戰(zhàn)略采購的方法和流程.ppt

戰(zhàn)略采購的方法和流程,1. 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益 2. 戰(zhàn)略采購的實施方法和流程,目錄,1. 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益 2. 戰(zhàn)略采購的實施方法和流程,目錄,電子采購的組成要素,+,中國石油完整意義上的電子采購是由戰(zhàn)略采購、采購流程和電子采購技術(shù)環(huán)境三部分組成。,+,電子采購,目前中國石油尚未著手實施戰(zhàn)略采購，因此現(xiàn)在還無法最大限度地發(fā)揮電子采購的效益,安達信已經(jīng)為中國石油設計了完整的采購流程，并將付諸實施,ibm/ariba已經(jīng)為中國石油建立了初步的電子采購技術(shù)環(huán)境，并將進一步優(yōu)化,三個基本組成要素對電子采購的影響,戰(zhàn)略采購,組成,高,采購金額的影響,實施重點,轉(zhuǎn)變難度,效果,中,技術(shù)環(huán)境,中,中,一致性,采購流程,低,高,效率,項目管理,轉(zhuǎn)變促成,業(yè)務分析,戰(zhàn)略采購,電子采購周期示意圖,上述流程圖描述了電子采購的整個周期，闡述了完整的采購流程，即由戰(zhàn)略采購循環(huán)和在技術(shù)環(huán)境支持下的采購流程組成。采購流程是指一般訂單操作流程。其中是否簽訂合同/開口合同成為是否進行戰(zhàn)略采購的判斷依據(jù)。,成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面： 產(chǎn)品標準化 委托庫存或即時庫存管理 技術(shù)整合和管理費用的降低 與供應商間的運輸費用的合并,成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面： 產(chǎn)品標準化 供應商管理庫存 供應商庫存管理 零庫存目標 技術(shù)整合和管理費用的降低 設備費用的降低,成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面： 整合工程 供應商管理庫存 技術(shù)整合和管理費用的降低 運作/研制成本的降低,100%,32%,產(chǎn)品a總成本,產(chǎn)品a總成本節(jié)約,100%,30%,產(chǎn)品b總成本,產(chǎn)品b總成本節(jié)約,100%,19%,產(chǎn)品c總成本,產(chǎn)品c總成本節(jié)約,100%,42%,23%,17%,2%,總成本,第一階段產(chǎn)品,(a, b, c),產(chǎn)品a總成本,產(chǎn)品b總成本,產(chǎn)品c總成本,戰(zhàn)略采購收益模型舉例,舉例: 總成本 $500mm 產(chǎn)品a總成本 = $114.0mm ($500mm x 22.8%) 產(chǎn)品b總成本 = $85.5mm ($500mm x 17.1%) 產(chǎn)品c總成本 = $10.5mm ($500mm x 2.1%),舉例:產(chǎn)品a總成本 = $114.0mm 產(chǎn)品a總成本節(jié)約 = $36.8mm ($114.0mm x 32.3%),可節(jié)約成本的潛力為: 總成本 = $_ 產(chǎn)品a總成本 = $_ x 22.8% x 32.3% = $_ (total spend) 產(chǎn)品b總成本 = $_ x 17.1% x 30.1% = $_ (total spend) 產(chǎn)品c總成本 = $_ x 2.1% x 19.1% = $_ (total spend),100%,32%,100%,30%,100%,19%,戰(zhàn)略采購收益模型舉例（續(xù)）,舉例:產(chǎn)品b總成本 = $85.5mm 產(chǎn)品b總成本節(jié)約 = $25.7mm ($85.5mm x 30.1%),舉例:產(chǎn)品c總成本 = $10.5mm 產(chǎn)品c總成本節(jié)約 = $2.0mm ($10.5mm x 19.1%),產(chǎn)品a總成本,產(chǎn)品a總成本節(jié)約,產(chǎn)品b總成本,產(chǎn)品b總成本節(jié)約,產(chǎn)品c總成本,產(chǎn)品c總成本節(jié)約,目錄,1. 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益 2. 戰(zhàn)略采購的實施方法和流程,戰(zhàn)略性采購內(nèi)涵,透過跨部門商品行動小組的運作，對不同供應商采取差異化的策略、方法、業(yè)務流程及決策規(guī)則，以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達到持續(xù)改善的目的,界定公司與供應商間相互關(guān)系的價值組合 基于對供應商市場及其動態(tài)變化深入了解，發(fā)展出解決方案 運用差異化采購技巧以達到最佳經(jīng)濟效果 將所需變革制度化，以使改善過程能持續(xù)不斷,商機評估,產(chǎn)品組合,供應商和市場分析,采購策略擬定,詢價和談判,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略管理 與升華,成本分析 商機分析 采購物資價值 確定商業(yè)機會和資源需求,產(chǎn)品機會矩陣 戰(zhàn)略采購商業(yè)計劃,產(chǎn)品管理 總成本分析模式 商品行動小組組建并培訓,市場分析 分析詢價中的信息提供請求,例出招標請求 更新商機規(guī)劃,詢價分析 價格和服務的記分卡 選擇供應商,交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等） 內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，一般計劃等） 培訓,戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理 訂單處理的日常報告,任務,交付成果,戰(zhàn)略采購流程,選擇和培訓商品采購小組(cat) 確定策略性和戰(zhàn)略性機會 比較歷史價格,訪談內(nèi)部專家 確定目前和新的供應商 設計信息提供請求(rfi)并發(fā)送給供應商 評估供應商的反饋資料,初步擬訂采購策略 與利益相關(guān)者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略 制定最終策略 提出招標請求 (rfp),發(fā)送 rfp 評估反饋 決定供應商入圍名單 決定談判戰(zhàn)略 談判,實施計劃和關(guān)鍵績效指標(kpi)監(jiān)控 草擬合同文本 草擬內(nèi)部溝通/培訓資料 執(zhí)行合同 開展培訓和溝通,選擇聯(lián)盟管理者 培訓聯(lián)盟管理者 與供應商進行定期的審閱性會晤 評估并匯報關(guān)鍵績效指標(kpi)和成本節(jié)約情況,商機評估,電力 機械 火工 管材,商機評估,產(chǎn)品組合商機評估,目標產(chǎn)品組合舉例,商機評估舉例了解我們購買的是什么,laboratory supplies and equipment,i cannot read this it is too small,order quanities and something,carios specifications,laboratory supplies and equipment,支出,訂購數(shù)量/型號,規(guī)格,使用者需求及優(yōu)先順序,目前供應來源,商機評估舉例從哪些供應商購買,j f m a m j j a s o n d,高,j f m a m j j a s o n d,最可能,低,2000 單,應商r b,10,000,100,200,商品數(shù)量,供應商所在位置,供應商績效,需求預估,價格與條件,技術(shù)與功能規(guī)格,單位,實際,單位,供應商 a,單位,單位,單位,廠,廠,1,2,供應商,單位,品質(zhì) 交貨期 附加價值,直徑：10cm 長度：20cm 材料 銅核心 橡皮外包,特定數(shù)量語期限 公式 產(chǎn)品及服務范圍 假設 合約,商機評估舉例某化學工廠支出分析,項目,總計,總金額,支出,原料,大型項目,主要化學品,能源（水電燃料油）,特殊化學品,標準零部件,運費,特殊零部件、資本設備,小型項目,儲槽租金,一般服務,保險,天然氣,樣本,產(chǎn)品組合,產(chǎn)品管理組合,產(chǎn)品管理組合（續(xù)）,針對中國石油在電子采購過程中，已對現(xiàn)有產(chǎn)品進行如下象限的分類，運用產(chǎn)品管理組合，我們可得如下結(jié)論。,產(chǎn)品管理改善方向,高,供應風險,高,低,高,價格競爭性,高,低,潛在附加價值服務,利潤 影響,中國石油可依據(jù)上述產(chǎn)品管理組合方式，對現(xiàn)有需采購的物資進行進一步組合。如果，中國石油委托我們運作此方案時，會依據(jù)中國石油現(xiàn)有四個象限產(chǎn)品，選擇12個象限中有代表性的幾個產(chǎn)品，實施產(chǎn)品管理,產(chǎn)品選擇優(yōu)先順序公式,產(chǎn)品優(yōu)先順序,全部支出,改善空間,可行性,降低成本可行方法,產(chǎn)品組合總成本降低成為采購競爭優(yōu)勢,先買再賣 大宗材料采購 量重于質(zhì) 與供應商保持敵對關(guān)系 每一品項保有多重來源 依價格高低購買 存貨及資產(chǎn) 個別部門最佳化,現(xiàn)存典范,新典范,確認顧客需求，及時供應 及時請購但取得數(shù)量折扣 交期、品質(zhì)及成本乃競爭武器 與策略供應商發(fā)展長期雙贏伙伴關(guān)系 供應商家數(shù)集中以利建立伙伴關(guān)系并取得最大優(yōu)勢 考慮品質(zhì)、彈性、能力及成本 存貨時負債及資源流出 整合并求的供應鏈最佳化,總成本降低構(gòu)成因素,總成本,昨日,新思維,價格,作業(yè)及行政成本,使用,總成本價格,價格,作業(yè)及 行政成本,使用,大部分采購人員都著重在采購價格，但在與供應商談判時仍有許多地方可以著力以取得更佳的成交價格,價格,保證折讓,數(shù)量折扣,績效獎勵 措施,成員分享,供應商 成本結(jié)構(gòu),不收回扣,總成本使用,價格,作業(yè)及 行政成本,使用,物料使用或消耗仍是總成本中有最大降低空間的部分,使用,最終產(chǎn)品 成本,標準化,去除,功能相似,組合調(diào)整,生命周期延長,報廢品,運輸,回收,產(chǎn)品設計,產(chǎn)品規(guī)格,顧客與 產(chǎn)品差異,總成本作業(yè)及行政成本,$,價格,作業(yè)及 行政成本,使用,必須將沒有附加價值的行政及作業(yè)從供應鏈的每一環(huán)節(jié)中去除,作業(yè)及行政成本,應付帳款,采購單處理,集中開立發(fā)票,無庫存,電子訂單,品質(zhì)驗收,點收,績效報告,總成本分析時需考慮的成本項目,在分析總成本時，時常需考慮的成本項目有如下幾方面：,服務 技術(shù)性 非技術(shù)性 安裝 測試 維護 技術(shù)支援,交貨及最終處置 前置時間 頻率 特殊處理,儲存成本 存貨成本 倉儲成本 報廢品,水處理化學品 總成本模式分析方法,總成本模式舉例,與采購活動有關(guān)的成本 每張化學品采購單的處理成本 存貨成本 驗收成本 運輸成本 付款成本,與水處理方法操作有關(guān)成本 水處理化學品 水 人工 維護 廢水處理 不正常狀況處理 能源,總成本模式舉例（續(xù)）,46mm,28mm,30mm,冷卻水處理,其他,電力,維修,人工,化學品,水,經(jīng)過初步了解總成本模式并與供應商討論小組發(fā)現(xiàn)降低成本的機會 化學品可便宜810 價格好談 裝自動化控制器后總成本可減少1520,初步估計總成本可減少10,產(chǎn)品組合采購組織組建,職位,技能,管理,職責,采購集團總經(jīng)理,采購經(jīng)理,采購人員,商品行動小組（cat）成員（運作代表）,供應商關(guān)系管理 談判技能 合同的法律知識 采購戰(zhàn)略,采購流程 財務分析 談判技能 合同的法律知識,采購政策和程序 采購流程 計算機能力,采購交易的最終用戶 了解用戶需求 了解產(chǎn)品技術(shù)性情況 采購流程 計算機能力,總體監(jiān)督管理 戰(zhàn)略性計劃 項目管理,項目管理 總體監(jiān)督管理 （基礎） 戰(zhàn)略性計劃（基礎）,制定成本/收益目標 項目管理 最終談判,管理項目的產(chǎn)品組合 確保目標實現(xiàn) 談判,與cat小組緊密合作 培訓cat 協(xié)助分析 溝通/實施,市場研究 技術(shù)輸入 分析 所有權(quán)（戰(zhàn)略管理經(jīng)理）,商品行動小組的成員應具有對所需的服務和質(zhì)量需求技術(shù)性的理解基礎上的較好分析能，從而確保該小組的參與可促使業(yè)務人員的認可,商品行動小組的培訓,戰(zhàn)略采購流程 基礎談判能力 商機評估的發(fā)現(xiàn)能力 項目進度和時間控制 角色和職責,應對商品行動小組成員有如下方面的培訓，只有當商品行動小組擁有這樣能力時，才能真正發(fā)揮商品行動小組的價值,針對中國石油現(xiàn)有的采購組織構(gòu)架，我們建議在中國石油總部設立橫跨多個關(guān)鍵職能部門的采購行動小組（即，商品行動小組）。其成員由來自分公司生產(chǎn)部門、采購部門、財務部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門等職能部門的人員組成，但小組成員的編制依舊屬于原部門，采購行動小組只是一個項目組織,中油采購組織構(gòu)架調(diào)整建議采購行動小組,中國石油公司總部 電子商務辦公室,地區(qū)分公司 電子商務辦公室,計劃規(guī)劃科,采購科,電子采購 系統(tǒng)管理科,廠物資科,廠車間,班組,中國石油電子采購 領導委員會,電子采購 系統(tǒng)管理處,供應商管理處,規(guī)劃處,采購行動小組,供應商和市場分析,供應商和市場分析,市場分析的最根本工作就是資料分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關(guān)信息才是談判成功的制勝關(guān)鍵,資料收集及分析,供應商過去價格資料,供應商歷史性儲運資料,經(jīng)濟資料,產(chǎn)業(yè)資料,與供應商過去關(guān)系,目前與過去價格的合理性,供應商談判動機,選擇談判方式,擬定明確轉(zhuǎn)換策略,談判準備,最終確定供應商名單,制定成本降低策略,產(chǎn)業(yè)動態(tài),供應商成本結(jié)構(gòu)分析,價值鏈,市場/需求象限,供應商組合,供應商能力,市場分析舉例,供應商名單,目前供應商 新但傳統(tǒng)供應商 具創(chuàng)新的供應來源,市場分析結(jié)果,市場分析所得出的結(jié)果可作為建立供應商名單及在每一商品項目下找出潛在供應商的依據(jù),篩選標準 供應商規(guī)模 地理位置 生產(chǎn)技術(shù) 愿分享信息和想法 歷史關(guān)系,供應商名單,4,4,4,供應商 a 供應商 b 供應商 c 供應商 d 等,供應商篩選,采購組織制定一些標準先過濾不合格的廠商，以致于采購組織可集中資源在一些最佳供應商,目前供應商 新但傳統(tǒng)供應商 具創(chuàng)新的供應來源,事先篩選標準,供應商名單,供應商問卷,研究,標桿學習,訪問供應商,order fulfillment cycle time,best,avg.,基本上拿所有標桿去評估供應商時不實際的,數(shù)據(jù)收集,采購組織從不同來源收集信息來分析各個供應商,供應商名單,采購組織可從如下方面來獲取供應商名單,采購策略擬定,采購策略擬定,采購策略的擬定是通過對所需采購產(chǎn)品的利潤影響和產(chǎn)品組合供應風險評估所得,戰(zhàn)略采購方法,數(shù)量 集中,全球性,規(guī)格 改善,最佳價格評估,共同進行流程改善,重建 關(guān)系,采購 策略,確定采購策略和方法,購買能力強,購買能力弱,采購策略擬定,通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對不同采取的采購策略,整合供應商數(shù)目 將各事業(yè)單位數(shù)量集中 將不同商品項目數(shù)量合并,比較總成本 考慮相關(guān)成本 重新議價 將定價間關(guān)系分開,擴充供應商來源 開發(fā)新供應商 會對供需不平衡中獲利,進行產(chǎn)品價值分析和工程 替換材料 找代替性方法采購 求最佳化生命周期成本,流程間再造 分享生產(chǎn)力提升 整合儲運 支援供應商作業(yè)改善,建立/開發(fā)重要供應商 運用策略聯(lián)盟 評估策略性：購/制決策 建立整合性供應鏈,找出采購力,創(chuàng)造優(yōu)勢,詢價和談判,詢價和談判,85%,15%,路徑1: 競爭性 供應商選擇,詢價流程,業(yè)務合同,路徑2：供應商發(fā)展,業(yè)務承諾,合作流程改善,戰(zhàn)略聯(lián)盟,否,是,談判,注：對上述主要問題回答概率僅作假設,詢價和談判實施路徑,上一頁中所提的兩種路徑都會包含與供應商的談判來作出最終決定,競爭性供應商選擇,供應商發(fā)展,優(yōu)選戰(zhàn)略,首選供應商,實施路徑,基于談判結(jié)果，采購策略會隨著產(chǎn)品而轉(zhuǎn)變。例如，供應商發(fā)展談判不成功，則需重新進行競爭性供應商選擇流程,詢價流程,談判,業(yè)務合同,業(yè)務承諾,合作流程改善,新供應商,談判流程,競爭性供應商的選擇和談判是一個重復循環(huán)的過程。談判將會持續(xù)進行至到合同的簽訂,制定初步談判策略,起草并發(fā)送詢價協(xié)議（rfp）,分析供應商回復,談判流程,收集額外 信息,接受 交易？,簽訂協(xié)議,拒絕不具競爭力 的供應商,給予供應商反饋,是,否,內(nèi)容 商業(yè)方面 技術(shù)方面 額外資料 回復格式,提案邀請書 no _ sg no. _,封面 愿景 與供應商分享的理念,與客戶有關(guān) 保證 替代性,付款條件 價格 聯(lián)系人 采購資料,1. 商業(yè) 數(shù)量 合約期限 交貨資料,4. 回復 a.國外因素 b.價格 cg.折扣 h.意見,3.額外信息 其他資料 供應商情報 供應商調(diào)查,2. 技術(shù) 規(guī)格 圖 其他資料 參數(shù) 型號,詢價準備提案邀請書,在詢價之前，提案邀請書必須仔細設計來取得所需信息，以便作進一步分析,詢價分析成本因素,針對供應商的提案應運用結(jié)構(gòu)性分析，包括成本要素，以找出最佳答案,樣本,詢價分析非成本和非定性因素比較,在對供應商提案分析時，非成本和非定性因素也同樣