《國際市場進入模式》PPT課件.ppt

第六章 國際市場進入模式,學習目標 通過本章的學習，你應該掌握： 國際市場進入方式的有關概念及各種方式的比較； 影響國際市場進入方式的因素； 市場進入選擇決策模型；,對國際市場進入模式的研究主要回答： 在什么條件下選擇哪個進入模式最有效？ 企業(yè)在進入國際市場時應考慮哪些因素？,一.進入國際市場的決策程序,企業(yè)營銷決策人員需要面臨的決策問題 1）企業(yè)是否真有必要進入或擴大國際市場營銷 決策的作出主要取決于三個因素：企業(yè)的目標、機會與能力。 (1）企業(yè)的目標。 (2）機會。 (3）能力。,企業(yè)進入國際市場營銷決策的影響因素,2）企業(yè)如何進入國際市場,影響企業(yè)進入國際市場的因素,3）進入哪些國際市場 (1）市場的選擇。 (2）國際市場營銷會比國內(nèi)營銷有更大的選擇余地。,影響企業(yè)選擇市場的因素,4）企業(yè)如何進行國際市場營銷管理,影響企業(yè)營銷管理的因素,二. 進入國際市場的模式,所謂國際市場進入模式是指企業(yè)在開發(fā)和拓展一個外國市場的營銷機會時所采用的合法確有效的經(jīng)營方式。,選擇進入國際市場模式的影響因素,企業(yè)在選擇進入國際市場模式時，受到外部因素和內(nèi)部因素的雙重影響。外部因素主要包括目標國家的市場因素、生產(chǎn)、政治、經(jīng)濟、文化、地理等因素；內(nèi)部因素主要包括企業(yè)的產(chǎn)品、資源、投入、技術等方面。具體體現(xiàn)在： 1）目標國家的市場因素。 2）目標國家的環(huán)境因素。 3）目標國家的生產(chǎn)因素。 4）國內(nèi)因素。 5）企業(yè)產(chǎn)品因素。 6）企業(yè)資源與投入因素。,國際市場進入方式選擇的決策標準,市場數(shù)量：綜合運用不同的進入方法 營銷控制：企業(yè)的意愿 邊際營銷成本 可獲利性 投資要求 管理和人員要求 國際營銷經(jīng)驗 市場反饋的要求 進入方式的彈性 國外環(huán)境的挑戰(zhàn) 風險,企業(yè)進入國際市場的途徑，依據(jù)其國際化程度的高低，同樣呈現(xiàn)一個從低級到高級、從簡單 到復雜的過程，如下圖：,間接出口 直接出口 海外設營銷點 技術貿(mào)易 海外裝配 海外合資經(jīng)營 海外獨資經(jīng)營 國際市場進入途徑,國際市場進入模式,1、貿(mào)易式進入模式,1、貿(mào)易式進入模式 是指企業(yè)在國內(nèi)進行產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工，再通過國內(nèi)或國外的中間商向海外市場出口的一種市場進入方式。,（1）間接出口 間接出口是指企業(yè)通過本國的中間商向國際市場銷售產(chǎn)品的一種市場進入方式。按照產(chǎn)品的所有權是否轉移，間接出口又可分為兩類：一類是中間商向企業(yè)直接購買產(chǎn)品，擁有產(chǎn)品的所有權，并且自籌資金、自主銷售、自負盈虧。二類是中間商只是作為生產(chǎn)企業(yè)的代理人代為銷售產(chǎn)品，雙方是一種委托代理關系，中間商不具有產(chǎn)品的所有權，產(chǎn)品銷售的最終決策權在生產(chǎn)企業(yè)手里，但中間商也可在雙方簽署的代理協(xié)議范圍內(nèi)做出一定的決策。 （2）直接出口 直接出口是指企業(yè)繞過國內(nèi)中間商，直接將國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給國外的中間商和最終消費者， 或者委托國外中間商在國際市場上代為銷售。直接出口是企業(yè)真正進入國際市場的開端。企業(yè)可以與國外企業(yè)直接接觸，直接參與其產(chǎn)品的國際營銷活動，如市場調(diào)研客戶聯(lián)系，產(chǎn)品定價及選擇分銷渠道和策略等，對營銷活動的控制權也增強了。,直接出口也有兩種方式：一是企業(yè)自行向國外中間商或用戶銷售，企業(yè)可以自己設立出口部或國際業(yè)務部，向目標市場的中間商出口商品，由后者向目標市場消費者銷售，企業(yè)與國外中間商是一種買賣關系。企業(yè)也可以在國外目標市場設立專門的銷售機構負責產(chǎn)品銷售。二是企業(yè)委托國外中間商代為銷售，企業(yè)與中間商是一種委托代理關系，國外中間商不負擔風險，只收取代理傭金，也不擁有產(chǎn)品的所有權。,一般直接出口貿(mào)易 國際電子商務貿(mào)易 對銷貿(mào)易：易貨貿(mào)易，補償貿(mào)易 貼牌生產(chǎn)、自主品牌等,OEM-ODM OBM,貿(mào)易進入是比較保守、安全、低成本高效率以及在人員配置、產(chǎn)品供給和資金運用等方面便于管理的一種海外市場進入模式。 尤其是在企業(yè)還處于規(guī)模小、資金缺乏、海外市場經(jīng)驗不足的情況下，是首選的方式。 局限性：由于信息的不對稱，不能及時了解和掌握出口對象國當?shù)厥袌龅男枨?，通過出口商或當?shù)卮砩滩荒軓氐棕瀼貜S家的海外市場戰(zhàn)略意圖，容易受到高關稅以及貿(mào)易保護主義的損害；運輸成本偏高，時間較長等。,貿(mào)易進入模式的優(yōu)點和局限性,2、契約式進入模式,是指企業(yè)通過與東道國企業(yè)簽訂合同或協(xié)議安排，以向東道國企業(yè)轉讓企業(yè)專利、商標、設備等資產(chǎn)為條件進入目標市場國家的方式。,（1）許可證經(jīng)營 許可證經(jīng)營（Licensing）是指企業(yè)（許可方）與東道國企業(yè)（被許可方）簽訂合同，允許東道國企業(yè)在一定時期內(nèi)使用其專利、商標、公司名稱或其他無形資產(chǎn)，并獲得提成費用或其他補償?shù)膱蟪辍?許可證進入模式的優(yōu)點： 低投入但能獲取國際化方式； 可以作為出口模式的替代方式，突破關稅、及進口配額所造成的進口壁壘而進入目標市場； 比資本投資方式的風險低 缺點： 許可方缺乏對目標市場營銷計劃和營銷活動的控制 許可經(jīng)營收入的絕對數(shù)額無法同直接出口或直接投資目標國的收益相比 因技術外溢而為自己樹立新的競爭對手 許可合同排他性使得不能再以其他方式進入東道國市場,獨占許可: 排他許可: 普通許可: 分許可: 交叉許可:,（2）特許合同 國際特許經(jīng)營協(xié)會的定義： 特許經(jīng)營是一種分銷產(chǎn)品和服務的方法，它包含兩個層次的內(nèi)容：一是特許者向受許方轉讓商標、技術或統(tǒng)一的商業(yè)運營模式等；二是受許可方按照合同在支付使用費和加盟金的條件下從事特定經(jīng)營。 從本質(zhì)上，特許方許可了一種在其名義下組織和開展商業(yè)活動的方式。,優(yōu)點： 以較低的資金投入獲得在國外市場的迅速發(fā)展 以標準化的營銷方法展現(xiàn)與眾不同的形象 對合作企業(yè)及東道國市場有比較強的控制程度 較低的政治風險 缺點： 特許方的利潤受到限制 可能培養(yǎng)未來的競爭對手,（3）合同制造 合同制造（Contract Manufacturing）是指企業(yè)與國外廠家訂立合同，由國外廠家按照合同要求制造約定產(chǎn)品，而由企業(yè)本身負責市場銷售的一種市場進入方式。 -外包戰(zhàn)略,優(yōu)點： 只需要較少的資金和管理資源便可以迅速進入目標市場； 當目標市場太小而不值得直接投資，而出口進入又受到限制或僅僅是因為成本太高時，合同生產(chǎn)就特別有吸引力。 缺點： 有可能把合作伙伴培養(yǎng)成潛在的競爭對手 有可能失去對生產(chǎn)過程的控制,（4）管理合同 管理合同（Management Contract）是指企業(yè)與東道國企業(yè)簽訂合同，在合同規(guī)定期限內(nèi)由企業(yè)負責對方全部的經(jīng)營管理，借以進入目標市場國家的方式。作為回報，企業(yè)根據(jù)合同，提取相應的管理費和相應比例的經(jīng)營利潤。 優(yōu)點：投入小，風險小 缺點：不能使公司在目標市場上獲得永久的市場地位,（5）交鑰匙合同 交鑰匙合同方式在1984年首先起源于土耳其。它是指企業(yè)與東道國企業(yè)簽訂合同，由企業(yè)為東道國建設一個工程或工廠，企業(yè)承擔全部設計、建造、安裝，在工廠順利試行一段時間后，再將其交給東道國的一種方式。 BOT-BUILD-OPERATETRANSFER EPC-ENGENEERINGPROCUREMENT-CONSTRUCTION,優(yōu)點： 專業(yè)分工明確 企業(yè)組織結構靈活 缺點： 風險程度高多與政府簽定合同 項目協(xié)調(diào)難度大,3、投資式進入模式,直接投資方式是指企業(yè)將自己擁有的各種資源直接轉移到國外目標市場，在當?shù)亟⑵髽I(yè)進行生產(chǎn)和銷售的一種市場進入方式。 直接投資方式是國際市場進入方式的高級階段。 轉移的資源不僅包括專利，商標或專有技術等無形資產(chǎn)，還包括資金、人員、物資等有形的生產(chǎn)要素。 投資式進入的具體途徑有收購和新建兩種方式,投資式進入模式的最大特點是股權參與，因而也得到了對目標國市場和生產(chǎn)經(jīng)營活動的更大的管理控制權。 較多的動用公司資源，在目標國的卷入的深度和廣度大，具有較大的管理難度，較少的靈活性和較大的風險。,(1)企業(yè)新建 企業(yè)新建是指投資者在東道國建立新公司或新工廠、形成新的經(jīng)營實體的投資形式。 (2)企業(yè)并購 企業(yè)購并是指投資者通過市場購買東道國現(xiàn)有企業(yè)的股權或資產(chǎn)，從而進入目標市場的投資行為。,新建與并購海外企業(yè)利弊比較,企業(yè)在兩種直接投資方式作出選擇時，不但要考慮兩者的利弊，還要考慮企業(yè)內(nèi)在因素和外部環(huán)境因素。 影響企業(yè)直接投資方式選擇的的內(nèi)在因素 1）技術等企業(yè)專有資源：擁有新技術等更傾向選擇新建投資 2）跨國經(jīng)營經(jīng)驗：經(jīng)驗少的偏向新建 3）企業(yè)戰(zhàn)略：后來者偏愛并購 4）企業(yè)成長的增長率：快速成長的企業(yè)更傾向并購,影響企業(yè)選擇直接投資方式的外部環(huán)境因素： 各東道國對外國企業(yè)收購行為的限制：反壟斷，反托拉斯 東道國的經(jīng)濟發(fā)展水平和工業(yè)化程度：跨國公司在發(fā)達國家多采用收購，在工業(yè)化程度低的國家多才用新建 目標市場和母國市場的增長率：在增長率快的市場收購行為較多,新建投資中的股權策略,(1)合資經(jīng)營 合資經(jīng)營是指企業(yè)與其他一個或幾個投資者在目標市場共同投資經(jīng)營的一種市場進入方式，投資各方按照出資比例共同參與經(jīng)營管理，共擔風險及共負盈虧。 (2)獨資經(jīng)營 獨資經(jīng)營是指企業(yè)在目標市場獨自投資經(jīng)營的一種市場進入方式，企業(yè)擁有全部股權，單獨負責投資子公司的經(jīng)營管理并獨自承擔風險和盈虧。,所有權安排上的優(yōu)缺點比較,合資與獨資的選擇,企業(yè)自身條件： 企業(yè)在技術、管理、產(chǎn)品、市場營銷是否具有獨特的優(yōu)勢，有獨資 對資源的控制和壟斷 企業(yè)家個人的偏見和企業(yè)傳統(tǒng)做法 子公司的戰(zhàn)略地位獨資,外部環(huán)境： 東道國在法律及政策上對外資設立子公司的形式有無規(guī)定 在當?shù)厥欠裼泻线m的合作伙伴等,選擇獨資公司的利弊,利： 母公司擁有對子公司全部經(jīng)營管理權，可以保證子公司的經(jīng)營活動符合母公司的戰(zhàn)略利益要求。 可以保證母公司轉移的財產(chǎn)特別是無形資產(chǎn)不會流失，維持企業(yè)對這些資源的壟斷 避免子公司的內(nèi)部矛盾和摩擦。,投資式進入模式：并購,企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的統(tǒng)稱 跨國并購是指東道國境外的投資者并購東道國企業(yè)的股權或資產(chǎn)，獲得東道國企業(yè)控制權的行為,跨國并購的類型,并購的類型: 1.從行業(yè)角度:橫向并購,縱向并購,混合并購 2.并購動機角度:善意并購,惡意并購 3.從并購的融資方式:杠桿收購LBO,跨國并購的動機,追求規(guī)模經(jīng)濟 追求協(xié)同效應 獲得價值被低估的目標公司或資產(chǎn) 追求市場勢力 管理者的驅動 增強企業(yè)能力 突破產(chǎn)業(yè)壁壘,并購戰(zhàn)略實施中的關鍵環(huán)節(jié):,在并購之前必須對目標企業(yè)進行選擇,對每一個選擇對象進行全面的分析.是否要并購某企業(yè),要根據(jù)并購后,是否能達到本企業(yè)戰(zhàn)略的要求,是否能戰(zhàn)略目標而定. 1.謹慎選擇目標公司與善意并購 (1)行業(yè)分析:行業(yè)總體狀況,行業(yè)結構分析 (2)目標公司的法律分析:章程,財產(chǎn),合約,債務,糾紛 (3)經(jīng)營狀況分析:銷售,利潤及變化,問題,資源與能力 (4)財務分析:資產(chǎn),負債,資產(chǎn)評估的合理性 并購前的盡職調(diào)查.,交易方案的,交易方案 的設計,2.目標公司的資產(chǎn)評估 三種方法: 凈值法以目標公司的凈資產(chǎn)的價值作為目標公司的價值,適用于目標公司不能繼續(xù)經(jīng)營,獲取資產(chǎn)的目的. 市場比較法-以相似公司過去的收購價格為標準 凈現(xiàn)值法-適用于希望被并購公司能繼續(xù)經(jīng)營的情況 3。企業(yè)自身能力的評估：資金/管理/整合 4.資金籌措與適度的債務水平 籌資渠道的選擇:內(nèi)部籌措,外部籌措借款,發(fā)行債券,普通股融資本,優(yōu)先股融資本,可轉換債券融資等.,5。并購過程的公共關系處理 6.并購后的整合:戰(zhàn)略整合,業(yè)務整合,制度整合,組織人力資源整合,文化整合.通過一系列逼供夠程序取得目標企業(yè)的控制權,只是完成了并購目標的一半,在并購完成后必須對目標企業(yè)進行整合,使其與企業(yè)整體戰(zhàn)略，經(jīng)營協(xié)調(diào)一致,互相配合.,企業(yè)并購應注意的問題: 1.在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下選擇目標公司,基于核心能力,有利于增強競爭優(yōu)勢的并購 2.并購前對目標企業(yè)進行詳細審查并購前的盡職調(diào)查. 3.合理估計自身的實力. 4.并購后對目標企業(yè)進行迅速而有效的整合,導致交易失敗的根本原因(貝恩) 1.忽視潛在的整合困難67% 2.對協(xié)同能力評估過高66% 3.整合管理團隊的問題61% 4.未能突出關鍵問題的盡職調(diào)查50% 5.收購目標被偽裝后出售50% 6.戰(zhàn)略上不協(xié)調(diào)45% 7.市場情況改變41% 8.由于操之過急而忽視了可能的問題36% 9.陷入投標困境34% 10.分散對基礎業(yè)務的注意力28% 11.客戶流失26%,中國企業(yè)跨國并購的風險管理,面臨的主要風險： 國際政治風險：發(fā)達國家對中國企業(yè)并購行為的矛盾心理 市場風險：企業(yè)海外經(jīng)營經(jīng)驗不足，沒有在國外投資建廠的經(jīng)驗，相關支持體系不完善（審批，法律信貸，外匯，中介等） 并購的操作風險（決策，資產(chǎn)評估，技術，整合等）,并購風險管理措施,.完善支持體系 政府的支持服務體系，非政府支持體系 .加強并購啟動前的戰(zhàn)略管理 指定科學的并購方案 戰(zhàn)略目標的審慎選擇 盡職調(diào)查 .科學實施并購后的整合工作,三、國際市場進入方式的比較,1進入深度 2控制程度 3靈活性 4風險,一、影響國際市場進入方式的因素 （一）企業(yè)內(nèi)部因素 1產(chǎn)品因素 （1）產(chǎn)品相對地位。 （2）產(chǎn)品要素密集程度。 （3）產(chǎn)品技術含量和生命周期。 （4）產(chǎn)品適應性。 （5）產(chǎn)品對服務的要求。,2企業(yè)資源投入要素 （1）資源條件。 （2）投入愿望。,（二）外部因素 1目標國家的市場因素 （1）目標國家的市場規(guī)模。 （2）目標國家的市場競爭結構。 （3）目標國家的營銷基礎設施。 2目標國家的生產(chǎn)因素,3目標國家的環(huán)境因素 （1）政治法律環(huán)境。 （2）經(jīng)濟環(huán)境。 （3）社會文化環(huán)境 （4）地理環(huán)境。 4國內(nèi)環(huán)境因素 （1）國內(nèi)市場規(guī)模。 （2）國內(nèi)市場結構。 （3）本國資源條件。 （4）國內(nèi)政策。,二、市場進入選擇決策模型,（一）競爭優(yōu)勢模型 所有權優(yōu)勢是指國際化經(jīng)營企業(yè)獨有的或在相同條件下東道國企業(yè)無法獲得的生產(chǎn)要素資源，主要包括技術、企業(yè)規(guī)模、組織管理能力、融資能力等。內(nèi)部化優(yōu)勢是指企業(yè)能夠通過內(nèi)部交易而將所有權優(yōu)勢保持在企業(yè)內(nèi)部的能力。,（二）成本模型 成本模型是由以色列經(jīng)濟學家赫奇（Seev Hirsch）首先提出來的，因此，它也被稱為赫奇模型（The Hirsch Model）。在該模型中， 赫奇認為，利潤最大化是企業(yè)追求的主要目標，而利潤的大小與經(jīng)營成本密切相關。因此，企業(yè)將選擇成本最小的進入方式。,（三）凈現(xiàn)值模型 該模型以收入最大化為基礎，并綜合貨幣的時間價值對不同的進入方式進行篩選，即分別將各種進入方式的預期收入和成本之間的差額貼息為某一時點的貨幣收入,再選擇現(xiàn)值最大的進入方式。該模型兼顧了未來費用支出變化對凈收入的影響，能夠較好地反映其動態(tài)變化的特征，真正體現(xiàn)了收入最大化的經(jīng)營思想。,華立并購案例,華立并購,2001年8月,華立集團宣布收購PHILIP集團CDMA手機的核心部門以及所有的知識產(chǎn)權. 在基礎上組建美國華立通信集團公司. 華立在移動通訊產(chǎn)業(yè)毫無經(jīng)驗,通過并購進入.,1999年,PHILIP收購美國VMSI公司,開始進入CDMA芯片的制造領域. PHILIP 陸續(xù)投入4億多美圓收購和研發(fā),擁有一整套實驗設備,人員和技術成果,成為全球三家銷售CDMA芯片組的公司之一. 2001年,PHILIP 宣布,通過與美國高通達成的專利互換協(xié)議,已永久掌握CDMA手機的核心芯片技術. PHILIP重金進入CDMA 領域的目的是看中中國聯(lián)通將推出的CDMA 業(yè)務及巨大的市場空間. 2001年5月,聯(lián)通計劃遲遲未落地,全求半導體產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)整體下滑,世界電信也委靡,PHILIP半導體出現(xiàn)巨額虧損,為了保證其半導體核心技術的發(fā)展,PHILIP決定放棄應用和終端產(chǎn)品,將GSM賣給中國電子,CDMA 賣給華立.,在北大縱橫管理咨詢公司的幫助下,華立承諾以美國式的收購:公司不搬走,工資，體制和管理框架不變. 收購后公司保留和強化了本土化策略:從CEO到CTO都是美國人,所有的管理和經(jīng)營都按照美國的慣例來做,4年的期權計劃,幾乎海外的所有員工和公司都續(xù)約.,以韓國為鑒,確定商業(yè)模式 韓國人也并不掌握CDMA的核心,但韓國CDMA 廠商在中國兜售CDMA 手機一攬子解決方案,簡直現(xiàn)成到家,韓式風格又很貼近中國市場,很受歡迎. 華立的商業(yè)模式是:華立不做手機成品,只為手機制造廠提供專用芯片和整套解技術解決方案. 2002年,華立為波導的CDMA C18規(guī)劃了整體解決方案.,華立CDMA 的業(yè)務的短板: 1.技術半條腿:PHILIP和高通關于CDMA芯片還有一些秘密的交叉協(xié)議和授權協(xié)議,在華立收購的PHILIP CDMA 業(yè)務構成中,很多專利必須通過期待PHILIP與高通進行西的交叉授權才可以獲得最新的CDMA 專利.華立收購的技術只包括CDMA95A和2000 1X等階段技術,而與3G有關的CDMA 專利還都控制在美國高通手里. 2.脆弱的資金鏈