(中小企業(yè))以弱勝強的營銷之道.doc

中小企業(yè)以弱勝強的營銷之道作者:周文輝、周燕飛，面對強大的競爭對手，中小企業(yè)如何在夾縫中求生存？以下是一個地區(qū)代理商在沒有廠家告支持的情況下，成功地創(chuàng)造了局部市場銷售奇跡的案例，相信對很多尚處于困惑和艱難之中的中小企業(yè)經(jīng)營者來說，有一定的啟示和借鑒作用。1998年底，“小家伙”這個名不見經(jīng)傳的果奶出現(xiàn)在岳陽大街小巷的各大小商店柜臺上，連知名品牌“娃哈哈”和“樂百氏”也感受到了它對市場的沖擊。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)岳陽賣過“娃哈哈”和“小家伙”在這些經(jīng)銷商中銷路最好的分別占45%和28%?！靶〖一铩痹诘厩腥胧袌?，且沒有投入任何電視廣告，卻能奇跡般地啟動市場，原因何在？還是讓我們從頭說起吧：1998年10月，全國糖酒交易會在長沙舉行。岳陽好朋友食品有限公司的何總聞訊趕來，象獵人一樣敏銳地捕捉著商業(yè)機會。商界有句流行語叫做“好賣的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好賣”，好賣的產(chǎn)品大都是名牌企業(yè)的名牌產(chǎn)品，由于大家都搶著經(jīng)銷，貨比三家不吃虧，相互之間競爭殺價，自然價格透明且利潤不斷下降。所以此次何總出征之前就定下計謀，要找到一匹極具成長潛力的“黑馬”。逛了大半圈，正有些失望之時，忽然眼睛一亮，好一個“小家伙”！原來是浙江小家伙食品有限公司擺放的產(chǎn)品吸引了他的視線，讓他心里一動：這不正是我要找的“黑馬”嗎？用三個標準來衡量它，一是果奶行業(yè)正處在發(fā)展高峰期，經(jīng)“娃哈哈”和“樂百氏”長期密集式的廣告攻勢引導(dǎo)了廣大兒童的消費觀念；三是“小家伙”獨特的外觀設(shè)計，即采取雙層保護的螺旋蓋代替了傳統(tǒng)的吸管，既清潔衛(wèi)生、又方便美觀；三是“小家伙”果奶，感覺口味不錯，精明的何總果斷地進了一批貨，于是“小家伙”果奶開始進入岳陽市場?！氨R未動，糧草先行”。新產(chǎn)品在沒有廣告支持的情況下，鋪貨一般是比較困難的。所以，好朋友公司一方面向下面的客戶主動積極地推薦“小家伙”果奶，做到“動之以情、曉之以理、示之以利”；另一方面派出了兩個宣傳小分隊分別到城區(qū)師范附小和城郊五里中心小學，做什么呢？在學校門口擺開陣式，請廣大小朋友免費品嘗“小家伙”果奶，讓產(chǎn)品自己說話。這種與目標消費者直接面對面溝通的方式效果挺好，因為小朋友參與的積極性較高，縮短了與他們的距離，獲得了良好的口碑傳播效應(yīng)。初戰(zhàn)告捷，將此方法迅速擴大到其它幾所小學，前后共贈送出去幾千瓶，由于“小家伙”果奶獨特的外觀設(shè)計和各種口味，確實為小朋友所喜愛，這些吃了免費果奶的小學生幾乎都成了“小家伙”果奶的回頭客。在連續(xù)幾天的免費品嘗活動中，好朋友公司還發(fā)放了1000多份調(diào)查問卷，分別針對消費者和經(jīng)銷商詢問，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個很獨特的現(xiàn)象：8歲以下的小孩一般由家長購買得較多，而家長注重的是品牌知名度和產(chǎn)品的營養(yǎng)，故他們大多選擇“娃哈哈”和“樂百氏”等知名品眚；8歲以上的小孩就不同了，他們手中有些零用錢，自己購買的情況挺多，與知名度和產(chǎn)品的營養(yǎng)比起來，他們更關(guān)心果奶的口味和方便性，而“小家伙”果奶正捕捉到了這個市場空白點。相比之下，這個時候的果奶市場強勢品牌產(chǎn)品口味單一且一直采用單層鋁鉑包裝，在使用中長長的吸管還難以穿插過去，同時經(jīng)銷商和消費者的手都接觸到了吸管，手上的病菌和鋁鉑膜上的灰塵等都可帶入奶汁中，給消費者的健康構(gòu)成潛在的威脅。加上“小家伙”名字具有較強的親和力，通過大量的人員介紹和免費品嘗，冰山似的市場開始解凍，鋪下去的貨由倉庫走向了貨架，再由貨架走到了消費者手中，原先極不情愿進貨的客戶也有些喜形于色，陸續(xù)有客戶進行第二次進貨。看到了這個良好的勢頭，好朋友公司何總準備大干一場。原想買大年大三十的往返機票，前往小家伙公司總部共商99年岳陽地區(qū)銷售大計，因機票緊張未能成行，于是一直等到99年春節(jié)初八，等小家伙公司的潘總處理完事情后，已是深夜12點多，就營銷問題彼此交換了看法，何總的心中更加充滿了信心，也知道了一些有關(guān)小家伙的發(fā)展史。原來它的前身叫東南食品公司，做過八寶粥、礦泉水、飲料等產(chǎn)品，苦心經(jīng)營了十多年的生意，以前基本局限在本地，沒有做品牌，這兩年才更名為“小家伙”，開始進軍全國市場。十多年的商界拼搏，潘總講話總能一針見血，中小企業(yè)的生存哲學就是必須集中兵力、突破一點，再伺機擴大戰(zhàn)果。再強大的對手也有弱點，夾縫中也能求生存，關(guān)鍵要看自己的產(chǎn)品有沒有獨特之點，而且這一點必須是競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)，同時又是目標消費者者比較關(guān)心的地方。當然，這種優(yōu)勢能保持多久，還取決于競爭對手的模仿有多快和自己設(shè)置的壁壘有多高?！皹钒偈稀痹诖撕蟛痪镁屯瞥隽伺c“小家伙”類似的包裝設(shè)計和口味系列，并輔之以強大的廣告攻勢，對“小家伙”的壓力很大，為此事兩家企業(yè)還打過官司。得到了廠家的有力支持，好朋友做得更起勁了。首先，專門設(shè)立了“小家伙”市場推廣部，責權(quán)利統(tǒng)一；其次，強化了終端促銷工作，重點在九豐超市、中列超市、家家旺超市、好鄰居超市等展開“周日工程”，培訓了一批大學生主攻賣場的促銷活動，如準備了一些書包、文具、食品、玩具等作為獎品，吸引父母在小孩子的要求下實現(xiàn)沖動性購買，加上免費品嘗的推動，有時一天能銷出去40-50件；再次，開展了一系列針對學校的雙向溝通活動，如與學校合作在六一兒童節(jié)舉行小畫家比賽、小明星比賽等，把“小家伙”作為獎品和禮物參與其中，極大地傳播了“小家伙”的知名度和美譽度，由于小朋友具有很強的模仿性和跟風性，通過一些充當了帶頭羊的小朋友第二次傳播，使得越來越多的小朋友認可了“小家伙”。緊接著是貨鋪到哪里，好朋友公司的理貨陳列、終端促銷工作就做到哪里。“唯有源頭活水來”，讓最終消費者指名購買，讓零售商的貨順暢其流，實現(xiàn)市場啟動的良性循環(huán)。鋪貨到縣城二批，實行送貨上門，以很快的速度滲透到三級市場，營銷員對2000多個零售據(jù)點的老板進行了有效的營銷培訓，使得每一據(jù)點推薦“小家伙”果奶的戰(zhàn)斗力都很強。大家正在慶賀勝利之際，外地經(jīng)銷商開始以低價沖貨，來搶奪勝利果實，這是很頭痛的問題。岳陽市場消化的外地流入的“小家伙”果奶初步估計有3000多件，從反面證明了“小家伙”果奶在岳陽的成功?！靶〖一铩惫淘谠狸柺袌龅墓魬?zhàn)還遠沒有結(jié)束，躍居第二的地位更令競爭對手惶惶不安。小家伙公司的潘總對岳陽市場非常關(guān)注，加大對岳陽實質(zhì)性的廣告支持更令人心花怒放，2000年“小家伙”果奶在岳陽市場與“娃哈哈”、“樂百氏”又將精彩上演一場猴子與老虎斗法的活劇。我們期待著更多以弱勝強的營銷案例誕生周文輝：長沙中大暢想管理咨詢有限公司首席營銷顧問，中南財經(jīng)政法大學營銷管理博士生，湖南商學院營銷副教授。主攻方向：中小企業(yè)營銷與戰(zhàn)略管理，致力于中小企業(yè)的管理咨詢與培訓。聯(lián)系電話0731-8687003，e-mail:中小企業(yè)順勢而為的營銷策略中國營銷傳播網(wǎng)，2003-03-18，作者:周文輝、周燕飛，訪問人數(shù):751一、識勢“自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一城”。識勢，就是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要能站在宏觀的角度，以全局和長遠的眼光，在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中，及時準確地把握消費者需求變動的脈搏，預(yù)見其發(fā)展趨勢，并對有利的形勢巧妙地加以利用，也就是審時度勢，這是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事。倘若企業(yè)所選的航向錯了，那么這艘航海之船駛得越快，可能離目標越遠?，F(xiàn)在的關(guān)鍵在于，如何才能及時有效地識別出有利的形勢？著名未來學家約翰奈斯比特在2000年大趨勢中指出：“任何事件的發(fā)生都有前因后果，都有社會、經(jīng)濟、政治和文化方面的背景”。也就是說，突然變化必有先兆。所謂“突然”僅僅是對不能捉住征兆的人而言。如果善于觀察征兆，并且能夠回避正在迫近的危險，那么就會得到別人意想不到的利益。要著眼于小事，隨著時間的流逝，若對有關(guān)的細微小事都能做到觸目“留心”，窮源溯流，那么，便能察覺出未來將要發(fā)生的變化。日本創(chuàng)造學家高橋憲行曾玩過“占座位游戲”，當你站在擁擠的公共汽車上，如果你細致地觀察坐在座位上的乘客的表情和舉止，就會發(fā)現(xiàn)誰可能在下一站將下車，這時你提前站到他的旁邊去，一定會搶占到座位。這是日常生活中運用觀察力預(yù)見事物的例子。如果把它運用到把握市場上，從各種蛛絲馬跡和先兆早地估計出接下去可能會發(fā)生什么重大變化，對進行預(yù)測有啟發(fā)意義的情報，哪怕是微不足道，也要及時收集起來，加以分析判斷，以確切預(yù)測事物發(fā)生變化的可能性。長期訓練，我們便能擁有一雙識勢的“火眼金睛”。TCL電子集團本是生產(chǎn)通訊設(shè)備的廠家，在彩電市場是個也出道很晚的后起之秀，為什么能后來居上？一個重要的原因是他們經(jīng)過大量的市場調(diào)查后預(yù)見的到：國產(chǎn)彩電大多數(shù)為54cm以下，價格雖便宜，但檔次較低，功能簡單；進口彩電大多是64cm以上的大屏幕，但價格偏高，每臺1。3萬元以上，對中國老百姓來說是可望不可及。而相當一部分城市居民日益渴望高檔，高清晰度、畫中畫技術(shù)、超薄型大屏幕彩電。除去國內(nèi)暫時用不上的裝置和功能，把成本降下來，推出價格適中的大屏幕、多功能彩電。結(jié)果，TCL以“讓開兩廂占領(lǐng)中間”的戰(zhàn)略，猶如一匹奔騰的“黑馬”，在競爭激烈的彩電市場上竟然大獲豐收。中小企業(yè)取勝之道逆向營銷中國營銷傳播網(wǎng)，2002-12-18，作者:任鐵軍，訪問人數(shù):2364美國一家規(guī)模較小、經(jīng)營內(nèi)容與其他競爭對手雷同的銀行，盡管內(nèi)部人員從上到下工作都很努力，但整體經(jīng)營情況卻很是一般。一次該銀行在其汽車貸款業(yè)務(wù)中，發(fā)現(xiàn)了一個因為內(nèi)部流程改變而產(chǎn)生的一項競爭優(yōu)勢即以24小時完成現(xiàn)在競爭對手48小時才能完成的汽車貸款手續(xù)。在競爭激烈的美國銀行業(yè)，用對手一半的時間就完成一筆汽車貸款業(yè)務(wù)，真是一項很具有競爭力的優(yōu)勢。但從長遠看，這項通過改變內(nèi)部流程而產(chǎn)生的優(yōu)勢,很容易被競爭者所模仿。銀行負責人受這項戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢的啟發(fā)，開始實施以縮短時間為目標的戰(zhàn)略整合，公司通過對設(shè)備、流程、人員等眾多元素的整合，使公司成為了美國信貸速度最快的銀行。由一項流程戰(zhàn)術(shù)而產(chǎn)生的對公司戰(zhàn)略整合，不僅使這個銀行成為美國國內(nèi)眾多銀行中獨具特色的銀行，而且也使公司進入了美國贏利能力最佳的銀行名單中。以上案例是一個典型的逆向營銷案例，即把銀行的某項不能長期保持的業(yè)務(wù)流程速度優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為公司的經(jīng)營特色和優(yōu)勢，將戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標。在國內(nèi)，大多數(shù)公司是先制定公司的長期戰(zhàn)略目標，而后在實施階段性的戰(zhàn)術(shù)，這樣做常常會因為具體情況的變化而導(dǎo)致戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)，而且戰(zhàn)略也會因為某一階段戰(zhàn)術(shù)上的慘敗而變的不具有指導(dǎo)價值。這樣的例子很多，如秦池因為廣告上的戰(zhàn)術(shù)失誤而導(dǎo)致公司慘敗、三株因為一次處理一個用戶戰(zhàn)術(shù)上的失誤而導(dǎo)致崩潰、中山小霸王因為內(nèi)部人員溝通上戰(zhàn)術(shù)上的失敗而一蹶不振，香雪海品牌使用時間上的失誤，導(dǎo)致公司面臨倒閉，現(xiàn)在不得不以100多萬的低價賣掉這個曾經(jīng)揚名國內(nèi)的品牌。因戰(zhàn)術(shù)上的失敗而導(dǎo)致的戰(zhàn)略上失敗案例，在國內(nèi)企業(yè)中比比皆是。在這里，筆者不是說戰(zhàn)略對與公司沒有什么用處，只是想表明戰(zhàn)術(shù)對公司的經(jīng)營更具有實際操作價值。對于中小企業(yè)，在面臨強大競爭對手時，戰(zhàn)略上的部署基本上是沒有什么實際價值的，因為中小企業(yè)沒有主動權(quán)，完全處于一種“因?qū)Ψ阶兌儭钡臓顟B(tài)，他們只能改變自己來適應(yīng)競爭環(huán)境和強大的對手。達爾文的“進化論”實際上就是動植物們在取得一次次戰(zhàn)術(shù)上的勝利的戰(zhàn)略結(jié)果。現(xiàn)在很多的中小企業(yè)經(jīng)營者都喜歡高談“戰(zhàn)略”，而且策劃界也都開口閉口“某某戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略上的規(guī)劃，的確能滿足人們對美好未來的向往，讓人激動，而且?guī)Ыo談?wù)撜咭环N教父般的感受。其實大家都在象一只只自以為是恐龍在悠閑的散步，“經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、資源戰(zhàn)略整合、品牌戰(zhàn)略定位、市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略”經(jīng)常出現(xiàn)在大家的眼前。戰(zhàn)略到底是什么呢。打個比方說，戰(zhàn)略好比是人生，人生的目標對于大家來說并不重要，重要的是人生的過程和在過程中的感受。對于一個講戰(zhàn)略的公司而言，他的思維是從上而下的、是以目標為導(dǎo)向的，然而目標并不是一日而成的，過程中必定有很多的坎坷和失敗，企業(yè)經(jīng)營就如同人生一樣，他的過程和目標是種可能。在企業(yè)中，戰(zhàn)略往往是些平淡的雷同的目標，但戰(zhàn)術(shù)則是些極具競爭優(yōu)勢和閃光智慧的計謀。以國內(nèi)服飾行業(yè)企業(yè)為例，美斯特幫威的“虛擬營銷”戰(zhàn)略實際是渠道戰(zhàn)術(shù)的擴大和發(fā)展，而杉杉的“服飾多元化”戰(zhàn)略是基于優(yōu)質(zhì)面料戰(zhàn)術(shù)的。家電廠家中，海爾的品牌戰(zhàn)略是優(yōu)質(zhì)星級服務(wù)戰(zhàn)術(shù)的發(fā)展，海信的“做百年企業(yè)”戰(zhàn)略，則是以彩電穩(wěn)定的質(zhì)量為源的。再以服飾行業(yè)為例，現(xiàn)在中小服飾企業(yè)在戰(zhàn)略上根本無法與杉杉、雅戈爾等大企業(yè)相競爭，因為他們?yōu)閷崿F(xiàn)戰(zhàn)略勝利而調(diào)動的資源要遠遠大于中小企業(yè)，中小服飾企業(yè)要得以生存和發(fā)展，只能在某項戰(zhàn)術(shù)上優(yōu)于對手如在渠道（幫威就