如何經營團隊

學習導航通過學習本課程，你將能夠： 了解成功團隊的七要素； 明白經營團隊的歷程； 熟識領導風格的分類與應用； 掌握經營團隊的五種能力。如何經營團隊一、經營團隊的七項要素想要成功經營團隊，需要注意以下要素：1.戰(zhàn)略（Strategy）一般來說，戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。戰(zhàn)略無所謂對與錯，只看有效與否。2.系統(tǒng)（System）系統(tǒng)是由相互作用、相互聯系的若干組成部分結合而成的整體。系統(tǒng)具有各組成部分孤立狀態(tài)時所不具有的整體功能，總是同一定的環(huán)境發(fā)生聯系。3.結構（Structure）組織的結構會影響組織中人的行為，人的行為又會影響組織的表現、績效，因此要對組織結構加以嚴格控制、詳細分工；同時，組織的結構應因人設計，而不是隨著任務改變。4.職員（Staff）組織是按人來設計的，因此一定要找到合適的人才擔當相關職務。5.核心能力（Skill）組織生存最重要的是依賴關鍵技術、核心技能。6.風格（Style）風格是指經營、領導組織的風格、品位。7.分享價值觀念（Shared value）與干部、員工分享價值觀和信念。一個團隊內部的這七個要素是否有效，要通過狀況、形勢經常進行分析。最重要的是，要慎重選擇領導整個團隊的高層管理者以及充當中堅力量的中層干部。二、經營團隊的歷程建設一個成功的團隊，需要經歷四個階段：1.形成期在此階段，需要做的是將所需要的人才征召集中在一起，組成一個團隊，但暫時按兵不動。2.風暴期在此階段，要注意營造一個開放性的氛圍，鼓勵團隊成員發(fā)表意見，集思廣益，使團隊開始產生活力。 3.規(guī)范期在團隊成員廣泛交流意見之后，經營者要找出普遍認同的一些原則，建立團隊共識的基礎，也就是對之前的開放進行收斂。在規(guī)范期內，企業(yè)需要建立一些十分重要的平臺。比如，信息如何共有、分享，如何共同解決問題，如何共同完成重要目標，如何作出決定等。4.表現期在此階段，團隊成員意見空前一致。如圖1所示，這是經營團隊的整個歷程。圖1 經營團隊的歷程在圖1中，團隊的形成期只是將需要的人才匯集起來組隊，所以六個點是靜止不動的；風暴期鼓勵踴躍發(fā)表意見，因此成員開始產生高度沖突；規(guī)范期經過整合開始亂中有序；表現期則確定了方向，達成了整體一致。如果跳過風暴期和規(guī)范期，經營者也可以利用強制性命令直接使團隊從形成期到達表現期，但最大問題就是團隊成員雖然表面一致，卻不真正明白為何向這個方向前進。企業(yè)文化不是恒常不變地進行傳承，只有在內心深刻地認知一種價值觀，才能做出正確的行為。也就是說，只有經歷風暴期的摩擦和規(guī)范期的高度磨合，團隊成員才能在內心達成價值觀的一致認同，形成卓越的團隊。三、領導風格與團隊經營1.領導風格的分類領導風格領導風格是由對工作的關心和對部屬的關心的多少決定的，具體包括四種：S1：對工作關心多，對部屬關心少。這種領導非常關心工作的過程、細節(jié)，可能對部屬解決問題的能力不夠信任，喜歡在領導工作的過程中加入自己的個性，有為達到績效目標而不擇手段、不顧及部屬感受的傾向。實際上，領導者不應過多強調個性，否則一旦形勢改變，調整起來較為困難。S2：對兩者關心都比較多。對工作足夠關心但不過分強調自己的個性，具有適當的彈性；對部屬也有著足夠的關心。這種領導風格最適宜帶領出卓越的團隊。S3：對部屬關心多，對工作關心少。這種領導者最大的優(yōu)點就是懂得包容，擅長息事寧人，與部屬有著良好交流；缺點是對工作有過于放縱的傾向，團隊也因此缺乏效率。S4：對兩者關心都比較少。這種屬于無為而治式的領導風格，通常只適用于進入平穩(wěn)期的企業(yè)。只有當部屬業(yè)務相當熟練，完全可以獨當一面時，領導者才可以采用這種方式。部屬準備度從任務的準備度（Ready）可以看出部屬成熟度的高低。從個人角度講，準備度包括能力和意愿兩個因素，分為四種準備度階段：R1：意愿和能力都偏低；R2：意愿高但能力偏低；R3：能力高但意愿偏低；R4：意愿和能力都偏高。值得注意的是，部屬的準備度會隨著環(huán)境的改變而變化，不會恒久不變。領導風格和部屬準備度不同的部屬準備度，需要領導者采用不同的領導風格：R1、R2階段的部屬準備度，適合用S2的領導風格；R3、R4階段的部屬準備度，分別適合使用S3、S4的領導風格。如果用S2的領導風格對應R3、R4的部屬準備階段，可能會存在過度領導的問題；如用S3、S4的領導風格對應R1、R2的部屬階段，又可能會領導不足。因此，領導者要根據部屬準備的情況隨時調整領導風格。2.領導風格的應用領導風格應與團隊發(fā)展緊密結合起來。根據團隊和成員的發(fā)展狀況，領導風格在應用上可以分為指揮型、督導型、參與型、授權型，其與團隊發(fā)展的結合如圖2所示。圖2 領導風格與團隊發(fā)展結合示意圖指揮型指揮型屬于軸心的領導，即上所說的S1，領導者處于團隊的中心，驅動整個團隊的運作，是團隊的關鍵。適合時期。這種領導風格適合于團隊剛剛組建或部屬剛剛進入團隊時。優(yōu)點。指揮型領導單純就事論事，十分重視效率，處理事務非常果斷，可以讓部屬隨時明白工作如何進行。缺點。一切都按領導者的方式運作，部屬發(fā)表意見的空間十分少，領導團隊的方式獨斷，缺乏民主。注意事項。第一，布置任務時縮短氛圍。一些繁瑣的工作布置給部屬時要縮短氛圍，分為幾個階段布置，因為一次性布置完會讓部屬在執(zhí)行過程中無法記清所有應注意的工作細節(jié)。第二，警惕領導過度。不一定凡事一定要按照領導的方法去做，這樣很容易領導過度，妨礙團隊成員的成長，可以鼓勵有成熟建議的部屬按照自己的方法完成工作。督導型督導型即S2，也稱教練型，此類風格的領導是鏈型領導，領導者一直會在部屬的身后督促、推動，引導團隊發(fā)展方向。適合時期。適用于團隊組成初期或者部屬剛剛進入團隊半年至一年時。優(yōu)點。使部屬得到學習與成長，提高自身能力，不斷獲得充實感，并將領導者當做良師。缺點。第一，啰嗦。因為對工作和部屬都要十分關心，有時難免會給部屬以瑣碎啰嗦的感覺，個別員工甚至懷疑自己的能力不被信任。第二，勞累。事事關心自然十分耗費精力，甚至損害健康。注意事項。第一，將督導當做過渡而非常態(tài)；第二，辛苦培養(yǎng)出的人才如果感到自己在團隊中無用武之地，可能會為他人所用，所以要把握好督導的尺度。參與型參與型即S3，屬于網形的領導，領導者可以隨時改變自己在團隊中的位置，不必一定作為主導，而是對部屬進行分權，充分發(fā)揮部屬的作用。適合時期。適用于團隊及部屬都較為成熟的時候，真正的卓越團隊也在此時開始形成。優(yōu)點。將領導者的權力與部屬分享，工作由團隊成員共同決定，充分施展部屬的能力。缺點。用在不適當的時候，可能會因為不能主持團隊大局而顯得缺乏魄力。注意事項。要巧妙地讓員工在關鍵時刻發(fā)揮自己的能力和作用。【案例】巧派部屬某公司的銷售總監(jiān)在臨近下班時接到一位重要客戶的來電，說是因為有事出國，要求晚上提前談定約好的銷售合同。但不巧的是，負責這份合同的小張正準備到醫(yī)院去照顧臨產的妻子。于是這位總監(jiān)對小張說：“王老板剛剛來電約我們今晚去談合同的事，因為他明早就要出國。你把合同拿來和我說一下重點，我?guī)湍闳フ?，你去醫(yī)院看護太太?！碑斝垟⑹龊贤攸c時，總監(jiān)故意皺了皺眉頭，顯出不是很清楚的樣子，沒等小張講幾句便做出完全了解的樣子，拿起合同就要走。小張見狀連忙攔住總監(jiān)，說：“這個案子我已經跟進很久，總監(jiān)您不是很清楚情況，還是我去較好。”幾番推讓后，總監(jiān)提出小張去和客戶談，自己去醫(yī)院照看。小張哪敢麻煩總監(jiān)，立即打電話叫岳母去照看妻子。總監(jiān)又說：“怎么能讓老人家一直照看呢？這樣吧，你先去和客戶談，如果到了八點鐘還沒有談完，你給我打電話，我替你繼續(xù)談，你去醫(yī)院替換老人家?！碑斕焱砩?，小張并沒有給總監(jiān)打電話，并在第二天交上了簽好的合同?？偙O(jiān)稱贊之余說：“下次遇到這種事還是讓我去，不能忽略了家庭，今天放你一天假，到醫(yī)院照顧太太吧！”案例中的總監(jiān)通過巧妙的設計和安排，不但讓員工在關鍵時刻發(fā)揮出了自己的能力，也促成了事情的完美解決。授權型授權型即S4，屬于風箏型的領導，從中心移到了邊陲，將工作充分授權給部屬，不進行過問、參與，一切由部屬運作。適合時期。適用于團隊及部屬非常成熟時。優(yōu)點。使部屬獨立地處理好分內的工作，有充分被信賴的感覺。缺點。如果高估了團隊和部屬的成熟度，就會變成放任、棄權。注意事項。第一，授權后，部屬能隨時主動匯報情況才說明授權是適當的，否則就操之過急了；第二，增加部屬的重要性，減少領導者的重要性。3.經營團隊的五種能力優(yōu)秀的領導者有五個重要的能力，在孫子兵法中被稱為“勝者五知”，即知可與不可、知眾寡之用、知上下同欲、知以虞待不虞、知將能而君不御。洞悉力：知可與不可領導者不能過于堅持工作的惟一處理方法，而要根據環(huán)境、時間、人力等相關資源事先作出可行性分析，了解可行與否后再判別應如何完成工作。執(zhí)行力：知眾寡之用領導者應明白如何根據資源的多寡進行妥善使用，與對手展開競爭。當資源較多時，