如何打造專業(yè)化物業(yè)工程管理團隊

淺談如何打造綜合性工程管理團隊金隅騰達分公司承擔(dān)著集團優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)保值增值及保證長期穩(wěn)定收益的任務(wù)，同時還肩負著為集團其他企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才的重任。只有不斷提升工作標(biāo)準(zhǔn)，改進管理思路，統(tǒng)一員工思想，凝聚團隊力量，才能為公司的長遠發(fā)展提供生生不息的原動力?，F(xiàn)結(jié)合公司發(fā)展需求，就打造綜合性工程管理團隊與各位同事進行交流。一、 注重基礎(chǔ)管理，提高綜合能力公司十分注重對工程技術(shù)管理人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。通過幾年來的實踐摸索，工程部積累了一定的管理經(jīng)驗，但存在管理人員理論知識及技術(shù)水平不足的問題。工程部通過運用科學(xué)的工作方法，不斷完善管理機制，逐步由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的模式邁進。1) 建立健全工作計劃體系工程部所轄專業(yè)較多，各專業(yè)設(shè)備維護、保養(yǎng)、運行管理科目龐雜，保證各專業(yè)系統(tǒng)設(shè)備設(shè)施的穩(wěn)定運行時工程管理之根本。2006年以來，工程部逐步健全設(shè)備設(shè)施維護保養(yǎng)工作計劃，根據(jù)系統(tǒng)專業(yè)劃分，以周為單位落實工作計劃，區(qū)分日常工作及階段性工作。工作計劃體系的實施，有效規(guī)避了部門管理人員盲目工作、缺乏延續(xù)性的問題。2008年至今，我部一直堅持運用并逐步完善工作計劃體系，將國優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化要求、三項體系管理要求及公司制度要求融入工作計劃體系，使之成為工程部日常管理的重要工具。2）落實工作計劃，做好安全生產(chǎn)基礎(chǔ)管理工程管理的重中之重就是安全生產(chǎn)管理工作，一旦出現(xiàn)管理失誤則會造成重大影響。工程部根據(jù)新頒布的安全生產(chǎn)法修訂了公司安全生產(chǎn)制度，并在日常工作中有所關(guān)注，工程部按照計劃周期定期開展各項安全管理工作。2011年部門重新核實有限空間臺帳，維護有限空間作業(yè)防護網(wǎng)，增加李警示標(biāo)識，增購有限空間作業(yè)防護用品，確保有限空間作業(yè)安全；高空作業(yè)管理，嚴(yán)格執(zhí)行公司文件制度要求，施工前嚴(yán)密檢查，過程中細致盯守；嚴(yán)格施工現(xiàn)場管理，重點加強用電安全管理及動火安全管理，嚴(yán)格動火、消防噴淋改造、油漆等施工項目的審批和現(xiàn)場監(jiān)督檢查；強化特種設(shè)備的管理：按要求完成電梯檢驗、避雷檢測、生活水換熱器安全閥檢測、設(shè)備機房壓力表年檢、冷凍機房壓力容器年檢工作；鑒于地鐵四號線扶梯事故，工程部聯(lián)合迅達公司對大廈電梯系統(tǒng)進行安全檢測，并要求迅達出具書面安全鑒定報告；每月開展全樓401個自用配電箱專項檢查，每個季度開展301處客用配電箱檢查，保證大廈用電安全；每月開展大廈幕墻玻璃及256扇可開啟翻窗支架等檢查和維修，防止高空墜物。3）注重日常工作經(jīng)驗的積累與傳承面對工程部人員流轉(zhuǎn)較為頻繁的現(xiàn)狀，工程部在公司的指導(dǎo)下通過管理手段加強日常工作經(jīng)驗的的積累和傳承。文件制度作為管理的輔助工具，能夠幫助部門管理人員了解工作重點，提高工作效率。2011年工程部根據(jù)實際工作情況完成對停電應(yīng)急預(yù)案、限電應(yīng)急預(yù)案、制冷供暖作業(yè)指導(dǎo)書、水箱清洗作業(yè)指導(dǎo)書等系統(tǒng)指導(dǎo)文件的修訂。幾年來，工程部在根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)修訂已有文件的同時，還對部分重點專項工作制定了具備較強操作性的指導(dǎo)文件，如高空作業(yè)指導(dǎo)書、有限空間作業(yè)指導(dǎo)書、消防泵帶水測試作業(yè)指導(dǎo)書等，將良好的經(jīng)驗通過文件制度予以傳承。近幾年來，工程部在中央空調(diào)系統(tǒng)經(jīng)濟運行方面積累了豐富的管理經(jīng)驗，并以專項工作總結(jié)及指導(dǎo)文件的方式實現(xiàn)了積累傳承，根據(jù)供冷期室外溫度、濕度、延時供冷時段、峰谷電量對冷機運行的影響，工程部制定了七種種運行策略，即保證客戶服務(wù)質(zhì)量，又有效節(jié)約能源，實現(xiàn)系統(tǒng)的經(jīng)濟運行。根據(jù)供暖期天氣寒冷程度劃分了三個供暖等級，每個供暖等級內(nèi)都會根據(jù)客戶需求、工作日與節(jié)假日等因素綜合考慮，細化供暖策略，根據(jù)時段調(diào)整供熱溫度。實現(xiàn)科學(xué)運行。4） 對標(biāo)管理，提升工作質(zhì)量公司以高級別的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量的管理標(biāo)準(zhǔn)要求各部門開展工作，不斷提升市場競爭力及影響力。公司近年來通過參與“市優(yōu)”、“國優(yōu)”、“五星級”、“安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化”、“金隅物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”等高規(guī)格考評工作，對照考評標(biāo)準(zhǔn)對工作進行完善，各部門工作標(biāo)準(zhǔn)均有較大幅度的提升。工程部管理人員從起初對于標(biāo)準(zhǔn)的不理解，疲于應(yīng)付考評，到逐步將標(biāo)準(zhǔn)融會貫通至日常工作當(dāng)中，積極對照標(biāo)準(zhǔn)開展管理工作，員工的思想以及工作標(biāo)準(zhǔn)均邁上臺階?，F(xiàn)工程部已將相關(guān)考評標(biāo)準(zhǔn)中的要求納入了部門年度工作計劃當(dāng)中，部門員工能夠以積極心態(tài)面對高標(biāo)準(zhǔn)的管理要求，不斷細化工作流程，改善管理中存在的不足。工程部作為設(shè)備設(shè)施的管理、維護部門，大廈設(shè)備設(shè)施的運行狀態(tài)能夠從一個角度反應(yīng)工程部管理水平。公司提出了設(shè)備設(shè)施的全生命周期管理，即在設(shè)備選型、采購、安裝、驗收、運行、維護、維修、報廢的全部周期內(nèi)進行管理，使之長期處于受控狀態(tài)。通過幾年來逐步實踐，工程部對于設(shè)備生命周期內(nèi)的運行管理積累了一定的經(jīng)驗，按照專業(yè)、主要設(shè)備及輔助設(shè)備的主次順序建立了設(shè)備設(shè)施臺帳，在日常的運行管理中，做到設(shè)備維護、保養(yǎng)、更新前有申請，完成后有驗收，按照專業(yè)進行存檔，以半年或季度為單位進行統(tǒng)計分析，從而形成管理閉環(huán)。二、 注重外包工作的管控工程部現(xiàn)對13個系統(tǒng)的維護保養(yǎng)工作進行了外包，是公司各部門中外包單位最多的部門，由于工程外包服務(wù)技術(shù)性相對較強，還有部分外包單位屬于技術(shù)壟斷企業(yè)，外包工作的管理難度較大。從客戶角度考慮，物業(yè)公司與外包單位是一個整體，外包服務(wù)水平直接影響客戶對物業(yè)公司評價，故外包單位的管理是工程管理的重要環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)外包的優(yōu)點在于降低了物業(yè)管理成本，具備專業(yè)性的服務(wù)團隊可提高服務(wù)質(zhì)量。外包公司由于業(yè)務(wù)相對單一而且專注，使得其專業(yè)化優(yōu)勢得到發(fā)揮。其不足之處在于服務(wù)質(zhì)量難以控制，根據(jù)目前的市場情況看來，外包單位員工上崗前不一定接收了專業(yè)化的培訓(xùn)，綜合能力參差不齊；外包單位難以體現(xiàn)我司形象及文化，員工思想和行為在短時間內(nèi)很難統(tǒng)一，且存在流動性較大的特點，存在較大的管理難度。騰達分公司通過近年來不斷完善外包管理機制，統(tǒng)一、融合外包人員思想，通過管理手段提升外包服務(wù)水平。1）嚴(yán)格執(zhí)行外包合同，做好工作評價外包合同是公司對外包商進行控制、監(jiān)督的核心環(huán)節(jié)。因此，在與外包方簽訂的委托合同時，對服務(wù)方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、不合格項處理及相應(yīng)違約責(zé)任等條款進行明確且細致的約定。工程部對外包方工作評價先后進行兩次改革，從最初外包合同結(jié)付費用前評價調(diào)整為重點外包單位月度評價，一般外包單位季度評價，2011年又調(diào)整為由部門統(tǒng)一組織按月召開外包評價專題會議，對照合同條款逐個逐個對外包單位的工作質(zhì)量進行評價，部門管理人員輪流發(fā)言，對外包方月度工作提出自身意見。集中外包評價的意義在于統(tǒng)一部門對于外包方的管理思路，各專業(yè)管理人員能夠相互借鑒管理經(jīng)驗，提升工作效率。2）根據(jù)外包特點做好培訓(xùn)、考核工作外包單位的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行及工作改進大多依賴于物業(yè)公司對外包人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括：規(guī)章制度、服務(wù)意識、服務(wù)規(guī)范（儀容儀表、語言態(tài)度、行為舉止）、服務(wù)技能等。培訓(xùn)質(zhì)量的高低能夠直接從外包工作人員日常工作水平中體現(xiàn)，由于外包單位員工文化水平及年齡結(jié)構(gòu)的差異，一次培訓(xùn)難以達到標(biāo)準(zhǔn)要求，故工程部須對配電室、維修班等重點外協(xié)單位采取循環(huán)培訓(xùn)方式，加強外協(xié)人員對工作標(biāo)準(zhǔn)的理解。鑒于配電室維保運行特點，部門要求專業(yè)管理人員每日對各班組值班人員進行培訓(xùn)，確保每名維保人員都能參與培訓(xùn)。為提升外協(xié)單位工作質(zhì)量，激勵外協(xié)員工工作積極性，2011年3月工程部擬定并實施維修班績效考核辦法。部門通過五個維度對外協(xié)員工進行考核。為保證考核的嚴(yán)肅性，要求考核結(jié)果需要有詳實的依據(jù)作為支持，專業(yè)管理人員需每日維修人員工作日志，進行復(fù)查工作，對因巡檢、工作標(biāo)準(zhǔn)不到位而產(chǎn)生的安全檢查發(fā)現(xiàn)問題進行現(xiàn)場核定，工作量巨大。通過部門管理人員的努力，考核辦法實施近一年來，以新人為主的外協(xié)員工隊伍綜合服務(wù)水平及技術(shù)水平均有較大提升，取得良好的效果。3）建立良好關(guān)系，提高服務(wù)響應(yīng)速度工程部始終關(guān)注與外包單位建立良好的合作關(guān)系，在不違反合同條款及原則的前提下，盡量解決維保單位的實際困難，積極建立與維保單位高層領(lǐng)導(dǎo)了聯(lián)系，互通有無。以迅達電梯維保為例，我部多次到迅達公司總部與北京地區(qū)維保負責(zé)人進行當(dāng)面溝通，在認(rèn)可其維保服務(wù)的同時提出我司對于外包管理的意見，均得到該司高層的接納。2010年我司為迅達公司二工區(qū)項目經(jīng)理及技術(shù)工程師在地下四層提供了辦公地點，解決了該司的實際困難。當(dāng)我司電梯系統(tǒng)出現(xiàn)故障時，技術(shù)工程師能夠在第一時間提供服務(wù)，遇有配件故障且我司無備件時，我司可優(yōu)先使用二公區(qū)電梯備件，及時修復(fù)設(shè)備故障。通過保持良好的合作關(guān)系，物業(yè)公司與外包單位實現(xiàn)了雙贏。三、 注重工程改造管理經(jīng)驗的積累與傳承工程部除做好設(shè)備設(shè)施基礎(chǔ)管理外，還要做好設(shè)備設(shè)施改造、技術(shù)革新工作，以保障建筑功能完善，實現(xiàn)物業(yè)的保值增值。自2001年大廈投入運行以來，公司先后進行了土建裝飾、系統(tǒng)功能完善、設(shè)備更新、節(jié)能改造等上百項工程改造。在工程改造施工的過程當(dāng)中，積累了豐富的管理經(jīng)驗，這些經(jīng)驗若能得到良好的傳承，將成為公司的巨大財富。通過近年來工程改造的實踐，工程部逐步總結(jié)出了一套相對科學(xué)的工程改造管理流程，具有較強的工作指導(dǎo)意義。改造項目實施前，部門對項目實施的可行性進行技術(shù)調(diào)研，對于重點及專業(yè)性較強的改造工程將聯(lián)系行業(yè)專家進行論證，確定改造工程是否具備可操作性。工程改造立項后，部門將制定項目建議書，其關(guān)鍵要素為現(xiàn)狀及改造目的、可行性分析、具體實施方案、過程中可能出現(xiàn)的問題及解決措施、初步選擇改造廠家、核算工程改造預(yù)算六個方面。此外還需對工程改造時可能出現(xiàn)的環(huán)境因素、危險源進行識別，制定合理的管控措施，規(guī)避環(huán)境影響及潛在風(fēng)險，另須通過項目任務(wù)書確定實施項目的組織機構(gòu)、范圍管理目標(biāo)、時間管理目標(biāo)、成本管理目標(biāo)及質(zhì)量管理目標(biāo)。公司在進行重點項目改造之前，均會通過公司經(jīng)理辦公會討論議定，確定改造方案，選定施工廠家，確保項目合理實施。在施工過程中，由項目組成員根據(jù)合同要求對施工改造過程進行全程監(jiān)管，對施工安全及工作質(zhì)量進行控制，保證工程按照進度安排順利完工。工程實施完畢后，由相關(guān)部門組成驗收小組，按照合同條款要求及任務(wù)書中的質(zhì)量管理目標(biāo)對改造工程進行聯(lián)合驗收。項目通過驗收后，由工程部聯(lián)系第三方審計機構(gòu)進行決算審計。2011年，公司建立了內(nèi)部財務(wù)審計制度，由財務(wù)部門對項目的預(yù)算執(zhí)行、建設(shè)成本真實性及經(jīng)濟效益進行審計，有效的避免了項目施工中可能產(chǎn)生的管理風(fēng)險。在完成項目審計后，工程部將對改造項目實施全過程的資料匯總存檔，便于日后查閱參考。規(guī)范的項目管理流程提高了工作質(zhì)量，使各個環(huán)節(jié)更加嚴(yán)謹(jǐn)，更有利于工程項目管理經(jīng)驗的積累與傳承。 四、現(xiàn)階段工作中存在的不足工程部現(xiàn)有管理人員16明，平均年齡27.3 歲、平均工作年限為4.32年，相對缺乏工程管理的理論基礎(chǔ)