó)際市場(chǎng) 知識(shí)；要更加主動(dòng)地從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。 從經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，政府對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)政策需要在“心 個(gè)端口”上加大投入，一是經(jīng)濟(jì)發(fā)展所必須的基礎(chǔ)設(shè)施，包括硬件方面的交通、 通訊、電力等，也包括軟件方面的銀行、金融、保險(xiǎn)、物流體系，還也括投資 運(yùn)營(yíng)的基本環(huán)境，如企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者和投資者的權(quán)益保護(hù)、叫、境f 糶護(hù)等 是推動(dòng)高新技術(shù)發(fā)展和研究創(chuàng)新。在過(guò)去年的時(shí)間里，我們?cè)诘? 個(gè)端fi 已經(jīng)取得r 長(zhǎng)足發(fā)展，當(dāng)然還很不夠；但是我們?cè)诘谝粋€(gè)“端r j ”上就顯搿業(yè) 單薄，應(yīng)該說(shuō)這還是一片“荒地”，“看的”和“說(shuō)的”多，但做的少，其實(shí)在 政策方面的鼓勵(lì)和規(guī)制就非常不系統(tǒng)。政府的經(jīng)濟(jì)政策應(yīng)該積極搭建新增長(zhǎng)理 論的政策框架。 本文分析的基礎(chǔ)是：中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須把比較優(yōu)勢(shì)建立在優(yōu)勢(shì)資源、 高效流程和獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念基礎(chǔ)之上，通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，不斷增加國(guó)際市場(chǎng) 知識(shí)和加深對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)程度，有效地在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力與國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)兩 個(gè)方面取得最佳的融合。本文運(yùn)用跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是由企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力和國(guó) 際市場(chǎng)知識(shí)所決定的基本假設(shè)，采用比較研究法和實(shí)證研究法，對(duì)韓國(guó)企業(yè)跨 國(guó)經(jīng)營(yíng)及特點(diǎn)進(jìn)行實(shí)況分析，對(duì)我國(guó)企業(yè)如康佳、聯(lián)想、t c l 的國(guó)際化進(jìn)行評(píng) 價(jià)，并結(jié)合我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀，有針對(duì)性地提出建議和對(duì)策，希望能對(duì) 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐有參考價(jià)值。 致謝 作為一名國(guó)家公務(wù)員，通過(guò)三年來(lái)老師們的言傳身教以及和同學(xué)們的有效 交流，使我在知識(shí)結(jié)構(gòu)方面得以進(jìn)一步更新，轉(zhuǎn)換了思維方式并開(kāi)闊了視野， 學(xué)到了許多有益的知識(shí)。在本文選題及寫(xiě)作過(guò)程中，得到了我的導(dǎo)師范黎波教 授的悉心指導(dǎo)，以及國(guó)際工商管理學(xué)院張杰副院長(zhǎng)和m b a 辦公室老師的大力 幫助，在此表示深深的感謝! 同時(shí)感謝參加本文答辯的老師們對(duì)我的支持! 摘要 加入世界貿(mào)易組織( w t o ) ，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)融入世界上流，參與經(jīng)濟(jì)全球化 的匠蛭戰(zhàn)略選擇。面對(duì)全球性跨國(guó)壘亙的滲透與競(jìng)爭(zhēng)，我團(tuán)食、l p 如何進(jìn)入蚓- 、 i 盯場(chǎng)是值得思考的問(wèn)題。 本文研究企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目的是為了探討在中國(guó)加入w t o 的背景 f ，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，并借鑒“亞洲四小龍”之一的韓國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng) 營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)，為中國(guó)如何打造自己的跨國(guó)公司提供理論基礎(chǔ)和建議。，本文 耍內(nèi)容有四方面： 、 第一本文介紹了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)必須基于比較優(yōu)勢(shì)理論和競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)理論，而中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須把比較優(yōu)勢(shì)建立在資源優(yōu)勢(shì)、高效流程 和獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念基礎(chǔ)之上，通過(guò)實(shí)踐不斷增加國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)，加深對(duì)國(guó)際市 場(chǎng)的認(rèn)識(shí)程度，有效地在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力與國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)兩個(gè)方面取得最佳的融 合，并進(jìn)一步提出本文的基本假設(shè)是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是由企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力和 國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)所決定的，以及企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的行動(dòng)策略。 第二，在分析韓國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，著重介紹了對(duì)我國(guó)發(fā)展跨 國(guó)經(jīng)營(yíng)的啟示。 第三，本文分析了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)及我國(guó)企業(yè)海外投資規(guī)模小的 直接影響因素，得出中國(guó)企業(yè)需要走出自己強(qiáng)行定義的廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和熟悉 本上市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，要從生產(chǎn)體系中獲取比較優(yōu)勢(shì)，在a p e c 射l 制卜營(yíng)造扛人經(jīng) 濟(jì)圈，增加國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)，要有一個(gè)更加開(kāi)放的國(guó)際意識(shí)，更加主動(dòng)地從事跨 國(guó)經(jīng)營(yíng)。還以康佳的開(kāi)放型漸進(jìn)式國(guó)際化、聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化的成功因素為例 對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的行動(dòng)策略進(jìn)行實(shí)況分析。 第四，加入w t o ，不僅為中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化提供了有利的國(guó)際研：境和 條件，也迫使中國(guó)企業(yè)必須實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。本文借鑒先進(jìn)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家經(jīng) 濟(jì)變易的治理方式，指出中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的政策滯阻，提出中國(guó)企業(yè)罔際 化經(jīng)營(yíng) 巨頭t 系的政策建議，并分析了我國(guó)彩電業(yè) a b s t r a c t c h i n a se n t r yi n t ow t o i sa ni m p o r t a n ts t r a t e g i cc h o i c e 、w h i c hl n e a n sc b a n ah a sb e c n i n t e g r a t e di n t ot i l em a i ns t r e a mo f g l o b a le c o u o m yf a c i n gm n c s c h a l l e n g e sa n dc o t n p e t i t i e i l 【1 w o r t h t h i n k i n gh o w s h o u l dt h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e se n t e ri n t e r n a t i o n a lm a r k e t t h em a i ni d e ao ft h ep a p e ri st os t u d yt i l e s t r a t e g i e so fi n t e r n a t i o n a l i z a t i o n t h l 。o u g h 、h i c h t h ep a p e rd i s c u s s e sc h a r a c t e r i s t i c so fd o m e s t i ce n t e r p r i s e s i n t e r n a t i o n a l i z a t i o ni nt h eb a c k g r o m l d o fc h i n a se n t r yi n t ow t o b y a n a l y z i n ga n dd r a w i n gl e s s o n sf r o ms u c c e s s f u le x p e r i e n c e so fo n e o f 。a s i a sf o u rd r a g o n s ”，k o r e a ，t h i sp a p e r p r o v i d e sat h e o r e t i cf r a m e w o r k a n ds o m es u g g e s t i o n s f o rc h i n at oe s t a b l i s hi t so w nm n c st h e p a p e r c o n s i s t so f f o u rp a r t s ： p a r to n e ：t h e p a p e rd i s c u s s e s t h ec o m p a r a t i v ee d v a n t a g ea n dc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e t h e o r i e so fi n t e r n a “o n a l i z a o f la n dp o i n t so u tt h a t t h e c o m p a r a t i v ea d v a n t a g e s o fd o m e s t i c e n t e r p r i s e s i n t e m a t i o n a t i z a t i o ns h o u l db eb a r e do nr e s o u r c e sa d v a n t a g e e f f e c t i v ep r o c e s s e sa n d u n i q u em a n a g e m e n ti d e a s ，a n dt h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e s s h o u l di n c r e a s et h e i ri n t e r n a t i m m l m a r k e tk n o w l e d g ea n da w a r e n e s so ft h ei n t e r n a t i o n a lm a r k e tt h r o u g hp r a c t i c e sa n da c h i e v et h e o p f i m mi n t e g r a t i o no fi n t e r n a t i o n a l i z a t i o nc o m p e t e n c ya n di n t e r n a t i o n a lm a r k e tk n o w l e d g e t h e n t h e p a p e rp o i n t s o u tt h eb a s i c h y p o t h e s i s i n t e r n a t i o n a ls t r a t e g i e s a r cd e t e r m i n e d b y i n t e r n a t i o n a lc o m p e t e n c ya n di n t e r n a t i o n a lm a r k e tk n o w l e d g es o m es p e c i f i ci n t e r n a t i o n a la c t i o n s t r a t e g i e sa r ea l s op r o v i d e di nt h i sp a r t p a r tt w o ：a f t e ra n a l y z i n gi n t e r n a t i o n a l i z a t i o ne x p e r i e n c e so fk o r e a so a l e r p r i s e s t h i sp a r t i n a i n l yi n t r o d u c e ss o m ei n s p i r a t i o nf o rc h i n a se n t e r p r i s e p a r tt l w e e ：t h ep a p e rs t u d i e st h ei n t e r n a t i o n a l i z a t i o l lc h a r a c t e r i s t i c so fc h i n a 。se n t e r p r i s e s a n dt h ed i r e c te l e m e n t st h a ti n f l u e n c es c a l eo fd o m e s t i ce n t e r p r i s e s o f f s h o r ei n v e s t u l e n ta n d c o n c l u d e st h a tt h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e ss h o u l db r e a kt h r o u g ht h ep e r c e i v e da d v a n t a g e so fc h e a p l a b o u rf o r c e sa n dt h ea c q u a i n t a n c eo fn a t i v em a r k e ta n ds h o u l da c h i e v ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s f r o m p r o d u c t i o ns y s t e m ，e s t a b l i s ht h e “b i gc h i n e s e b u s i n e s s e sc i r c l e u n d e rt h ea p e c n l c e h a n i s m ，a n d s h o u l di n c r e a s ei n t e r n a t i o n a lm a r k e t k n o w l e d g ea n do p e n i n g m t c n m t i o n a l c o n s c i o u s n e s st ot a k ep a r ti ni n t e r n a t i o n a l i z a t i o nm o r ea c t i v e l y i nt h i s p a r t t h ep a p e r a l s o i n t r o d u c e sk o n k a sg r a d u a l l y o p e m n gp r o g r e s s a n dl e g e n d ss u c c e s s f a li n t e n l a t i m l a l e x p e r i e n c e s f r o m w h i c ht h e p a p e ra n a l y z e s t h ea c t i o n s t r a t e g i e s o fc h i n a s e n t e r p r i s e s i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n p a r tf o u r ：t h ee n t r yi n t ow t on o to n l yp r o v i d e sc h i n aw i t ham o r er a 、o r a b l ei n t e r n a t i o n a l e n v i r o n m e n ta n d c o n d i t i o n s ，b u t a l s oe n f o r c e sc h i n a s e n t e r p r i s e s t o i n i p l e o l e n t i n i c r e a t i o n a l i z a t i o ns t r a t e g y i nt e r m so fs o m ed e v e l o p e dc o u n t r i e s l e s s e e s h it h eg o xe r t _ l a l l c c r o o d cor e e o l i o n l l ct r a n s a c t i o n t h ep a p e rp o i n t s 。i n s o l v eb a r r i e r si nd t ) m e s t i c e 1 1 1 c r p ii s e s i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n ，a n dg i v e ss o m ep o l i c ys u g g e s t i o n si n i n t e r n a t i o n a l i z a t i o na n de s t a b l i s h i n g o e f f e e tn a t i o n a ii n n o v a t i o ns y s t e mf i n a l l y , 山ep a p e ra l s oa n a l 3 r z e st h es u c c e s s l , d lc g p e l f i e n c e $ o f c h i n a sb i gc o m p a n y i nt vi n d u s t r y , t e l si n t e r n a t i o n a l i z a t i o n 7 企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略分析與政策建議 曲刈國(guó)外跨國(guó)公司的擴(kuò)張與競(jìng)爭(zhēng)，入世后中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方面需要o 一個(gè)開(kāi)放的國(guó)際意識(shí)和基本的行動(dòng)策略。所謂的國(guó)際意識(shí)，就是強(qiáng)調(diào)我們的l f j 場(chǎng)是個(gè)開(kāi)放的國(guó)際市場(chǎng)，我們所制造的產(chǎn)品是個(gè)圈際性產(chǎn)w ，我 j 的消賢 者是由擁有不同文化信仰、不同消費(fèi)偏好和不同消費(fèi)能力所組成的。l 町行動(dòng)策 略事實(shí)上就是一個(gè)行動(dòng)路徑和行動(dòng)策略，它的理論基礎(chǔ)必須基于比較優(yōu)勢(shì)理論 和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，也就是說(shuō)，企業(yè)必須在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境中努力取得比較優(yōu)勢(shì) 和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有這種優(yōu)勢(shì)，就不會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。 第一章理論框架 中國(guó)企業(yè)有一個(gè)很大的認(rèn)識(shí)和行動(dòng)誤區(qū)，就是過(guò)多地圍繞廉價(jià)勞動(dòng)力、遜 口替代、模仿創(chuàng)新以及對(duì)本土化市場(chǎng)熟悉來(lái)制定企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并認(rèn)為返 是我們跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的比較優(yōu)勢(shì)。其實(shí)這些假設(shè)在幾年以前還是比較有說(shuō)服力的， 而且這些比較優(yōu)勢(shì)也能夠最大限度地解釋我們?nèi)绾螌?shí)施“引進(jìn)來(lái)戰(zhàn)略”；問(wèn)題的 癥結(jié)在于，依靠這些比較優(yōu)勢(shì)，我們并不能最有效地解釋如何成功地實(shí)施“走 出去戰(zhàn)略”。本文分析的基礎(chǔ)是：中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須把比較優(yōu)勢(shì)建立在優(yōu) 勢(shì)資源、高效流程和獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念基礎(chǔ)之上，通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，不斷增加 國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)和加深對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)程度，有效地在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力與國(guó)際市 場(chǎng)知識(shí)兩個(gè)方面取得最佳的融合。所以我們分析的基本假設(shè)是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是 由企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力和國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)所決定的。 第一節(jié)理論回顧 一、企業(yè)能力 如何界定企業(yè)能力，企業(yè)能力究竟如何不斷地提高。企業(yè)能力是一個(gè)動(dòng)態(tài) 概念，企業(yè)能力是由企業(yè)的資源、流程和經(jīng)營(yíng)理念決定的，企業(yè)能力的提高， 意味著企業(yè)能力將逐步從依賴于資源轉(zhuǎn)化為依賴于企業(yè)流程和經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè) 要提高自己的能力，必須將資源轉(zhuǎn)化為流程，而流程必須服務(wù)于符合市場(chǎng)機(jī)制 的經(jīng)營(yíng)理念。 1 、企業(yè)能力的決定要素 ( 1 ) 資源( r e s o u r c e ) 一個(gè)企業(yè)的能力首先取決于資源占有情況。當(dāng)管理者被問(wèn)到“你們公司能 做什么? ”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)的經(jīng)理人首先會(huì)考慮到企業(yè)的資源狀況，既包 括有形資源，如人、設(shè)備、技術(shù)和資金，也包括那些無(wú)形的資源，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 信息、商標(biāo)以及與供應(yīng)商、分銷商和顧客的商業(yè)關(guān)系等。毫無(wú)疑問(wèn)擁有資溯 對(duì)一個(gè)企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新是非常重要的。 ( 2 ) 流程( p r o c e s s ) 決定一個(gè)企業(yè)能做什么和不能做什么的第二個(gè)要素是流揮。們么足“流棵? 般說(shuō)來(lái)就是資源配置和資源整合方式。這里所說(shuō)的流程有婀重含義：其c l 些流程是任務(wù)導(dǎo)向式的，即企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一個(gè)特定的目標(biāo)，采取一一系列具們 經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)性的活動(dòng)，履行這些活動(dòng)的過(guò)程即被定義為一個(gè)流程，如處理定門(mén) 過(guò)程就是一個(gè)流程，而接定單、采購(gòu)與分配原料、生產(chǎn)制造、包裝、運(yùn)輸、定 貨等則為一系列“活動(dòng)”( a c t i v i t i e s ) 。另外一些則是員一l ：甘m 式的，指n qu 往將資源轉(zhuǎn)化為終端產(chǎn)晶和服務(wù)的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部員 ：之川、企業(yè)t l x - i j 蔬耳 關(guān)者之間的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策的方式等，如治理結(jié)構(gòu)、組織模式、契約 安排、解決問(wèn)題機(jī)制等。流程通常有正式和非正式之分，一些流程是正式的， 有明確定義和備案，也有一些流程屬于非正式的，具有隱蔽性。 ( 3 ) 經(jīng)營(yíng)理念( v a l e e ) 決定一個(gè)企業(yè)能做什么和不能做什么的第三個(gè)要素是企業(yè)管理層的經(jīng)營(yíng)刪 念。企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)理念”有時(shí)具有倫理含義，如強(qiáng)生( j o h n s o n j o h n s o n ) 公 司確保病人健康的原則或阿爾克( a l c o a ) 公司確保員工安全的原則。但在我們 的分析框架中，“經(jīng)營(yíng)理念”被定義為：指導(dǎo)員工確定“客戶訂單是否有吸引力、 新產(chǎn)品的投資是否有可行性、結(jié)構(gòu)重組是否時(shí)機(jī)成熟”等一系列價(jià)值選擇尺度。 正如一個(gè)商店售貨員，作為一個(gè)操作者，他每天都要決定優(yōu)先向顧客推薦那 種產(chǎn)品，一個(gè)企業(yè)經(jīng)理，作為一個(gè)決策者，他經(jīng)常要決定是否對(duì)人員、顧客服 務(wù)和運(yùn)作流程進(jìn)彳亍調(diào)整和投資。無(wú)論是操作者，還是決策者，他們的行為山j(luò) 并不僅僅是適應(yīng)，而是受制于某種價(jià)值取向。 具體到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，比較突出地表現(xiàn)為三個(gè)方面： 第一、企業(yè)對(duì)成本結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)率水平和商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的認(rèn)知。例如，如糶 一個(gè)公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是毛利潤(rùn)不低于4 0 ，那么預(yù)期毛利潤(rùn)低于4 0 的業(yè)務(wù)郝 可能被企業(yè)的管理者( 尤其是中層) 所扼殺，這樣一些薄利的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目根本 沒(méi)有可能受到重視。 第二、涉及一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)到底要有多大才能引起企業(yè)管理層的關(guān)注，也就 是企業(yè)管理層對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的認(rèn)知水平。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)被認(rèn)為啊 6 0 一8 0 的成功概率的時(shí)候，許多企業(yè)才會(huì)真正意識(shí)到。而具有超前意識(shí)的企q t 管理者，當(dāng)機(jī)遇僅僅有3 0 - 5 0 的成功概率的時(shí)候，就開(kāi)始主動(dòng)投入。這種綸 營(yíng)理念領(lǐng)先性通常是企業(yè)成功的關(guān)鍵。 第三、企業(yè)管理層對(duì)市場(chǎng)的把握能力。管理專業(yè)的學(xué)生都學(xué)過(guò)西爾斯公司 ( s e a r s ) 和沃德公司( r o e b u c k m o n t g o m e r yw a r d ) 的案例。第：二次世界人戰(zhàn) 以后，沃德公司認(rèn)為美國(guó)免不了會(huì)有一次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，因此，它著重投資 于被認(rèn)為是比較安全的流動(dòng)資產(chǎn)，并限制零售分店的發(fā)展數(shù)量。與此帽反，| j q 爾斯公司預(yù)見(jiàn)了戰(zhàn)后的繁榮，并且大規(guī)模地建立零售分店。這些管理決策最j 的結(jié)果是，西爾斯成為跨國(guó)零售企業(yè)，而沃德則步履維艱。很顯然，西爾斯們 管理者做出了正確的決策，它的蘊(yùn)義已經(jīng)超出了西爾斯本身發(fā)展過(guò)程中的利j 話， 所以一個(gè)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的價(jià)值判斷對(duì)公司的成敗是至關(guān)重要的。 2 、企業(yè)能力增長(zhǎng)與能力轉(zhuǎn)移( m i g r a t i o no fc a p a b i1it i o s ) 在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)能力主要取決于其占有的某種資源，可以表現(xiàn)為某 些人、某種拳頭產(chǎn)品或先進(jìn)技術(shù)。許多新興企業(yè)是基于一個(gè)拳頭產(chǎn)品和核心技 術(shù)、或一個(gè)企業(yè)家的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)而迅速壯大，但經(jīng)過(guò)一個(gè)跳躍式發(fā)展階段以后， 企業(yè)就進(jìn)入了一個(gè)漫長(zhǎng)的調(diào)整或停滯時(shí)期，甚至開(kāi)始走下坡路。這其中的個(gè)困 是：他們最初的成功是基于資源( 經(jīng)常是創(chuàng)業(yè)的工程師們或冒險(xiǎn)者) ，他們對(duì)這 干【| 1 資源的優(yōu)勢(shì)深信不疑，而且不斷圍繞這種資源進(jìn)彳亍投入，絀般忽桃j 投刊 造價(jià)值的一系列流程或經(jīng)營(yíng)理念。北大方正的董事局主俺王選在總結(jié)北夫山i l 卜幾年發(fā)展經(jīng)歷的時(shí)候說(shuō)過(guò)：正因?yàn)檫^(guò)去方正的技術(shù)優(yōu)勢(shì)太大，僅憑此就為，j 止換來(lái)了高額利潤(rùn)，導(dǎo)致了方正多來(lái)對(duì)管理的忽視。而沒(méi)有好的管理，再大妓 術(shù)優(yōu)勢(shì)也會(huì)消耗殆盡。可見(jiàn)，資源優(yōu)勢(shì)( 如技術(shù)本身) 不是為企、l k 帶來(lái)利潤(rùn)的 靈丹妙藥只有良好的管理才能達(dá)到技術(shù)資源最充分有效的利剛。 隨著時(shí)間的推移和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)能力不能再繼續(xù)依賴r 、1 1 仃資濺! ， 金q k 的能力必須依靠各種高效率運(yùn)作的流程如研究開(kāi)發(fā)體系、預(yù)算制皮、銷 售渠道和新產(chǎn)占占推廣機(jī)制等。當(dāng)員工經(jīng)常性地、有效率地履行某項(xiàng)上作州， 個(gè)流程就會(huì)逐步被定義下來(lái)。當(dāng)某個(gè)流程具有效率以后，與此相關(guān)的各種經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)就不再是分散的和獨(dú)立進(jìn)行的。各個(gè)流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)的各項(xiàng)決策便 會(huì)有序地得到貫徹執(zhí)行：麥肯錫公司成功地建立了它的流程，以致于任何個(gè) 人都沒(méi)有充分的理由說(shuō)一個(gè)項(xiàng)目離了他不行。公司每年招聘大量的m m 學(xué)生， 同時(shí)差不多也有同樣數(shù)量的人離開(kāi)公司，但公司的業(yè)務(wù)并未受到嚴(yán)重的沖爿。， 每年都能完成許多高質(zhì)量的項(xiàng)目，這是因?yàn)楣镜哪芰谒牧鞒?，而不?占有的資源。 。 隨著企業(yè)成功運(yùn)作的延續(xù)，企業(yè)各種運(yùn)作流程會(huì)逐漸被打上最優(yōu)、次優(yōu)、 可行與不可行的價(jià)值選擇符號(hào)，這些清晰的價(jià)值選擇符號(hào)最終凝結(jié)成為企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)理念。從某種意義上說(shuō)，流程是硬件，經(jīng)營(yíng)理念是軟件。流程建設(shè)更傾向 于效率、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，而經(jīng)營(yíng)理念則更傾向于流程對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度 和流程的彈性，更注重于把企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程與市場(chǎng)特征和產(chǎn)品特征結(jié)合起來(lái) 等。一旦某種經(jīng)營(yíng)理念被企業(yè)員工廣泛地認(rèn)同和接受，被市場(chǎng)證明是行之有效 的，企業(yè)員工便會(huì)在使用資源和操作流程的過(guò)程中自覺(jué)不自覺(jué)地把這種經(jīng)營(yíng)j e 念作為他們行動(dòng)選擇的基礎(chǔ)，而且企業(yè)能力逐步脫離了對(duì)流程和流程效率的依 賴，而越來(lái)越依賴于企業(yè)的某種經(jīng)營(yíng)理念?？梢哉f(shuō)，基于某種領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)理念 的能力是企業(yè)能力的一個(gè)階段性的高峰。 3 、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力 企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力取決于企業(yè)所擁有的資源、流程和經(jīng)營(yíng)理念這樣：個(gè)基 本要素。其中資源是基礎(chǔ)，而資源必須被整合到流程上去，或者說(shuō)流程就是。 種資源配置方式，流程的效率和產(chǎn)出水平最終取決于經(jīng)營(yíng)理念的領(lǐng)先性。 企業(yè)之間的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)不僅僅表現(xiàn)為一個(gè)企業(yè)擁有多少資源( 包括人、資產(chǎn)、 技術(shù)等) 和什么拳頭產(chǎn)品，更重要的是配置資源的企業(yè)流程和經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè) 通過(guò)流程需要通過(guò)流程和經(jīng)營(yíng)理念來(lái)顯示自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值的創(chuàng)造能力。 同資源水平相比，流程效率和流程重整能力具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，同流程相比較，經(jīng) 營(yíng)理念具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)理念在三要素中是最為關(guān)鍵的。從現(xiàn)實(shí)的角度來(lái) 看，一個(gè)國(guó)有企業(yè)在資源上擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但是其流程缺乏效率，經(jīng)營(yíng)理念| 筠= 舊老化，所以缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。 二、市場(chǎng)知識(shí) 企業(yè)不可能在一個(gè)低成本地點(diǎn)生產(chǎn)全球性的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品然后再把這些產(chǎn) 品在全球范圍內(nèi)銷售而取得經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。企業(yè)必須顧及地域差別和市場(chǎng)差j ! ；i j 。 從某種意義上說(shuō)使產(chǎn)品適合東道國(guó)當(dāng)?shù)匾笈c企業(yè)的全球擴(kuò)張其有相左性。 例如，汽車生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)，日本、美國(guó)和歐洲消費(fèi)者對(duì)汽車需求的種類不同這 將迫使企業(yè)定制適合不同區(qū)域市場(chǎng)條件的汽車。為此，本田、福特和豐陽(yáng)公司 化晦個(gè)地j 墨部分別建立了從上至下的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)丈施其日i y 1 是衛(wèi)frt 出妤地 服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。這種本地化策略一方面給企業(yè)帶來(lái)j 7 好處另一方血也杖制 了企業(yè)實(shí)現(xiàn)較大經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)的能力。另外，市場(chǎng)和地域差別，還 意味著企業(yè)可能無(wú)法把與自己的核心能力以及有關(guān)的技能和產(chǎn)品完整地從一個(gè) 國(guó)家轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國(guó)家。為了照顧各地的條件，企業(yè)經(jīng)常要做m u - 步，例如， 為廠適應(yīng)各地的消費(fèi)者品味和偏好的差別，麥“j 勞確實(shí)l 叟變j 已的，- l 個(gè)、f k 戈r 圈際市場(chǎng)的知識(shí)要考慮的基本要素包括： l 、消1 5 1 者品位和偏好方面的知識(shí) 企業(yè)必須了解和熟悉不同國(guó)家的消費(fèi)者在消費(fèi)品味和偏好方面存在差異 性。企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在產(chǎn)品和營(yíng)銷需要適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的品味和偏好， 這通常迫使公司把生產(chǎn)和營(yíng)銷功能下放到各東道國(guó)子公司進(jìn)干亍，例如在汽車行 業(yè)，北美的消費(fèi)者對(duì)于載重卡車有強(qiáng)烈需求，在南部和西部這種需求尤其強(qiáng)烈， 那里的很多家庭都把載重卡車作為第二輛或第三輛家用車。而在歐洲國(guó)家，載 重卡車被視為一種純粹的工具車，它們主要為企業(yè)而不是個(gè)人所用，因此企業(yè) 就必須調(diào)整營(yíng)銷策略以適應(yīng)北美和歐洲需求上的差別。 哈佛大學(xué)商學(xué)院教授西奧多萊維特( l e v i t t ) 認(rèn)為，在世界范圍內(nèi)，消 費(fèi)者對(duì)于地域差別的要求正在下降。根據(jù)萊維特的說(shuō)法，現(xiàn)代通信和交通技術(shù) 使不同國(guó)家消費(fèi)者的晶昧和偏好趨于一致，這樣就產(chǎn)生了標(biāo)準(zhǔn)化日用消費(fèi)品的 巨大全球市場(chǎng)。萊維特以麥當(dāng)勞漢堡包、可口可樂(lè)和索尼電視機(jī)作為例子，說(shuō) 明全球市場(chǎng)日益增長(zhǎng)的趨同性。然而，許多評(píng)論家認(rèn)為萊維特的觀點(diǎn)有些極端。 例如克里斯托弗拉萊特和薩曼托戈夏爾曾經(jīng)注意到在家用電器領(lǐng)域消 費(fèi)者厭倦了標(biāo)準(zhǔn)化的全球產(chǎn)品，他們對(duì)那些照顧到地方條件的產(chǎn)品重新表現(xiàn)m 喜好。他們注意到，英國(guó)迅速成長(zhǎng)的計(jì)算機(jī)和電子公司阿姆斯喀德( a m s t r a d ) 就是通過(guò)認(rèn)識(shí)并且滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求而發(fā)展起來(lái)的。阿姆斯喀德公司并沒(méi)有 像索尼和松下公司那樣生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的低價(jià)位組合音響，該公司因此占據(jù)了英國(guó) 音響市場(chǎng)的很大部分。阿姆斯喀德的產(chǎn)品用柚木而不是金屬做外殼弗且產(chǎn)品 的控制面板的設(shè)計(jì)也符合英國(guó)消費(fèi)者口味。結(jié)果，松下公司不得不改變?cè)缦葎?標(biāo)準(zhǔn)化全球性設(shè)計(jì)的鐘愛(ài)，轉(zhuǎn)而更加重視地區(qū)差別。 2 、基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例方面的知識(shí) 企業(yè)還需要了解和熟悉各國(guó)之間在基礎(chǔ)設(shè)施或者傳統(tǒng)慣例方面存在差異 性。為使產(chǎn)品滿足各國(guó)之間不同的基礎(chǔ)設(shè)施和慣例的要求，企業(yè)必須把生產(chǎn)功 能下放到它們的海外子公司中。例如在北美，家用電器的標(biāo)準(zhǔn)電壓是【1 【) 伏特： 而在一些歐洲國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)電壓則是2 4 0 伏特。因此，家用電器就必須顧及到這種 基礎(chǔ)設(shè)施方面的差別。各國(guó)之間的傳統(tǒng)慣例也有差別。在英嗣，人們駕乍時(shí)靠 危邊行駛，這樣就產(chǎn)生了對(duì)駕駛座在右邊的汽車的需求，而在鄰國(guó)法【l 目人們 靠右行駛，從而產(chǎn)生了對(duì)左邊駕駛座汽車的需求。很明顯，汽7 1 - 1 ：i 。向必刪姒 顧到這種傳統(tǒng)慣例方面的差別。 3 、分銷渠道方面的知識(shí) 企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略必須適應(yīng)各國(guó)之間在分銷渠道方面的差別，這可能意味著， 企業(yè)不得不把營(yíng)銷功能下放到各國(guó)的子公司中完成。以洗衣粉為例德國(guó)的零 售商控制著6 5 的洗衣粉市場(chǎng)份額；而在鄰國(guó)意大利，沒(méi)有任何一家零售商的 洗衣粉市場(chǎng)份額能夠超過(guò)2 。因此德國(guó)零售商擁有較強(qiáng)的購(gòu)買(mǎi)力，而意火利零 售商的購(gòu)買(mǎi)力則相對(duì)很弱。企業(yè)必須針對(duì)這些差別制定不同的營(yíng)銷策略。同樣， 在制藥行業(yè)，英國(guó)和日本的分銷體制與美國(guó)的體制存在著根本的差別。對(duì)二r 美 h 式的高胝型銷售隊(duì)伍，英國(guó)和日本的醫(yī)生覬小會(huì)接受也不會(huì)買(mǎi)帳。【；】此，制 藥企業(yè)在英國(guó)和日本必須采取不同于美國(guó)的銷售戰(zhàn)略( 也就是采取軟銷售m i 是硬銷售的戰(zhàn)略) 。 4 、東道國(guó)政府有關(guān)法規(guī)方面的知識(shí) 東道國(guó)政府在經(jīng)濟(jì)和政治大而的要求有可能迫使企業(yè)顧及地域差別。例如， i i 上界醫(yī)療保健業(yè)的政治現(xiàn)狀要求制藥企業(yè)在多個(gè)地點(diǎn)從事生產(chǎn)。制藥企業(yè)必；| ) ! 接受。地的臨床檢測(cè)，滿足注冊(cè)程序和價(jià)格約束。這【刃都意詠著藥l 晶的小，- 。7 ： 和營(yíng)銷必須符合當(dāng)?shù)氐囊蟆Ｓ捎谠诖蠖鄶?shù)國(guó)家，政府控制著相當(dāng)部分的隊(duì) 療保健預(yù)算，因此它們的力量強(qiáng)大并且能夠要求企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)氐臈l件做出反應(yīng)。 保護(hù)主義和經(jīng)濟(jì)民族主義的威脅以及當(dāng)?shù)爻煞值囊?guī)定( 血就是要求定比例的 產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)) 都要求國(guó)際性企業(yè)在本地從事生產(chǎn)。例如， 本汽牟企、i k 之所以在美國(guó)建立生產(chǎn)基地，部分原因是為了應(yīng)付美國(guó)國(guó)會(huì)議員們?cè)槐K強(qiáng)烈的 保護(hù)主義呼聲。 特別需要說(shuō)明的是，企業(yè)關(guān)于國(guó)際市場(chǎng)的知識(shí)必須是動(dòng)態(tài)的，增加國(guó)際市 場(chǎng)知識(shí)要求企業(yè)深入了解新的潛在市場(chǎng)和新的顧客需求與消費(fèi)行為，基本途徑 包括：平衡來(lái)自顧客和供應(yīng)商的信息；向“主要”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)：與處于主 導(dǎo)地位的供應(yīng)商保持良好的合作伙伴關(guān)系，互換技術(shù)信息，購(gòu)買(mǎi)少量含有潛在 技術(shù)創(chuàng)新的原料產(chǎn)品，這些做法都可能為開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)提供支持：企業(yè)還必須密 切注意那些打破行業(yè)“游戲規(guī)則”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們的行為很可能成為戰(zhàn)略新 思路的來(lái)源。 三、能力與市場(chǎng)知識(shí)的組合 我們可以把公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀看作是由自身能力為縱軸、市場(chǎng)知識(shí)為橫 軸的矩形( 圖1 ) ，而公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一可以實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略意圖受到其- f 之或 來(lái)自兩方面的限制。 圖 具體說(shuō)， ( 1 ) 有些公司熟悉潛在市場(chǎng)中有價(jià)值的信息卻沒(méi)有足夠能力利用這些信息 刨造價(jià)值，因此只能出售這些信息，或用之進(jìn)行商品套利。這樣的公司被稱為 是陷入了“商人困境”( t r a d e r ) 。( 圖2 ) ； ( 2 ) 另外的公司面臨相反的困境，即自身?yè)碛袕?qiáng)大實(shí)力，卻因?yàn)槿狈ο嚓P(guān) 場(chǎng)l q 識(shí)而i 堆入作繭自縛的“囚犯困境”( p r i s o n e r ) ( 圖： ) 。 第二節(jié)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的行動(dòng)策略 面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不確定性和日新月異的變化，企業(yè)可以基于能力一市場(chǎng) 知識(shí)的組合來(lái)設(shè)計(jì)自己的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，建立比較可行的戰(zhàn)略模式。企業(yè)跨國(guó) 經(jīng)營(yíng)的行動(dòng)策略可以概括為三個(gè)步驟： 一、充分認(rèn)知阻礙企業(yè)發(fā)展的隱蔽要素( h i d d e nf a c t o r s ) ，然后通過(guò)建立有 效選擇程序設(shè)計(jì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 所謂有效程序，必須能使企業(yè)綜合能力和國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)的組合在經(jīng)濟(jì)j i 呋 現(xiàn)成本最小化，這是可行性的重要條件，否則企業(yè)的行為和業(yè)務(wù)選擇就不tr ，能 實(shí)施或者實(shí)施成本太高。 二、充分運(yùn)用戰(zhàn)略組合( o p t i m i z i n g t h e p o r t f o l i oo f s i r a t e g i co p t i o n s ) 企業(yè)如何知道他們的戰(zhàn)略組合選擇對(duì)未來(lái)發(fā)展是否有用呢? 這首先需要拋 開(kāi)傳統(tǒng)的思維慣性，從兩個(gè)新的角度考慮：( 1 ) 企業(yè)如何通過(guò)在技術(shù)、當(dāng)?shù)鼗?或個(gè)性化定制生產(chǎn)以及產(chǎn)品一服務(wù)體系等方面來(lái)滿足可能的顧客需求并創(chuàng)造價(jià)值 呢? ( 2 ) 企業(yè)還需要增加哪些市場(chǎng)知識(shí)，具體到地理、消費(fèi)者群體、細(xì)分市場(chǎng) 或新的顧客消費(fèi)需求等方面? 現(xiàn)代信息和科學(xué)技術(shù)發(fā)展已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的水平，這有助于企業(yè)發(fā)展自 己所需要的能力，有助于企業(yè)充分了解市場(chǎng)環(huán)境和顧客行為。例如觀眾肘2 4 小 時(shí)新聞播放的需求引起了新的有線媒體發(fā)送渠道的興起，即利用低或本的1 1 足 通訊技術(shù)。 旦企業(yè)列出自身的不同能力和各種市場(chǎng)環(huán)境，就能制定出企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn) 略組合。但是要做到選擇有效，企業(yè)管理者必須明確區(qū)分兩種成本：即選擇成 本和實(shí)旖成本( 后者其實(shí)就是將潛在的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化成能產(chǎn)生利潤(rùn)的有效規(guī)模) 。宏 基公司選擇俄羅斯市場(chǎng)主要出于對(duì)其在芬蘭投資組裝廠的考慮，因?yàn)槿绻贿M(jìn) 入俄羅斯市場(chǎng)，其在芬蘭的投資可能就會(huì)背負(fù)上很高的機(jī)會(huì)成本，因?yàn)檫@種投 資已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。所以宏基的考慮更多地是出于對(duì)選擇成本的考慮，盡管進(jìn)入 俄羅斯市場(chǎng)的實(shí)施成本還應(yīng)包括品牌投資、建立分銷系統(tǒng)等。區(qū)分這兩暫搬幣 耍，決定是否投資新業(yè)務(wù)取決于預(yù)期收入與選擇成本的比較，面不是實(shí)施成本。 三、規(guī)劃與機(jī)會(huì)有效結(jié)合c o m b i n i n gp l a n n i n ga n do p p o r t u n i s m 計(jì)劃和機(jī)遇在戰(zhàn)略決策過(guò)程中扮演著重要角色。企業(yè)不可能精確的計(jì)劃 未來(lái)的業(yè)務(wù)模式：到底將什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)以怎樣的價(jià)格提供給什么f l j 場(chǎng)n 0 峨些顧客? 這些其實(shí)屬于機(jī)遇的范疇。 1 9 9 3 年，宏基公司開(kāi)始在墨西哥城郊外組裝產(chǎn)品，作發(fā)展當(dāng)?shù)鼗芰Φ腳 ? 試，通過(guò)精心計(jì)劃，業(yè)務(wù)開(kāi)展得很順利，也贏得了市場(chǎng)尊重。在1 9 9 4 年1 2 j 的比索( 墨西哥貨幣單位) 發(fā)生危機(jī)，宏基決定改變打破以美元標(biāo)價(jià)的行業(yè)習(xí) 慣，改用比索標(biāo)價(jià)。當(dāng)電腦市場(chǎng)萎縮了4 0 個(gè)百分點(diǎn)時(shí)，宏基不僅推出新型號(hào)， 繼續(xù)在電視上作廣告，而且還瞄準(zhǔn)新目標(biāo)市場(chǎng)，贏得了向政府國(guó)有動(dòng)力公司和 主要公立大學(xué)提供電腦的特許權(quán)。到1 9 9 6 年，其市場(chǎng)份額飛漲到3 2 。其實(shí)， 宏基根本沒(méi)有預(yù)計(jì)到比索貶值會(huì)如此嚴(yán)重，但卻不失時(shí)機(jī)地變逆境為優(yōu)勢(shì)，實(shí) 施新的定價(jià)和成本戰(zhàn)略。另一方面，由于宏基一直很重視發(fā)展當(dāng)?shù)鼗?，注意?多樣化的市場(chǎng)需求，隨之加強(qiáng)柔性生產(chǎn)能力，因此當(dāng)市場(chǎng)興起“定制”時(shí)宏 基能很快適應(yīng)潮流，推出“速食”型p c 機(jī)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 使企業(yè)不錯(cuò)失良機(jī)的關(guān)鍵因素是建立長(zhǎng)期目標(biāo)。面對(duì)每一個(gè)可能的機(jī)遇時(shí)， 管理者應(yīng)該提出下面的問(wèn)題：“這是雜草還是鮮花? ”，使企業(yè)偏離其長(zhǎng)期目標(biāo) 的意外機(jī)會(huì)是“雜革”，應(yīng)該不予理會(huì)。相反，使企業(yè)能充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，加速長(zhǎng) 期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程的機(jī)遇是“鮮花”。從這一點(diǎn)出發(fā)，高級(jí)管理層就能建立不與企 業(yè)精神相違背的發(fā)展戰(zhàn)略。 案例一宏基公司正是沿著以上程序，一步步從臺(tái)灣一家小型電子公司 發(fā)展為世界第三大個(gè)人電腦供應(yīng)商( 圖4 ) 。宏基和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，沒(méi)有預(yù)測(cè)未 來(lái)的水晶球，卻有了解什么樣的市場(chǎng)需要學(xué)習(xí)和發(fā)展戰(zhàn)略事業(yè)的高瞻遠(yuǎn)矚。宏 基認(rèn)識(shí)到美國(guó)人是最成熟的p c 機(jī)使用者，擁有這一顧客群，意味著能在占領(lǐng)其 他國(guó)際市場(chǎng)時(shí)也搶先一步。這認(rèn)識(shí)為宏基的發(fā)展選擇廣開(kāi)門(mén)路，不僅能對(duì)美 國(guó)市場(chǎng)做出迅速反應(yīng)，還能在追隨美國(guó)的其他市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)改革。正如總裁乩a n s h i h 所說(shuō)，這是即使在地區(qū)金融危機(jī)的沖擊下，宏基還能保持美國(guó)占有率的原 罔 。 圖4 宏基公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向 企 業(yè) 當(dāng)?shù)鼗?能 全球后勤管理 技術(shù)領(lǐng)先地位 建立品牌 成本與適應(yīng)性 新潛在市場(chǎng)知識(shí) 宏基很清楚，假如一開(kāi)始就向已經(jīng)形成的p c 巨人大舉進(jìn)攻無(wú)異卜i 1 ，矗，所 咀集中精力了解亞洲顧客。按照傳統(tǒng)，多數(shù)p c 供應(yīng)商在亞洲h 關(guān)注高價(jià)細(xì)分l i j 場(chǎng)。而宏基通過(guò)開(kāi)發(fā)能力、產(chǎn)品、顧客信息打開(kāi)了在亞洲的低價(jià)t 流市場(chǎng)。，住 經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的亞洲，宏基最先學(xué)會(huì)了如何向需求量大而分散的細(xì)分市場(chǎng)銷僻 電腦，同時(shí)也打開(kāi)了向其他同類市場(chǎng)，如墨西哥、南非、俄羅斯的發(fā)展之蹄。 宏基并沒(méi)有遵循建立在現(xiàn)有產(chǎn)品和常規(guī)管理基礎(chǔ)| 二的商線預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案 。j 進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，他并不總是確切知道要將什么樣的產(chǎn)?！? , 7 3 給礁過(guò)入柏l “場(chǎng)的投資動(dòng)機(jī)只不過(guò)是買(mǎi)一個(gè)選擇。宏基不是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)。l 史給順?lè)琹 m 址 投資于發(fā)展與當(dāng)?shù)胤咒N商和供應(yīng)商的合作關(guān)系，最大限度地利用機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)n j 場(chǎng)， 更深一步擴(kuò)展實(shí)力。如在美國(guó)，與折扣零售商的合作是宏基懂得如何利用以前 忽略的銷售渠道。在墨西哥，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手i b m 和呻都認(rèn)為，只有大公司才有實(shí)力 購(gòu)買(mǎi)名牌個(gè)人電腦，私人消費(fèi)者只能負(fù)擔(dān)質(zhì)量較差的復(fù)制品。宏基公司則與當(dāng) 地合作伙伴投資發(fā)展中小型企業(yè)，致力于彌補(bǔ)中小型市場(chǎng)的空缺，隨后研制j r _ 適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品。選擇這戰(zhàn)略方向后，很快付諸實(shí)際，到1 9 9 6 年，宏基 已經(jīng)占領(lǐng)了墨西哥3 2 的市場(chǎng)份額。 宏基也沒(méi)有將所有的備選方案都付諸實(shí)施。1 9 9 6 年，公司在芬蘭建立了一一 家組裝廠，以便有效地向俄羅斯的分銷商提供電腦。1 9 9 6 - 1 9 9 7 年俄羅斯的發(fā) 展，包括迅速產(chǎn)生的強(qiáng)大國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，意味著俄羅斯市場(chǎng)不再像當(dāng)初投資時(shí) 那樣具有吸引力。然而，由于芬蘭是歐盟成員國(guó)，宏基能夠輕易地將過(guò)剩能量 轉(zhuǎn)化進(jìn)入其他歐洲市場(chǎng)。這經(jīng)驗(yàn)指出了另一個(gè)重點(diǎn)：企業(yè)必須設(shè)計(jì)使成本最 小化的選擇方案，包括不能實(shí)施的情況。 宏基的指導(dǎo)戰(zhàn)略是創(chuàng)造發(fā)展的可能性，并運(yùn)用到新市場(chǎng)中。公司實(shí)力的延 伸一浪高過(guò)一浪，而每一次浪潮都為公司打開(kāi)更新更廣闊的選擇面。雖然不能 準(zhǔn)確地指出哪一種選擇能在不確定的未來(lái)得以實(shí)現(xiàn)，但宏基已經(jīng)為自己開(kāi)拓了 不斷延伸的戰(zhàn)略空間。 第二章韓國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和啟示 面對(duì)那些全球性跨國(guó)公司的滲透，中國(guó)如何造就自己的跨國(guó)公司? 跨國(guó)公 司的發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有著密切的關(guān)系。韓國(guó)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之初與我國(guó)目前情況有 許多相似之處?，F(xiàn)在韓國(guó)卻造就了像大宇、三星、現(xiàn)代汽車、金星這樣的國(guó)際 著名跨國(guó)公司。因此，著重研究韓國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)及其特點(diǎn)，有助于我國(guó)企q p 走陽(yáng) 世界。 第一節(jié)韓國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn) 一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)力量是大財(cái)團(tuán) 韓國(guó)對(duì)外投資的主體是一些大財(cái)團(tuán)，這些企業(yè)一般是由代理經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口貿(mào) 易，逐步發(fā)展成集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息于一體的多元化企業(yè)集團(tuán)。大劃 幾乎囊括了韓國(guó)所有海外制造業(yè)、礦產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易業(yè)等方面的大型投資項(xiàng)目。1 9 8 3 年進(jìn)行海外資源開(kāi)發(fā)投資的3 3 家企業(yè)中，有1 0 家為壟斷財(cái)團(tuán)：4 1 個(gè)制造, i k jr j | 日中，絕大部分也是由壟斷財(cái)團(tuán)經(jīng)營(yíng)。居主導(dǎo)地位的是大宇、j 埋、脫代* 人 9 j 【司n 這些大企業(yè)憑借已有的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，并依靠政府給予的傾斜政策，和：幽 i h 場(chǎng)卜與發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司展開(kāi)爭(zhēng)奪，成為韓國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的 ：體。如i 星物 產(chǎn)公司在美、日、歐盟、中東、q e n 等地有7 0 多家子公司，現(xiàn)1 則馴在美州撲 制著3 0 多個(gè)海外子公司，成為在美洲地區(qū)的海外投資中心。1 9 9 5 年在按收入 額大小排序列出世界1 0 0 家大公司中，韓國(guó)就占了2 家，超過(guò)了一些老牌的資 本主義國(guó)家。 9 0 年代以來(lái)，韓國(guó)正致力于推行“世界化戰(zhàn)略”：一方面大量引進(jìn)外資和技 術(shù)，另一方面走對(duì)外擴(kuò)張的道路。實(shí)行“世界化戰(zhàn)略”的主要途徑之一，就是發(fā) 展跨國(guó)企業(yè)。在發(fā)展跨國(guó)企業(yè)中，這些大財(cái)團(tuán)起著領(lǐng)頭雁和臺(tái)柱子的作用。如 韓國(guó)的三星財(cái)團(tuán)正在向海外發(fā)動(dòng)大規(guī)模攻勢(shì)，計(jì)劃到2 0 0 0 年海外總銷售額達(dá)到 6 0 0 億美元，屆時(shí)將在北京、新加坡、紐約、倫敦建立5 個(gè)地區(qū)本部，在世界 各地建1 0 所綜合性生產(chǎn)基地，各區(qū)域形成集科研一開(kāi)發(fā)