中華火鍋第一股的發(fā)展之路.pdf

Exploration and Practice 探索實踐 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.89 摘要：本文對小肥羊的成長之路進行了剖析， 展現(xiàn)了一個 草根品牌從誕生到發(fā)展成為國際知名品牌企業(yè)領(lǐng)導人在各關(guān)節(jié) 點的判斷和決策， 希望對讀者朋友有所幫助。 關(guān)鍵詞：火鍋 小肥羊 戰(zhàn)略 并購 小肥羊火鍋自1999年8月在 “鹿城” 包頭誕生以來， 一直以 經(jīng)營特色火鍋為主業(yè)， 兼營羊肉、 調(diào)味品等食品開發(fā)、 加工和銷 售。 經(jīng)過了十幾年的發(fā)展， 企業(yè)營運規(guī)模迅速壯大， 快速發(fā)展成 為中餐龍頭企業(yè)， 并于2008年6月在香港上市， 被譽為中華火鍋 第一股。 為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展壯大， 公司選擇了國際化經(jīng)營道路， 并決定與國際餐飲巨頭百勝集團合作。 自2009年3月開始， 百勝 集團兩次注資小肥羊， 并最終于2011年11月收購了小肥羊餐飲 連鎖有限公司。 小肥羊完成了從國內(nèi)著名品牌到國際知名品牌 的蛻變。 一、 小肥羊的初期發(fā)展戰(zhàn)略 1.準確分析市場機會， 精準定位企業(yè)的核心競爭力 在市場營銷學里， 人們認為尋找和分析、 評價市場機會是 市場營銷管理人員的主要任務， 也可以說是市場營銷管理過程 的首要步驟。 在目前市場經(jīng)濟條件下， 由于市場需要不斷在發(fā)生 變化， 任何產(chǎn)品都有它的生命周期， 因此任何企業(yè)都不能永遠 依靠其現(xiàn)有的產(chǎn)品過日子。 也正因為這樣， 所以每個企業(yè)都必須 尋找、 發(fā)現(xiàn)新的市場機會。 小肥羊的誕生就符合了這一定律。 （1） 準確分析市場機會 小肥羊創(chuàng)立之初， 走的是差別化經(jīng)營的路子。 傳統(tǒng)涮羊肉 都需要蘸小料， 公司創(chuàng)始人在一個偶然的機會發(fā)現(xiàn)一種不醮小 料的火鍋味道不錯， 意識到這種羊肉火鍋將是一個很大的市 場， 于是就同家人一起開始研究不醮小料涮肥羊的方法并獲得 了成功。 1999年8月火鍋湯料經(jīng)過改進的小肥羊在包頭正式開 業(yè)。 由于小肥羊第一家店經(jīng)營情況良好， 兩個月后創(chuàng)始人又在包 頭市開設(shè)了兩家分店， 生意同樣火爆。 這讓小肥羊的創(chuàng)始人看 到了連鎖發(fā)展的希望。 2000年4月起， 小肥羊火鍋開始走出包頭 市， 從此開始了它在全國范圍內(nèi)的連鎖發(fā)展之路。 公司創(chuàng)始人在企業(yè)發(fā)展初期， 敏感判斷出產(chǎn)品在市場上的 差異化特點， 正確定位， 并在合適的時機果斷出手， 迅速開設(shè)分 店， 積累了一定的口碑及發(fā)展資本， 為企業(yè)后期的發(fā)展奠定了良 好的基礎(chǔ)。 （2） 精準定位企業(yè)的核心競爭力 小肥羊的核心競爭力之一： 不蘸小料涮肥羊， 湯料久涮不 淡。 傳統(tǒng)的涮羊肉是一定要蘸小料的， 而且在這種吃法中， 附屬 原材料配料是十分繁雜的， 例如： 麻醬、 蝦油、 腐乳、 韭菜花， 是 樣樣不能少的， 而且調(diào)制起來也非常麻煩， 因此好的涮羊肉店， 首先必須要有配制技術(shù)精良的配料師父。 事實上傳統(tǒng)火鍋配料 師父是稀缺的， 這在很大程度上遏制著傳統(tǒng)涮羊肉產(chǎn)業(yè)的規(guī)模 化經(jīng)營。 另一方面因為沒有調(diào)配精良的湯料， 羊肉在鍋子里涮久 了 ， 湯料也會逐漸變得乏味。 除此以外， 百店、 百廚、 百味道， 不 能標準化， 這也就很難形成規(guī)模。 而小肥羊研發(fā)的不醮小料涮 肥羊的方法， 卻理直氣壯地把傳統(tǒng)火鍋中復雜繁瑣步驟變得簡 單化了 ， 這為日后小肥羊的火鍋配料標準化有了標準的基礎(chǔ)， 為 連鎖經(jīng)營提供了極大的便利， 同時也省卻了傳統(tǒng)火鍋制作的盤 盤碟碟， 從而也節(jié)省了成本。 小肥羊核心競爭力之二： 主要材料羊肉久涮不老。 小 肥羊異于其他火鍋店， 同時也是很多顧客對小肥羊愛不釋手、 難 以割舍的原因， 就是小肥羊使用的主料羊肉， 在湯料中久涮不 老。 公司改變了傳統(tǒng)企業(yè)只關(guān)心成品羊肉的做法， 從飼養(yǎng)羊肉的 源頭抓起， 跟蹤羊羔生長的整個過程， 同時優(yōu)化改善了羊肉篩 選、 加工、 運輸、 存儲流程， 通過與飼養(yǎng)企業(yè)的不斷溝通和管理 的加強確保了產(chǎn)品的質(zhì)量。 企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)生存并持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和動力。 公司非常清楚自己的核心競爭力所在， 并為此投入了大量的人力 物力， 這種投入是高瞻遠矚的。 只有保持并拓展好企業(yè)的核心 競爭力， 企業(yè)才能保持住市場競爭優(yōu)勢。 2.連鎖化經(jīng)營戰(zhàn)略及國際化經(jīng)營 （1） 連鎖化經(jīng)營模式 為謀求企業(yè)的長期生存， 全面獲得增長和利潤， 很多大型 企業(yè)都會選擇連鎖經(jīng)營模式。 小肥羊也不例外， 從2000年4月 起， 小肥羊火鍋開始走出包頭， 自此開始了它在全球范圍內(nèi)直營 和特許經(jīng)營的連鎖發(fā)展之路。 2003年將戰(zhàn)略調(diào)整為專注品牌信 譽、 確保穩(wěn)健經(jīng)營的方向。 將合約到期經(jīng)營不好的加盟店收歸 直營， 堅定地將上海、 北京、 西安、 深圳、 天津等五大城市定為 直營的戰(zhàn)略城市。 （2） 國際化經(jīng)營 “有太陽的地方就有小肥羊” ， 是小肥羊創(chuàng)始人的理想， 這 中華火鍋第一股的發(fā)展之路 王愛萍 小肥羊品牌管理部專員 Exploration and Practice 探索實踐 P.90 也描繪了小肥羊國際化的發(fā)展藍圖。 2005年， 小肥羊開始在海外 快速擴張。 2006年7月， 小肥羊引入戰(zhàn)略投資者3i集團和普凱基 金， 得到2500萬美元的戰(zhàn)略投資， 并于2008年在香港成功上市， 被譽為中華火鍋第一股。 在企業(yè)快速發(fā)展的階段， 公司選擇了確保產(chǎn)品質(zhì)量， 穩(wěn)步 發(fā)展的模式， 對于經(jīng)營不善的企業(yè)堅決地收回了經(jīng)營權(quán)， 確保 了小肥羊的品牌質(zhì)量。 在國際化經(jīng)營方面， 小肥羊在資本引入及 市場拓展方面， 則是逐步滲入與堅決推進并重， 展現(xiàn)出企業(yè)做大 做強的決心。 二、 小肥羊的中期發(fā)展戰(zhàn)略 1.低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 小肥羊公司現(xiàn)擁有一個調(diào)味品基地， 兩個肉業(yè)加工基地， 一個物流配送中心， 標準化加工及高效的物流管理為實施低成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供了條件。 小肥羊調(diào)味品公司， 將湯鍋底料進行工業(yè)化生產(chǎn)， 有條件地 進行質(zhì)量控制， 統(tǒng)一口味便不再是難題。 同時全國市場進行統(tǒng) 一配送湯鍋底料， 確?；疱伩谖督y(tǒng)一； 小肥羊肉業(yè)公司， 為了改 進羊肉的口感與品質(zhì)從源頭入手， 依托草原牧場資源， 精選肉羊 品種， 改良宰殺慣例， 有效改善了羊肉口感， 并確保每家餐廳所 用的羊肉口感一致； 小肥羊物流公司在包頭、 錫林浩特等羊肉生 產(chǎn)基地設(shè)立一級分倉， 在北京、 上海、 深圳等大型城市設(shè)立二級 分倉， 肉業(yè)基地處理好的羊肉， 定期分散到全國每家餐廳， 確保 每家餐廳所使用的羊肉均是統(tǒng)一的， 真正做到了低成本運營。 2.品牌擴展營銷戰(zhàn)略 自2008年在香港成功上市以后， 小肥羊便開始了真正意義 上的品牌擴展營銷戰(zhàn)略。 首先， 在產(chǎn)品上持續(xù)創(chuàng)新， 根據(jù)客人的需求不同， 采取差 別化營銷策略， 推出不同部位羊肉， 極大豐富了火鍋的菜品。 同 時， 對于營養(yǎng)價值較高的肉品， 進行深度開發(fā)， 推出高檔羊肉制 品以滿足高端客戶的需求。 其次， 改變廣告宣傳重點， 利用名人效應， 開啟品牌代言之 路。 通過贊助大型活動、 社團組織及名人活動宣傳大大拓展了小 肥羊的知名度， 同時也受到了更多就業(yè)者的青睞， 不僅帶動了相 關(guān)就業(yè)人數(shù)增長， 還帶動了20多萬草原牧區(qū)農(nóng)牧民的收入。 低成本及大眾化， 讓小肥羊更加親民， 讓普通百姓走入餐廳 享受到同價位更高檔次的產(chǎn)品和服務。 通過一系列營銷戰(zhàn)略的 實施， 小肥羊的品牌知名度得到迅速拓展， 成為百姓鐘愛和喜 歡的品牌之一。 三、 與百勝合作， 小肥羊的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 1.合作背景 2008年6月小肥羊在香港上市， 成為中國首家在香港上市的 品牌餐飲企業(yè)， 被譽為中華火鍋第一股。 但僅成為國內(nèi)知名品 牌是不夠的。 走國際化經(jīng)營的道路， 通過標準化、 統(tǒng)一化管理經(jīng) 營， 讓小肥羊走得更遠。 國際餐飲巨頭百勝集團成為小肥羊合作 的首選。 小肥羊希望通過并購， 快速引入百勝先進的管理系統(tǒng)， 獲 得新的經(jīng)營資源， 并擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、 開拓新的市場。 另一 方面， 小肥羊本身可以將不需要的經(jīng)營資源進行改變， 通過調(diào)整 企業(yè)的結(jié)構(gòu)， 改善企業(yè)的經(jīng)營狀況， 把企業(yè)的人力、 物力和財力 投入到更有吸引力的經(jīng)營領(lǐng)域， 使得企業(yè)更好地發(fā)展下去。 2010年， 百勝中國獲利1.82億美元， 而美國市場僅獲利1.32 億美元。 數(shù)字顯示在中國， 一有市場， 二有利潤， 所以面對小肥 羊這個中華火鍋第一股,百勝集團自然是難以抗拒的。 自2009年3月至2011年11月， 百勝集團經(jīng)過兩次增資， 最終 收購了小肥羊的全部股權(quán)。 小肥羊終于轉(zhuǎn)變?yōu)橐患?“洋” 企業(yè)。 2.小肥羊轉(zhuǎn)身成功變 “洋” 所遵循的原則 第一， 并購企業(yè)在并購前， 必須徹底考慮到能夠為被并購 的企業(yè)做出什么樣的貢獻， 而不是考慮被并購企業(yè)能為自己的 并購做出什么樣的貢獻， 只有這樣做并購才能成功。 并購企業(yè) 的貢獻是多種多樣的， 包括管理、 技術(shù)和銷售能力， 而決不僅僅 是資金。 百勝餐飲集團在并購小肥羊初期便已經(jīng)做好了多方面的準 備， 包括并購后的品牌管理、 內(nèi)部整合、 營銷策略等。 第二， 并購企業(yè)要通過并購行為來成功開展多種方式的經(jīng) 營， 那么就需要有一個團結(jié)的核心， 共同的語言， 才能將他們結(jié) 合成為一個整體。 也就是說并購與被并購企業(yè)之間應該有共同 的企業(yè)文化， 至少在企業(yè)文化上要有一定的聯(lián)系。 企業(yè)間存在不同的企業(yè)文化， 一般被認為是合并之后出現(xiàn) 摩擦的主要原因。 但是即便當一個交易接近完成的時候， 收購 方也很少對這些差異進行深入探討。 被并購的中國企業(yè)出現(xiàn)失 敗的原因， 主要是由于并購企業(yè)不了解中國的經(jīng)商環(huán)境， 也不甚 理解文化融合的重要性， 發(fā)生整合上的問題， 達不到預期的并 購結(jié)果。 為了避免這一系列的問題， 百勝在全面進駐時， 召開了 小肥羊誓師大會， 全面介紹百勝的企業(yè)文化， 這算是第一次正 式地從上到下的文化灌輸， 之后還開展了一系列專門的企業(yè)文 化培訓活動。 百勝中國擁有肯德基、 必勝客、 宅急送、 東方既白 四個品牌， 四個品牌擁有相同的共享支持部門， 作為新進的小 肥羊品牌， 當然也不會例外， 要從內(nèi)到外變 “洋” 。 所以在第一 年的整合階段， 小肥羊便開始不斷蛻變， 例如： 員工入職簡介、 員工績效評估系統(tǒng)、 值班管理系統(tǒng)、 排班管理系統(tǒng)、 餐廳訂貨系 統(tǒng)、 餐廳服務流程操作流程、 現(xiàn)金管理系統(tǒng)等等一系列新系統(tǒng)、 新標準。 第三， 并購必須情投意合。 并購企業(yè)必須尊重被并購企業(yè) 的產(chǎn)品、 市場和消費者。 Exploration and Practice 探索實踐 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.91 百勝集團收購小肥羊無疑是兩情相悅的事情。 中國事業(yè)部 主席兼首席執(zhí)行官Sam也曾表示， 百勝中國自接手小肥羊品牌 以后， 將堅守 “立足中國、 融入生活” 的總戰(zhàn)略， 不會盲目引進西 餐模式， 而是將中國傳統(tǒng)的廚藝， 再結(jié)合百勝集團先進的管理 理念和科技工藝， 將小肥羊打造成為世界級的、 令中國人引以為 豪的火鍋連鎖品牌。 小肥羊開始了新的營銷策略之路， 不斷增 加在廣告媒體、 網(wǎng)絡(luò)上的曝光率， 保持了小肥羊經(jīng)典產(chǎn)品品項， 還增加了很多富有地方特色的套餐方案， 通過APP、 團購、 異業(yè) 聯(lián)盟等渠道來吸引顧客。 并在2014年開始新的征程， 決定增加 四季特色菜單、 午市套餐。 第四， 在并購的第一年內(nèi)， 要讓雙方企業(yè)中的大批管理人 員受到破格晉升， 使得雙方企業(yè)的管理人員相信， 并購為他們提 供了個人發(fā)展的機會。 在中國企業(yè)被并購的案例中， 裁員問題并非主要的人事問 題， 但卻是必經(jīng)之路。 并購后的第一年是小肥羊的整合階段， 管 理者開始進行調(diào)整。 公司及市場各部門的管理人員均為百勝集 團空降來的。 餐廳經(jīng)理、 區(qū)域經(jīng)理需通過鑒定內(nèi)部選拔而定， 餐 廳內(nèi)部管理層人員通過推薦/自行申請、 HR甄選、 HR/區(qū)域經(jīng) 理面試、 區(qū)經(jīng)理復試、 錄用獲得晉升。 在員工入職簡介中就會和 員工宣導公司發(fā)展速度， 以及員工晉升流程， 讓員工相信在小肥 羊會為每一位員工提供個人發(fā)展的機會。 在過去的兩年中， 小肥羊先后完成了小股權(quán)收購方案， 完 善股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理機制； 推動服務組人員梳理， 建立百勝營運 架構(gòu)； 有序推出營運系統(tǒng)， 營運效果初見成效； 如今整合階段告 一段落了 ， 小肥羊全面融入了百勝體系。 2013年9月26日， 百勝中 國宣布， 小肥羊2.0版全新形象餐廳在福州測試成功， 它將立足 “一鍋湯、 一盤肉” 的核心競爭力在全國全面推出， 年底前將有 至少10家小肥羊新形象餐廳與消費者見面。 自此， 小肥羊走進了 2.0時代。 百勝集團與小肥羊的合作是否成功， 現(xiàn)在下結(jié)論還為時尚 早， 但是百勝集團在國際化整合過程中所采取的運營措施， 無 疑是中國企業(yè)走出國門的良好教材。 “我們能夠為所收購的企業(yè) 帶來什么？ ” 這是中國企業(yè)走出國門， 大肆進行國際化整合拓展 的之前需要認真思考的一句話。 摘要：為全面完成油田公司下達的戰(zhàn)略目標和任務， 塔北勘 探開發(fā)項目經(jīng)理部 （簡稱 “塔北項目部” ） 在業(yè)主與承包商 “1+2” 或 “1+1” 合作模式的基礎(chǔ)上， 遵循 “目標統(tǒng)一、 權(quán)責明確、 文化 融合、 合作雙贏、 風險共擔” 的原則， 全面推進勘探開發(fā)一體 化全生命周期項目管理， 充分發(fā)揮新型合作模式的優(yōu)勢， 構(gòu)建了 “655321” 采油運行管理機制， 既降低了成本控制的難度， 又實 現(xiàn)了 業(yè)主和承包商的共同成長。 關(guān)鍵詞：塔北項目部 采油運行 創(chuàng)新機制 一體化項目 管理 一、 機制創(chuàng)新背景 2010年5月14日， 塔里木油田公司將勘探、 開發(fā)業(yè)務重組， 根 據(jù)一體化運行模式， 按區(qū)域劃分， 成立塔北勘探開發(fā)項目經(jīng)理 部。 2012年3月