企業(yè)培訓(xùn)演講稿.docx

企業(yè)培訓(xùn)演講稿要自我設(shè)計，雙因素理論赫茲伯格認為，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱為激勵因素和保健因素。激勵因素主要涉及的是工作的內(nèi)容或工作本身，諸如工作成就、社會認可和責(zé)任等。激勵因素滿足了，員工只能是沒有不滿意，如果沒有滿足，員工則會特別不滿意;保健因素主要涉及工作背景，諸如薪水、工作條件及工作安全等;保健因素即使沒有滿足，員工也不會產(chǎn)生不滿意，但如果滿足了，員工則會產(chǎn)生強烈的滿意感。第三，公平理論這一理論指出，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動和報酬相比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬與自己過去的勞動和報酬進行個人歷史的比較。如當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過去的收支比時，便認為是應(yīng)該的，正常的，因而心情舒暢，努力工作。反之，就會產(chǎn)生不公平感，就會有滿腔怨氣。消除怨氣，助長滿意，便是企業(yè)管理者的主要任務(wù)之一。第四，期望理論弗魯姆在工作與激勵一書中，提出了一個有名的激勵公式：激勵力=效價期望值。效價是指某項工作或一個目標(biāo)對于滿足個人需要的價值。這個公式的含義是，當(dāng)一個人對某個目標(biāo)的效價很高，而且他判斷出達到這個目標(biāo)的可能性也很大時，那么，這個目標(biāo)對他的激勵作用就大。另外還有其他的一些與激勵有關(guān)的理論，在此受于篇幅的限制，就不做一一的闡述。二、激勵機制的設(shè)計不少企業(yè)的管理者經(jīng)常抱怨下屬工作缺乏主動性，企業(yè)員工的收入在同行業(yè)中雖然排在中上水平，但員工的流動率依然比較高，而且還有不少業(yè)務(wù)骨干反而去就職那些收入較低的企業(yè)，企業(yè)里的員工缺少歸屬感和安全感，在企業(yè)里有多少管理者能夠花時間、花精力、找辦法了解員工的工作、生活、愛好、理想以及對公司所持的看法與要求呢?所以對員工需求了解的關(guān)鍵點，在于管理者的心態(tài)，在于管理者能否將員工視為內(nèi)部顧客，能否將員工視為我們服務(wù)的對象。因此，管理者應(yīng)從企業(yè)現(xiàn)有的管理制度上找原因，正視面對員工存在個體的需求差異，對員工的激勵采取差異化的策略，設(shè)計差異化的激勵機制，而激勵機制的設(shè)計是指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，根據(jù)其員工的個人不同需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達到企業(yè)利益和個人利益的一致，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，最終以達到有序管理和有效管理。企業(yè)管理中關(guān)于激勵機制的設(shè)計要包括以下的若干方面內(nèi)容。第一，任何一個企業(yè)里都是由不同的組織構(gòu)成，即正式組織和非正式組織，對于非正式組織的存在是不以管理者的意志為轉(zhuǎn)移的，因此，管理者在設(shè)計激勵機制時，要正視非正式組織的作用，引導(dǎo)非正式組織的行為為組織的目標(biāo)所用，要針對企業(yè)中的不同的組織中的不同群體的需求，設(shè)計與之相對應(yīng)的激勵機制，才能達到預(yù)期的激勵目的。第二，企業(yè)的分配制度和員工行為規(guī)范是激勵機制設(shè)計的核心。企業(yè)的分配制度將激勵誘導(dǎo)因素集合與企業(yè)的目標(biāo)體系連接起來，引導(dǎo)員工的個人需求與企業(yè)的目標(biāo)相一致，即員工達到特定的組織目標(biāo)將會得到企業(yè)相應(yīng)的獎酬。行為規(guī)范是通過規(guī)范員工的性格、能力、素質(zhì)等個性因素使之與企業(yè)的目標(biāo)體系連接起來。第三，企業(yè)采取激勵機制的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性，最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，謀求企業(yè)利益和員工利益的一致，為了達到最終的目標(biāo)，企業(yè)要建立一個目標(biāo)體系來指引員工的努力方向。第四，激勵機制設(shè)計要做好企業(yè)內(nèi)部人員之間及組織之間的信息溝通，提高信息溝通的效率和效果，信息溝通貫穿于激勵機制運行的始末，特別是企業(yè)在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時，對員工個人真實需要的了解，必須充分進行溝通。通過溝通，將個人需要與組織的目標(biāo)連接起來。第五，企業(yè)激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，使員工個人利益與企業(yè)利益達到一致。企業(yè)管理中關(guān)于激勵機制的設(shè)計要注意以下的若干問題。第一，精神鼓勵與物質(zhì)鼓勵缺一不可。關(guān)于精神激勵上，除了日常的工作業(yè)績評比外，可做的事還有很多，其中比較根本的一點是企業(yè)對員工個人生涯規(guī)劃的重視與實施，一個員工發(fā)奮努力貢獻巨大，沒有什么比能讓他的付出轉(zhuǎn)化成一個終身收益的投資資本更重要更持久了，這就是所說的內(nèi)在式激勵(intrinsically motivated)。同時，主管或經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是一個細致的人，即便是小的貢獻也能立即給以反饋，一張小紙片，一個電話留言，一封e-mail,一個包了兩張電影票的紅包都行，重要的是員工感到工作成績被認可，人被重視。我在管理一個運輸企業(yè)時，在公司的共同獎勵計劃之外還設(shè)立每個季度的最佳駕駛員、最佳站務(wù)員、最佳乘務(wù)員等各種獎項，對評比的最佳者除了給予一定的物質(zhì)獎勵外，還發(fā)給一本證書，據(jù)獲獎?wù)呒捌渌麊T工的反饋，他們更看重那本證書，證書除了能給他們帶來精神方面的榮譽外，還能為他們今后的職業(yè)生涯帶來幫助。第二，用正面的激勵取代負面的激勵。用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解，負面激勵是很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的機會，員工不會因為受到企業(yè)的懲罰而能充分認識自己的錯誤，反而是認為上極主管故意利用制度來限制他們的行為，使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工不會有一個長期工作的打算。這些關(guān)系處理不好，也就是保健因素(員工的工作環(huán)境或條件)差，會導(dǎo)致員工對現(xiàn)有的工作狀況不滿足，挫傷其工作的積極性。而激勵因素(與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素)，如工作的成就感、認可、挑戰(zhàn)性等，并不能離開環(huán)境而存在。因此在需要員工充分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性的企業(yè)或崗位，采用負面的激勵辦法并不利于企業(yè)達到經(jīng)營目標(biāo)。第三，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，實時的與階段性激勵并舉，所有的目標(biāo)結(jié)果要全部能夠被衡量，被量化。盡可能估計企業(yè)內(nèi)外大小環(huán)境的變化趨勢，降低因無法抗拒因素而不能兌現(xiàn)承諾的幾率。第四，系統(tǒng)公正的評價體系是有效激勵的保證。任何一個辦得好的企業(yè)，其員工所以能盡到責(zé)任，主要是因為它有良好的評價體系對員工能及時和公正地進行評價，同時，又有此評價的依據(jù)，對他們作出恰當(dāng)?shù)莫剟罨驊吞?。凡是這樣做的企業(yè)，其員工就能盡到自己的責(zé)任，能保持旺盛的工作熱情，有上進心，很自然地在工作中展開了勞動競賽，久而久之，在該企業(yè)中就會形成一種良好的工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣：以上進為榮，以消極平庸為辱。這種優(yōu)良傳統(tǒng)的形成，是企業(yè)的精神財富，是無價之寶。在座的各位，沒有來公司之前，有的是處長、科長，有的是隊長、班長，有的是普通工人。進入公司以后，過去取得的地位將統(tǒng)統(tǒng)成為過去，一切憑實際才干、實際貢獻定位定薪酬是我們分公司的理念。您有時會感到公司沒有真正的公平與公正。真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面的期望值太高。但在努力者面前，機會總是均等的，只要您努力，您的主管會了解您的。我們將要開發(fā)的地方，沒有鳥語花香，沒有山水美景。我希望在座的各位要不斷地鍛煉自己的心態(tài)，增強心理承受能力，苦干實干3、5年，創(chuàng)造一個燦爛的美好新生活。要嚴格遵守公司的各項制度與管理。對不合理的制度，