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文檔簡介
便利店盈利模式西方著名學者布茨艾倫研究表明,在很多行業(yè)中與經營規(guī)模高度相關的市場占有率和盈利率之間是呈正斜率變化的,即獲得高市場占有率的最重要的途徑是企業(yè)的規(guī)?;洜I。這幾乎成了國內企業(yè)便利店發(fā)展的共識。 自1995年第一家真正意義上的便利店登陸伊始,短短7年光景,便利店在華南、華中和華東地區(qū)漸成燎原之勢。其中,上海的便利店發(fā)展最為成熟。據最新資料統(tǒng)計,截止到2002年底,上海已有24小時便利店3500家。目前,一些大的便利店巨頭仍在加速發(fā)展,如“聯(lián)華快客”現有門店800多家,“可的”門店700多家,“21世紀”門店600多家,并且意欲2003年再開500家,“好德”門店500多家,且還在以每天一家的速度向前推進。 但相對市場占有率的提高并沒有給企業(yè)帶來盈利。據悉,在上海10余家便利店中,目前幾乎沒有一家能夠真正實現盈利。投資之初,不少便利店原打算營業(yè)后三年進入盈利期,而現在,且不說盈利,就連維持生計也成了問題。他們一直很惶惑。日本的711食品的平均毛利高達47%,臺灣711的平均毛利也達到了30%,真正做大做強以后的便利店,毛利率應該上升,至少也該在25%以上。而我國便利店毛利率普遍偏低,平均在20%左右,近兩年由于同業(yè)競爭者數量的增加以及彼此的無效內耗,毛利率在市場快速增長的情況下甚至呈現出下降趨勢。 毫無疑問,便利店的尷尬使相當一部分業(yè)內在線競爭者身陷囹圄,進退維谷。近兩年不少業(yè)內專家紛紛指出,便利店將是繼超市之后發(fā)展最為迅速也是最有前景的零售業(yè)態(tài)。但事實上,便利店在國內由于政策掣肘和市場先天條件的制約,發(fā)展得并不順利。顧客選擇 便利店的目標顧客有兩大族群。一類追求娛樂、享受、習慣“夜生活”,以1225歲年輕人、單身一族、青年學生、夜間上班族為主;一類是迫于快節(jié)奏生活而習慣快速購物或急需購物,以職業(yè)婦女、家庭、老年人群、旅途應急人群為主。根據便利店選址所在地域的不同,便利店目標顧客族群的選擇是不同的。如在生活小區(qū)、學校、網吧、商務區(qū),市場構成常以第一族群為主,而在加油站、火車站等地區(qū),便利店則常常會選擇第二族群作為服務目標,企業(yè)應根據現有和潛在市場的構成狀況,選擇合適的目標顧客群或族群組合。 有選擇就會有放棄。便利店在市場發(fā)萌初期應極力規(guī)避超過企業(yè)能力所及的目標顧客。如在北京,若以高檔寫字樓和商業(yè)區(qū)白領為目標顧客,就會面臨店鋪租金成本高和購買力不足的狀況,這會使便利店面臨困境。同時,由于便利店是傳統(tǒng)超市的一種游離業(yè)態(tài),目標顧客在需求上會有所重疊,便利店在價格競爭上的相對弱勢要求便利店應盡量避免競爭業(yè)態(tài)的的直面沖擊,在同一目標顧客群的不同需求上截取細分層,以形成差異化相對競爭優(yōu)勢。當然,如果一個地區(qū)因政策掣肘過于苛刻以致束縛了便利店差異化競爭優(yōu)勢的發(fā)揮時,企業(yè)最明智的選擇就是放棄,不管這一地區(qū)目標市場是多么誘人。因為它的進入,只能是在同一競爭層面上與當地的傳統(tǒng)超市和煙雜店角逐,正所謂“強龍斗不過地頭蛇”,最終落敗便在所難免,而這正是國內不少便利店的策略失誤。價值提供 為顧客排除困難和創(chuàng)造新的價值,是便利店存在的意義所在。便利店價值提供應以所選擇的目標顧客為導向,系統(tǒng)識別目標顧客的“特殊需求”和“一般需求”,以形成商品和服務上的精細化設置。便利店在商品滿足目標顧客一般需求上,常選擇速食、預煮食品和一些日常用品,這些商品共同的特點是品質好、保鮮度高、規(guī)格適量、品牌知名度高,但僅有這些是不夠的。便利店商品特色更多的是由這兩類商品來體現的。一類是精細化延伸產品。如一些非處方藥、禮品等;一類是區(qū)域目標顧客需求的主打品,如日本711便利店在日本九州所開設的“酒鋪型”便利店,其主力商品酒的日銷量約占20%,再如在美國得到長足發(fā)展的“汽車服務區(qū)”式便利店,其經營汽油、柴油、潤滑油等,也售賣一些駕車者旅途常用的香煙、刮胡刀、睡衣睡袋等。而國內便利店卻似乎在“一般需求”上更感興趣,這也難怪有人稱其為中小超市的翻版。 事實上,便利店業(yè)態(tài)之所以將核心競爭力集成在“便利”上,很大程度上是由于其所提供的服務。這種精細化的服務配置成為了便利店區(qū)別于其他業(yè)態(tài)的最顯著的特征。便利店的服務是集郵局、銀行、辦公室服務、沖印店、票務等服務功能于一體的。同商品配置一樣,其常常應具體目標顧客族群的需求進行“一般需求”和“特殊需求”的層次化的配置。 戰(zhàn)略控制 與其他競爭業(yè)態(tài)相比,便利店的競爭優(yōu)勢是通過“便利”來體現的。 這種便利性集中表現在: 1.距離的便利性:便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米,顧客徒步57分鐘即可到達。 2.時間的便利性:大超市營業(yè)時間一般是8:0023:00,便利店卻是“Anytime”式24小時營業(yè),一周7天開放,可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足,有時甚至打個電話即可。 3.商品的便利性:便利店經營面積一般50200平米左右,在有限的空間內要滿足目標顧客的各種需求,商品的配置應采用廣、窄、淺組合,即品種多,一般20003000種,但可選性少,單品可能只有一兩個暢銷品牌,同時同一商品庫存量少,以爭取更大的陳列空間。 4.拿取的便利性:商品陳列布局上力求考慮目標顧客如老人、小孩拿取方便,且商店陳設一目了然。 5.交易的便利性:由于采用超市類的電子收款機,員工操作熟練,不會出現排隊等候現象,使顧客購物時間縮短,一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。 這種差異化競爭優(yōu)勢可以使便利店有足夠的信心在與其他業(yè)態(tài)競爭的環(huán)境中生存。然而,便利店生存面臨的不單是競爭業(yè)態(tài)的壓力,更多的還是來自同業(yè)競爭者的威脅。如上海豫園地區(qū)的三牌樓路雖然只有百米長,卻簇擁著4家便利店,他們分別是:好德便利、聯(lián)華快客、捷強和21世紀便利,如此擁擠的程度,僅是上海便利店過度競爭的一個局部寫真。一般來說,在一個行業(yè)的幼稚期,弱勢企業(yè)應主攻市場的某一點,營造避風港,形成市場區(qū)隔,隨著這小塊局域市場的成長而壯大;強勢企業(yè)則可迅速規(guī)模擴張,以形成成本領先優(yōu)勢。但中國便利店競爭,大小企業(yè)不約而同的選擇了同一條路:規(guī)模擴張、數量制勝。在市場容量增長有限的空間里,競爭企業(yè)數量的激烈競爭直接導致了競爭環(huán)境的惡化。 業(yè)務界定 便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支,具有網絡資源分布最廣的顯著優(yōu)勢,這使它成為了外界各種企業(yè)實體的戰(zhàn)略傳導樞紐。便利店內外資源的相互借勢,使其商品和服務所具有的競爭優(yōu)勢足令其他競爭業(yè)態(tài)望塵莫及,同時這種與外界資源嫁接程度的差別,也對同業(yè)競爭者形成了結構性區(qū)隔。 北京便利店市場發(fā)展之所以坎坷重重,一個重要的制約瓶頸是物流配送。北京的物流配送在結構上傾向于為大賣場、大超市等集中性大規(guī)模送貨,還不能適應為便利店零散的小規(guī)模送貨。這種硬性的結構性制約在相當長一段時期內是無法解決的,因而國內便利店的發(fā)展應較多的應用第三方物流,以滿足便利店便利產品和服務的質量及滿意度。 目前,國內借助較多的是郵政系統(tǒng)的物流資源,由此而產生的便利店也名之為郵政連鎖便利店。在中國,郵政作為一家傳統(tǒng)的物流企業(yè),已經建立起一個覆蓋全國的比較完善的實物傳遞網,其網絡的一體化是國內任何一個行業(yè)都無法比擬的,便利店總部借助郵政系統(tǒng)的分銷
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