EPC總承包項目成本管理分析.doc

.EPC總承包項目成本管理分析 【摘要】EPC總承包項目因其復(fù)雜性、綜合性、一次性等特點(diǎn)，決定了成本管理的復(fù)雜和困難的；而EPC總承包企業(yè)的根本的目標(biāo)是追求利潤最大化和提高盈利能力，因此何提升項目成本管理水平、提高企業(yè)盈利能力一直是EPC總承包企業(yè)始終在研究和實(shí)踐的方向。本文則以建設(shè)單位的視角，在闡述目前我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從制度上、思想上、施工等方面對EPC模式下施工成本管理提出了相應(yīng)的對策。 【關(guān)鍵字】EPC； 成本管理； 對策 一、EPC總承包概述 所謂EPC（工程總承包），即設(shè)計采購施工（Engineering Procurement Construction）總承包，是指工程總承包企業(yè)按合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。這是一種典型的工程總承包方式，也是國內(nèi)工程總承包的發(fā)展方向。原建設(shè)部在2003年頒發(fā)的關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見中指出，為了深化我國工程建設(shè)項目組織實(shí)施方式改革，要求各級部門統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，采取有效措施，加強(qiáng)指導(dǎo)，及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)我國工程總承包和工程項目管理的健康發(fā)展。因國家政策的導(dǎo)向作用和設(shè)計施工一體化所帶來的投資節(jié)余，未來的工程項目，建設(shè)單位將越來越多地采用工程總承包和工程項目管理的模式進(jìn)行發(fā)包建設(shè)。 EPC工程總承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設(shè)計、采購、施工全過程，可變因素多，風(fēng)險大，尤其是施工成本管理，是項目實(shí)施過程中的重中之重，是進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全四大控制目標(biāo)之一，是實(shí)現(xiàn)項目管理目標(biāo)的重要保證，必須采用科學(xué)的管理方法進(jìn)行全方位的宏觀管理和控制以及從微觀的工程施工入手，做到層層把關(guān)。 二、EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀 現(xiàn)階段，國內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)，仍在追求量的發(fā)展，優(yōu)劣施工企業(yè)都有相對的生存空間，但由于“劣幣驅(qū)逐良幣”的原因，造成EPC總承包企業(yè)整體上組織管理制度還不太健全，項目管理人員水平相對不高。 2.1成本管理制度流于形式 成熟的項目成本管理涵蓋了成本管理控制體系的建立、成本管理內(nèi)控制度及臺帳的建立、會計核算及會計信息系統(tǒng)、考核兌現(xiàn)、信息反饋、成本督察等各方面的內(nèi)容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進(jìn)行管理的?，F(xiàn)實(shí)中往往存在不實(shí)際、不兌現(xiàn)、管理松懈，造成責(zé)任成本管理工作在許多項目上“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。 2.2工程總承包企業(yè)的企業(yè)數(shù)據(jù)庫不完整，成本管理力量薄弱 國內(nèi)建筑業(yè)長期受計劃經(jīng)濟(jì)和前蘇聯(lián)基本建設(shè)體制的影響，以及國內(nèi)長期實(shí)施的定額管理體系，目前國內(nèi)絕大部分總承包企業(yè)造價信息數(shù)據(jù)庫不完善，尤其對于國際工程項目，有的甚至還是空缺。由于企業(yè)造價信息數(shù)據(jù)庫的缺乏和不健全，將對總承包產(chǎn)生極大的經(jīng)營風(fēng)險，不利于企業(yè)成本管理的優(yōu)化與提高。 三、EPC總承包企業(yè)施工成本管理對策分析 針對我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀，作者認(rèn)為，可從企業(yè)制度、人員思想、工程信息、施工過程以及施工工藝等方面去不斷改善，逐步完善施工成本管理體系。 3.1制度上制定并監(jiān)督實(shí)施目標(biāo)成本控制管理體系 目標(biāo)控制管理體系是一個PDCA循環(huán)系統(tǒng)，在制定目標(biāo)成本計劃后應(yīng)對實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督檢查考核，并且進(jìn)行分析反饋，不斷調(diào)整，實(shí)現(xiàn)最終優(yōu)化。 3.1.1制定目標(biāo)成本計劃 應(yīng)以招投標(biāo)文件、合同及施工圖紙等文件為依據(jù)，根據(jù)質(zhì)量進(jìn)度目標(biāo)，依據(jù)工程定額、清單計價規(guī)范及概預(yù)算等經(jīng)濟(jì)文件，對施工項目成本進(jìn)行計算，根據(jù)合同價格計算施工項目目標(biāo)成本，并與預(yù)算成本對比，在保證目標(biāo)利潤的前提下提出項目成本要求，確定成本降低額和降低率，確定項目的目標(biāo)成本。 3.1.2實(shí)施階段的成本控制 建立嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)自我控制。簽訂目標(biāo)責(zé)任狀并由各責(zé)任人提出保證目標(biāo)成本計劃完成的具體措施，確保責(zé)任目標(biāo)的完成；根據(jù)簽訂的責(zé)任狀，每個部門及每個工種的負(fù)責(zé)人對本部門成本進(jìn)行全面控制；技術(shù)負(fù)責(zé)人對整個項目的施工質(zhì)量、成本、進(jìn)度負(fù)責(zé)，并把責(zé)任劃分到每個現(xiàn)場施工管理人，現(xiàn)場施工管理人員對本人所轄單項工程質(zhì)量、成本、進(jìn)度負(fù)責(zé)。 3.1.3檢查目標(biāo)成本執(zhí)行情況 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)全面監(jiān)督檢查，安排人員考察目標(biāo)成本的執(zhí)行情況，并及時編制書面報告，說明目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)情況，反映其中存在的問題，這個階段是目標(biāo)成本管理控制體系中的重要環(huán)節(jié)，目標(biāo)成本計劃的實(shí)施是否落實(shí)，必須通過檢查才能了解，同時也是成本分析、評價考核的依據(jù)。 3.1.4分析反饋成本，調(diào)整計劃 項目部應(yīng)定期組織成本考核評比，使目標(biāo)成本及時調(diào)整。編制月成本控制曲線圖，分析成本偏差；提出改進(jìn)的方案，根據(jù)分析的原因和評議結(jié)果，結(jié)合責(zé)任狀，進(jìn)行獎懲；最終進(jìn)行目標(biāo)成本管理控制的計劃調(diào)整。 3.2施工中加強(qiáng)索賠管理及分包成本控制 應(yīng)有效利用EPC合同條款維護(hù)自身利益，能夠進(jìn)行變更索賠、增加項目收益的情況要及時完成相關(guān)手續(xù)，及時處理。出現(xiàn)建設(shè)單位利用優(yōu)勢地位侵害公司利益的情況，要據(jù)理力爭，但同時要注意方式方法。在競爭日趨激烈的市場中，特別是在承包國際工程時，索賠已經(jīng)成為合同實(shí)施過程中的影響成本管理的重要內(nèi)容之一。在EPC模式下，特別需要強(qiáng)化索賠觀念，加強(qiáng)索賠管理。EPC總承包企業(yè)在加強(qiáng)索賠管理彌補(bǔ)損失的同時，還需要重視規(guī)避建設(shè)單位的反索賠，從而避免成本風(fēng)險。 對于分包商的成本控制，依據(jù)合同計價，在合同工期內(nèi)順利完成施工內(nèi)容，最大限度減少變更。對必須進(jìn)行的變更要進(jìn)行費(fèi)用比較，根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況謹(jǐn)慎決定。成本管理人員必須熟悉合同及現(xiàn)場情況。出現(xiàn)變更的情況，及時完善手續(xù)，盡快確定變更金額，為竣工結(jié)算順利完創(chuàng)造條件。在施工過程中成本管理人員要不斷收集完善各種會議紀(jì)要和往來文件，尤其是與經(jīng)濟(jì)相關(guān)文件，避免造成變更工程施工完畢，卻找不到變更文件依據(jù)的情況出現(xiàn)。 3.3工藝上重點(diǎn)加強(qiáng)施工組織設(shè)計的審查 施工前應(yīng)加強(qiáng)對施工組織設(shè)計及各種施工方案的審查工作，施工組織設(shè)計是保證質(zhì)量、安全、工程進(jìn)度、成本效益的有效措施，而質(zhì)量、工期最終也將通過成本費(fèi)用得到反映，施工方法的確定，施工機(jī)具的選擇，施工順序的安排和流水施工的組織不同，工期就會不同，所需機(jī)具也不同，因而發(fā)生的費(fèi)用也會不同。 四、結(jié)束語 EPC總承包企業(yè)的宗旨是獲取效益，以促進(jìn)企業(yè)的生存和發(fā)展，施工成本管理的最終目的，就是在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上提高效益。工程的成本管理是一個系統(tǒng)工程，貫穿于工程建設(shè)的全過程，需要各個階段、各個人員方方面面的努力，這就需要EPC總承包企業(yè)不斷加強(qiáng)每個管理人員的成本管理意識，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最終實(shí)現(xiàn)全過程的全方面的動態(tài)的EPC模式成本管理體系。 參考文獻(xiàn)： 1 趙剛，淳于良雯. EPC模式下建筑工程總承包企業(yè)存在問題及對策分析J.中國高新技術(shù)企業(yè)，2008，（14）. 2 張淼.EPC工程總承包項目的成本管理方法探究J.基建管理優(yōu)化，2009，21（1） .