IT與企業(yè)管理.doc

摘要：本文首先分析了信息技術(shù)對(duì)企業(yè)重組的不同側(cè)面的影響，認(rèn)為信息技術(shù)對(duì)企業(yè)重組的影響是雙重的，然后針對(duì)信息技術(shù)所產(chǎn)生的“生產(chǎn)率悖論”，建立了信息技術(shù)、企業(yè)重組和企業(yè)戰(zhàn)略之間的整合關(guān)系模型，并對(duì)重組中信息技術(shù)投資的優(yōu)先權(quán)問(wèn)題進(jìn)行了深入的研究和闡述。由于早期的企業(yè)重組（BPR）過(guò)分強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)（IT）的重要作用，并把IT看作是BPR最重要的助推器，視為BPR的十個(gè)最重要的成功因素之一，而且BPR最成功的前30的企業(yè)中有70認(rèn)為IT對(duì)于推動(dòng)徹底的流程再設(shè)計(jì)和支持再設(shè)計(jì)的流程起著至關(guān)重要的作用。這些對(duì)IT的大力宣揚(yáng)致使許多企業(yè)在IT方面進(jìn)行了大量投資，事實(shí)表明，信息技術(shù)雖然在某些局部環(huán)節(jié)的處理上提高了效率，但對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效并無(wú)很大的影響；相反，由于添置設(shè)備、支付開(kāi)發(fā)費(fèi)用和日常運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用，信息技術(shù)投資反而增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。據(jù)報(bào)道，在美國(guó)，大約有70的總資本投人在信息系統(tǒng)上，每年達(dá)970億美元，但自1973年以來(lái)，總體生產(chǎn)率并無(wú)明顯提高，IT的應(yīng)用產(chǎn)生了“生產(chǎn)率悖論”。針對(duì)這種現(xiàn)象，本文將圍繞信息技術(shù)對(duì)企業(yè)重組的不同側(cè)面的影響，信息技術(shù)所產(chǎn)生的“生產(chǎn)率悖論”，信息技術(shù)、重組和企業(yè)戰(zhàn)略的整合關(guān)系模型，以及重組中信息技術(shù)投資的優(yōu)先權(quán)問(wèn)題展開(kāi)研究和闡述。一、信息技術(shù)的“雙刃劍”盡管IT可以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)當(dāng)前環(huán)境的適應(yīng)性，但對(duì)特定環(huán)境的適應(yīng)經(jīng)常制約了對(duì)未來(lái)環(huán)境的適應(yīng)；而且隨著IT在組織中大范圍使用，企業(yè)的投資日益增加，這樣短期生存能力的“瞬時(shí)”提高可能阻礙了企業(yè)中長(zhǎng)期生存能力的提升，同時(shí)IT的大量投資也并沒(méi)有使生產(chǎn)率得到同步提高，IT的應(yīng)用產(chǎn)生了“生產(chǎn)率悖論”，大量實(shí)證分析證明，為了充分利用信息技術(shù)的效率，即使IT應(yīng)用中的微小的變化也需要組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行較大的調(diào)整；相反，也有大量實(shí)證表明，盡管組織的重構(gòu)與IT的變革密切相關(guān)，但組織的變革并不一定需要充分利用IT。這種爭(zhēng)論包括宏觀和微觀兩個(gè)層次：宏觀層次最顯著的問(wèn)題是決策集權(quán)程度的變革以及組織等級(jí)的深度和形狀；微觀層次最明顯的問(wèn)題則是工作的定義、內(nèi)容以及員工之間溝通模式、員工的工作滿意度和技能要求。對(duì)于所有這些方面，IT對(duì)組織的影響都有相當(dāng)大程度的意見(jiàn)分歧。一方面IT增強(qiáng)了管理人員處理信息的能力，可以讓他們集中于更多的決策，因此IT可能有利于增加集權(quán)；另一方面，由于IT降低了溝通和協(xié)調(diào)的成本，IT有利于降低集權(quán)，讓決策權(quán)下放。一方面，因?yàn)镮T使許多中層管理職能自動(dòng)化，促進(jìn)信息在組織等級(jí)中的流動(dòng)，所以IT可以減少組織的層次；另一方面，IT減少了信息在組織中流動(dòng)的延誤和曲解，IT也可以增加組織的層次。一方面，IT使工作程序化，把工作細(xì)分為小的、高度專業(yè)化和重復(fù)的工作，使員工依附于機(jī)器的控制，IT可能會(huì)降低員工的工作滿意度，降低對(duì)技能的要求；另一方面，通過(guò)使最平凡的工作自動(dòng)化，IT可能增加工作的滿意度，并用高技能的專業(yè)工作替代低水平的文案工作。對(duì)于IT在BPR中所起的作用的程度引起了廣泛的爭(zhēng)論。許多學(xué)者認(rèn)為IT可以支持基本流程的徹底變革，但是不能簡(jiǎn)單地應(yīng)用到舊的、低效率的流程中，Harrington和DavenPort以及Short提出流程的改善應(yīng)該與流程自動(dòng)化結(jié)合起來(lái)，KaPlan和Murdock闡述了業(yè)務(wù)流程與信息流相整合的重要性，焦點(diǎn)應(yīng)集中于信息如何應(yīng)用于流程，員工如何在正式和非正式的基礎(chǔ)上與信息系統(tǒng)相互影響。Earl在處理流程重組與IT之間的關(guān)系時(shí)，強(qiáng)調(diào)了信息系統(tǒng)的分析與BPR的分析有許多共同點(diǎn)，并共享一般的方法，認(rèn)為流程的思考與系統(tǒng)的思考一樣，IT與BPR經(jīng)常交織在一起。既然BPR與IT的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)有著重要的交叉，而且BPR的啟動(dòng)經(jīng)常從IT部門開(kāi)始，因此討論IT的作用就顯得至關(guān)重要。大多數(shù)企業(yè)的流程經(jīng)常是歷史環(huán)境的產(chǎn)物，在流程自動(dòng)化以前，應(yīng)該先對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，IT部門可以通過(guò)為IT驅(qū)動(dòng)的流程再設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)一種方法來(lái)參與重組工作，但是BPR與IT系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)經(jīng)常獨(dú)立進(jìn)行，導(dǎo)致相互不匹配，而且BPR團(tuán)隊(duì)與IT人員很少進(jìn)行經(jīng)常性溝通。盡管如此，流程重組還是趨于依賴IT的提高來(lái)獲取預(yù)期的收益，而IT人員盡管沒(méi)有作為高層企業(yè)重組團(tuán)隊(duì)的組成部分，但還是經(jīng)常參與系統(tǒng)的實(shí)施。因此，不可避免地會(huì)造成IT或BPR的失敗。Gint和Willcocks調(diào)查BPR項(xiàng)目中IT的投資往往占到整個(gè)項(xiàng)目成本的2236，但是90的項(xiàng)目未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，而且正確地整合業(yè)務(wù)流程與IT的項(xiàng)目不到25，大量IT投資導(dǎo)致的令人失望的結(jié)果，主要因?yàn)槠髽I(yè)趨于利用技術(shù)使陳舊的經(jīng)營(yíng)方式自動(dòng)化，沒(méi)有改變現(xiàn)有的流程，只是簡(jiǎn)單地利用計(jì)算機(jī)加速了現(xiàn)有流程運(yùn)行的速度。Hinton識(shí)別了IT人員與使用者不協(xié)調(diào)的原因：對(duì)技術(shù)變革的觀點(diǎn)不同；使用者對(duì)于如何把IT吸收到他們的工作中缺乏理解；未能理解使用者是不同性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。有的研究認(rèn)為，失敗的原因是由于IT人員與使用者之間的文化沖突，Jayaratna認(rèn)為IT人員缺乏溝通技巧、經(jīng)驗(yàn)，并且沒(méi)能積極投入到流程變革中去，因此IT專家需要超越他們的專業(yè)領(lǐng)域并獲取組織及其經(jīng)營(yíng)環(huán)境的知識(shí)。系統(tǒng)失敗也歸因于在設(shè)計(jì)階段由于使用者缺乏參與而導(dǎo)致他們對(duì)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)不滿意。有的認(rèn)為高層管理人員的承諾對(duì)避免系統(tǒng)的失敗至關(guān)重要。Hinton和Kaye識(shí)別了新系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)時(shí)間也是造成系統(tǒng)失敗的因素之一。開(kāi)發(fā)新系統(tǒng)相當(dāng)于為組織的結(jié)構(gòu)增加了一個(gè)特定的流程，而在設(shè)計(jì)階段和現(xiàn)有的環(huán)境中就凍結(jié)了系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程，長(zhǎng)期的凍結(jié)阻礙了信息的交流與傳遞，有可能造成失敗，相應(yīng)地組織中人的因素對(duì)于不斷變化的環(huán)境所作出的動(dòng)態(tài)反應(yīng)也加速了失敗。IT系統(tǒng)是靜態(tài)的，它代表了組織過(guò)去的狀態(tài)，因此依賴于自動(dòng)化的成本降低和效率的提高可能造成IT的失敗。二、企業(yè)重組、信息技術(shù)和戰(zhàn)略之間的整合關(guān)系信息技術(shù)可以影響組織的效率和效能，并在企業(yè)重組中起著重要的作用。它不僅能夠幫助組織消除非增值活動(dòng)，降低成本，而且還能夠提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，并適應(yīng)顧客的要求。但信息技術(shù)的變革是一個(gè)長(zhǎng)期的、復(fù)雜的、具有風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，它需要資金、信息和時(shí)間，而且組織的資源往往很有限；同時(shí)重組本身也并不一定需要信息技術(shù)，除非它影響到活動(dòng)和流程的績(jī)效，進(jìn)而影響了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提高。因此，為了確定對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有重要影響的關(guān)鍵信息技術(shù)進(jìn)行投資，有必要對(duì)企業(yè)中的信息技術(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，即進(jìn)行信息技術(shù)的戰(zhàn)略管理，而B(niǎo)PR則是聯(lián)系信息技術(shù)和企業(yè)戰(zhàn)略的一種必不可少的方法。IT系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)方法以及BPR都基于傳統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的方法，傳統(tǒng)的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)基于以下步驟：預(yù)投資和需求分析、系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)、軟件的開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)的測(cè)試與實(shí)施。同樣，大多數(shù)的BPR則圍繞：流程的識(shí)別、分析、重新設(shè)計(jì)、實(shí)施?？梢?jiàn)BPR和IT的開(kāi)發(fā)都共享一系列基于相同原則的指導(dǎo)方法。然而，BPR實(shí)踐者則常常把這些傳統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的方法作為一種現(xiàn)成的有效方法應(yīng)用于流程重組中。雖然IT是一套能夠通過(guò)高質(zhì)量信息系統(tǒng)來(lái)支持重新設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程并促進(jìn)績(jī)效持續(xù)改善的工具和技巧，但是它們的目標(biāo)完全不同，IT的目標(biāo)是建立與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致的高質(zhì)量的信息系統(tǒng)，而B(niǎo)PR的目標(biāo)是通過(guò)效率、效能、生產(chǎn)率、服務(wù)速度和成本降低以顯著性地提高業(yè)務(wù)流程的績(jī)效。因此，IT也應(yīng)該依賴于BPR的這些目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，流程團(tuán)隊(duì)成員和IT人員應(yīng)該有效地分析IT系統(tǒng)的戰(zhàn)略和流程，這個(gè)流程不可避免地涉及到IT部門，這樣就需要系統(tǒng)分析專家、程序員的服務(wù)和其他技術(shù)人員的參與，通過(guò)把IT與流程績(jī)效的改善相結(jié)合，可以使組織有機(jī)會(huì)重新思考IT戰(zhàn)略，并且為了滿足目前業(yè)務(wù)的需要重新設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)，因此組織為了取得更好的效果，不僅應(yīng)該把IT作為一種需要計(jì)劃和組織的資源，而且把它作為流程改善項(xiàng)目的一部分，而不是停留于“業(yè)務(wù)系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)”的表面。同時(shí)IT的靜態(tài)模型也會(huì)限制它在動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的應(yīng)用。因此，成功的IT重組不應(yīng)該局限于某一種方法，相反它可能是多種方法的有效綜合。雖然BPR是一種對(duì)戰(zhàn)略和價(jià)值增值業(yè)務(wù)流程進(jìn)行快速的、徹底再設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法，但由于經(jīng)常在戰(zhàn)術(shù)水平上而不是在戰(zhàn)略水平上使用，所以許多企業(yè)重組沒(méi)有獲得成功，應(yīng)該將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)重條件，下面的流入箭頭表示完成活動(dòng)所需要的方法。根據(jù)框架的分析，可以通過(guò)7個(gè)步驟以重組為紐帶將企業(yè)戰(zhàn)略與信息技術(shù)聯(lián)系起來(lái)：（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定重組目標(biāo)；（2）根據(jù)重組目標(biāo)確定戰(zhàn)略流程，即要重組的流程；（3）為每個(gè)戰(zhàn)略流程識(shí)別主要活動(dòng)；（4）為每個(gè)主要活動(dòng)識(shí)別關(guān)鍵技術(shù)和子技術(shù)；（5）內(nèi)部診斷，即針對(duì)關(guān)鍵技術(shù)評(píng)價(jià)企業(yè)的組的每個(gè)階段緊密結(jié)合起來(lái)。BPR和信息系統(tǒng)重組的分離可能是造成大多數(shù)流程改善失敗的最重要的原因。IT對(duì)于BPR既可以起到助推器的作用，也可以起到阻礙器的作用，盡管信息技術(shù)可以影響企業(yè)績(jī)效，但并不是所有的信息技術(shù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有相同的影響，因此應(yīng)該對(duì)關(guān)鍵的信息技術(shù)進(jìn)行選擇并投資。關(guān)鍵的信息技術(shù)與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，而企業(yè)重組不僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段之一，而且有利于信息技術(shù)的提升，同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略與重組的各個(gè)階段又緊密相連，所以通過(guò)企業(yè)重組可以把信息技術(shù)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，如果將信息技術(shù)比作是馬車，將企業(yè)戰(zhàn)略比作是馬，那么企業(yè)重組就是聯(lián)系兩者的韁繩，沒(méi)有這種聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)重組和信息技術(shù)的變革都不能獲得預(yù)期的效果。圖1表示了它們之間的聯(lián)系框架。整合框架通過(guò)4個(gè)主要活動(dòng)（方框）將信息技術(shù)和戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，左邊箭頭表示輸入，右邊箭