企業(yè)并購(gòu)與成長(zhǎng).ppt

企業(yè)併購(gòu)與成長(zhǎng),張文隆 2008年5月8日,張文隆 886-4-2247-6978；0932-541-462 邦泰複合材料(股)常務(wù)董事 合泰塑膠合金(股)總經(jīng)理 悅達(dá)科管(股)董事長(zhǎng) 國(guó)立清華大學(xué)科管院EMBA 04級(jí)畢 天津南開大學(xué)商學(xué)院 06級(jí)企管博士生,課程大綱,企業(yè)成長(zhǎng)理論與策略 全球經(jīng)濟(jì)新面貌之回顧 企業(yè)併購(gòu)實(shí)例：臺(tái)灣金融服務(wù)業(yè)的併購(gòu)革命 企業(yè)併購(gòu)的定位與策略 企業(yè)成長(zhǎng)理論 企業(yè)併購(gòu)個(gè)案介紹 併購(gòu)是過程：策略性資產(chǎn)、創(chuàng)造客戶需求與價(jià)值、文化整合 案例研討：Cisco 、鴻海、聯(lián)發(fā)科 企業(yè)價(jià)值評(píng)估、企業(yè)併購(gòu)法 討論與結(jié)論：架構(gòu)成功的企業(yè)併購(gòu),全球經(jīng)濟(jì)新面貌之回顧,1. 美國(guó)次貸危機(jī)仍陰霾籠罩 美國(guó)3/18 FOMC宣佈降息三碼2.25% 重貼現(xiàn)率再降2.5 % 力挽經(jīng)濟(jì)狂瀾 2. 負(fù)資產(chǎn)：從日本、香港美國(guó) 美國(guó)前財(cái)長(zhǎng)薩默斯估負(fù)資產(chǎn)個(gè)案將達(dá)1000萬 3. 購(gòu)併活動(dòng)銳減 投資者對(duì)融資併購(gòu)興趣大減 取消交易金額8650億美元,歐洲電信業(yè)掀起併購(gòu)風(fēng),歐洲電信業(yè) 掀併購(gòu)風(fēng),1.全球金融危機(jī)未滿一年，歐洲大型電信公司就已蠢蠢欲動(dòng)，想藉併購(gòu)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大營(yíng)運(yùn)版圖 2. 法國(guó)電信併購(gòu)北歐TeliaSonera電信；西班牙電信收購(gòu)荷蘭電信商KPN，KPN股價(jià)因而暴漲；其他併購(gòu)活動(dòng)還包括法國(guó)(Vivendi)收購(gòu)Neuf Cegetel，德國(guó)Freenet電信收購(gòu)Debitel 3. 環(huán)境變化：(1).國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成長(zhǎng)減緩與占有率下降、財(cái)務(wù)恢復(fù)穩(wěn)健、股價(jià)處於低檔，(2).新競(jìng)爭(zhēng)者侵入，來自有線電視、網(wǎng)際網(wǎng)路與媒體公司日增的威脅，迫使大電信公司採(cǎi)取行動(dòng)，必須藉擴(kuò)張以保有規(guī)模優(yōu)勢(shì) 4.熱中新市場(chǎng)的策略併購(gòu)，英國(guó)伏得風(fēng)2007年以110億美元 收購(gòu)印度Hutchison Es-sar電信公司,併購(gòu)動(dòng)機(jī)？,1. 1980年代中期之後，由於龐大的軍事預(yù)算和對(duì)日巨額貿(mào) 易逆差，使美國(guó)經(jīng)濟(jì)欲振乏力。(1985年後三大轉(zhuǎn)變) 2. Sony併購(gòu)擁有勝利女神的哥倫比亞電影公司；三菱集團(tuán)買 下紐約地標(biāo)洛克斐勒中心 (景氣佳，資金充裕) 3. 微軟於2008/2/1突然宣布要以以每股31美元的股票和現(xiàn)金 ，總價(jià)446億美元收購(gòu)雅虎，激勵(lì)雅虎股價(jià)漲逾55%，這樁 交易若成功，將是有史以來最大網(wǎng)路業(yè)併購(gòu)案。(爭(zhēng)龍頭還 是市占率？) (從5月2日提高到496億美元，敵意併購(gòu)到放棄) 4. 緯創(chuàng)以92億元收購(gòu)光寶數(shù)位顯示器事業(yè)部 (代工專業(yè)、NB 經(jīng)濟(jì)規(guī)模、產(chǎn)品多元化、降低NB比重、提升整體毛利率？),企業(yè)購(gòu)併的動(dòng)機(jī),1.市場(chǎng)擴(kuò)張、減少競(jìng)爭(zhēng)、改變競(jìng)爭(zhēng)生態(tài) 2.成長(zhǎng)擴(kuò)張過程中的關(guān)鍵之處： (a).成長(zhǎng)包括創(chuàng)新、改變營(yíng)銷技術(shù)、生產(chǎn)與管理組織變革 (b).改變會(huì)計(jì)控制、預(yù)算制度以及預(yù)測(cè)技術(shù) (c).改變決策模式，取代12個(gè)人的直覺判斷 (d).聘用不同部門的專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)，如全球營(yíng)銷人才、財(cái) 務(wù)專家、稅務(wù)稽核、專利律師、人資主管等，以建立 一個(gè)更複雜、更有效的管理組織來執(zhí)行企業(yè)新階段的 任務(wù)，以滿足成長(zhǎng)的需要 3.在歐美國(guó)家當(dāng)營(yíng)收達(dá)1,000萬美元時(shí)，就是企業(yè)出售的時(shí) 機(jī)， Why? (小的、新的困難)管理、引進(jìn)資金、融資、 價(jià)值獲利、滿足快速成長(zhǎng)、與巨人一起成長(zhǎng) (也有可能迫使高階管理層交出權(quán)力，確保變革成功),新任CEO上臺(tái)的挑戰(zhàn)：迫切成長(zhǎng),1. HP賀德 05年3月賀德接替Carly Fiorina出任 執(zhí)行長(zhǎng)，面臨競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)衰退、成本與其他 經(jīng)營(yíng)改革壓力，提高獲利成長(zhǎng)的難度(永續(xù)經(jīng)營(yíng)) 2. 除了整頓惠普的能力，賀德還得證明自己是 有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，能掌握趨勢(shì)，為公司尋找更 多成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。 Forrester分析師指出，惠普須 進(jìn)一步擴(kuò)大營(yíng)收來提高獲利(股票市場(chǎng)的壓力)。,臺(tái)灣金融服務(wù)為何要整併？,1.金融環(huán)境不良：臺(tái)商外移、Over-banking、消金企金失衡、商品不足、市場(chǎng)有限、績(jī)效差、掏空資金、問題銀行倍出. 2.國(guó)際金融業(yè)務(wù)分行(OBU)獲利來源比重逐年提 高， 2007年更高達(dá)57.7% 3.花旗銀行臺(tái)灣區(qū)總裁利明獻(xiàn)：外銀進(jìn)入促使本土銀行建立更好的整合能力與風(fēng)險(xiǎn)管理 ，提升整體金融業(yè)表現(xiàn) 4.金管會(huì)主委胡勝正：金融整併使國(guó)內(nèi)擁有更多大型銀行或金控，在國(guó)際上更有競(jìng)爭(zhēng)力。帶來新的經(jīng)營(yíng)模式與新產(chǎn)品，擴(kuò)大海外市場(chǎng)。(規(guī)模經(jīng)濟(jì)),臺(tái)灣金融服務(wù)業(yè)的併購(gòu)革命,1.第 一波量變帶動(dòng)質(zhì)變的革命：1992年臺(tái)灣開放16家 新銀行設(shè)立，造成過度競(jìng)爭(zhēng)。 (Over-banking問題) 2.第二波成立14家金控公司：2002年財(cái)政部同意跨業(yè)經(jīng)營(yíng)， 掀起金融併購(gòu)案風(fēng)起雲(yún)湧。富邦金、中信金、國(guó)泰金、兆豐 金、臺(tái)新金、元大金、永豐金、日盛金國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 白熱化、中小銀行獲利銳減、海外市場(chǎng)待突破、M化發(fā) 展 (Why 整合速度慢？家族持股比率高) 3.第三波外銀進(jìn)軍併購(gòu)革命：可100%持有股權(quán) (2007E) 4.完成五件外銀併購(gòu)：花旗併僑銀、渣打併新竹商銀、荷蘭銀 行標(biāo)下臺(tái)東企銀、滙豐併中華銀、星展銀行併寶華銀,5.市場(chǎng)規(guī)模：外銀擁有兩岸三地的通路據(jù)點(diǎn)，可滿足資金 流通需求。2007臺(tái)灣對(duì)大陸投資逾100億美元(成長(zhǎng)30%) ， 對(duì)大陸出口逾1,000億美元，從大陸進(jìn)口200多億美元，建 構(gòu)兩岸綿密的經(jīng)貿(mào)網(wǎng)絡(luò) 6.通路：外銀在臺(tái)灣的分行已達(dá)約300家，渣打及滙豐在 大陸據(jù)點(diǎn)超過40家，花旗的大陸據(jù)點(diǎn)明年將超過60家 7.改善經(jīng)營(yíng)：落實(shí)風(fēng)控於細(xì)節(jié)。強(qiáng)迫員工休年假，休假期 間連續(xù)一周不準(zhǔn)進(jìn)辦公室，代理人全權(quán)代理；在績(jī)效與風(fēng) 控之間，求取平衡，獲得穩(wěn)定利潤(rùn)。據(jù)分析，2004到2005 年外銀每個(gè)營(yíng)業(yè)單位平均營(yíng)收，是國(guó)銀的34倍，平均 稅前盈餘是國(guó)銀的59倍,8.外銀擁有兩大優(yōu)勢(shì)：全球據(jù)點(diǎn)資源與專業(yè)財(cái)務(wù)工具。 企業(yè)在全球化過程中，必須要有外銀的戶頭。 9.金控投資等法令大幅鬆綁，尊重市場(chǎng)機(jī)制合併，活絡(luò) 併購(gòu)市場(chǎng)，接軌國(guó)際，提升臺(tái)商全球競(jìng)爭(zhēng)力 10.併購(gòu)整合後的方向： (1).外銀與金控將是臺(tái)灣金融的兩大主力，既是競(jìng)爭(zhēng)也是 夥伴，國(guó)內(nèi)以跨國(guó)境的財(cái)富理財(cái)為主，掌握金流；國(guó) 外則跟客戶走，布局全球化，著眼大中華區(qū)戰(zhàn)略考量 (2).擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模的方向，但須提升金融品質(zhì)與績(jī)效管理 (3).組織文化改造、教育訓(xùn)練、人才培育、商品知識(shí)、銷 售技巧、風(fēng)險(xiǎn)管理、法令與紀(jì)律,五大外銀全球與大陸分布點(diǎn),五大外銀併購(gòu)國(guó)銀一覽,近四年國(guó)銀與外銀績(jī)效比較,1.,結(jié)論,公股金融機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)的市占率高達(dá) 50%，阻擾未來金融市場(chǎng)的發(fā)展，政府應(yīng)繼 續(xù)推動(dòng)釋出公股金融機(jī)構(gòu)、推動(dòng)民營(yíng)化， 這 是潮流，也是趨勢(shì)。 推動(dòng)過程，必須符合程序正義、實(shí)體合法原則。程序正義是指過程要公開、透明；實(shí)體合法則是，價(jià)格條件必須兼顧員工、客戶及股東權(quán)益，形成三贏；依市場(chǎng)機(jī)制執(zhí)行，不能設(shè)定幾年內(nèi)要完成幾家。,企業(yè)併購(gòu)的定位,1.企業(yè)併購(gòu)是企業(yè)多角化成長(zhǎng)的策略之一：以鴻海、聯(lián)發(fā)科為例 美林等券商分析師預(yù)警，認(rèn)為鴻海除非透過併購(gòu)，否則要達(dá)到營(yíng)收年成長(zhǎng)三成並不容易。 2.彼得杜拉克說：風(fēng)險(xiǎn)與不確定因素是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中不可避免的事物。併購(gòu)、合作、策略聯(lián)盟是降低風(fēng)險(xiǎn)的手段。鴻海面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)景氣下降，接班布局懸而未決，內(nèi)外都有不確定因素干擾，家族成員本益比朝向現(xiàn)實(shí)靠攏。(機(jī)會(huì)、獲利、風(fēng)險(xiǎn)、股東權(quán)益) 3.併購(gòu)是全球化企業(yè)必要的特性 (拼產(chǎn)業(yè)龍頭) 例如聯(lián)想併購(gòu)IBM的PC部門(12.5億美元)富士通西門子PC；宏碁收購(gòu)Gateway PC、Packard Bell；聯(lián)發(fā)科收購(gòu)ADI旗下手機(jī)IC相關(guān)技術(shù)及團(tuán)隊(duì)，突顯全球科技產(chǎn)業(yè)加速整併的趨勢(shì),收購(gòu)的作用,1.收購(gòu)在多角化活動(dòng)中扮演很重要的角色，許多研究多角化的學(xué)者，實(shí)際上只討論收購(gòu)。收購(gòu)是企業(yè)通過外部擴(kuò)張的一種成長(zhǎng)策略，將給企業(yè)帶來成本以及管理和技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)： (1).降低設(shè)備的重置成本 (2).獲得市場(chǎng)地位 (3).降低因競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的壓力 (4).經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì) 2. 因此，通過收購(gòu)的手段是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多角化成長(zhǎng) 的有利方法之一，企業(yè)的多角化經(jīng)營(yíng)為企業(yè)的不 可測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與不確定性提供了一種風(fēng)險(xiǎn)管理,收購(gòu)擴(kuò)張決策的思考因素,1.核心專長(zhǎng)的延續(xù)與結(jié)合 根據(jù)研究的幾百個(gè)多角化案例中，相當(dāng)大比例的多角化是通過收購(gòu)實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)現(xiàn)有資源會(huì)制約收購(gòu)擴(kuò)張成功的程度 2. 資源的綜效與互補(bǔ)作用 (Synergy and Complement) 克服收購(gòu)擴(kuò)張策略的隱性限制：資源互補(bǔ)整合、綜效及 公司價(jià)值評(píng)估 3. 母公司和收購(gòu)子公司的關(guān)係 總體策略、人事整合政策、作業(yè)流程協(xié)調(diào)機(jī)制。預(yù)防收購(gòu)造成創(chuàng)新與知識(shí)擴(kuò)張活力的下降 4. 競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與科技的進(jìn)步 新產(chǎn)品生產(chǎn)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必然的決策，但亦帶來極大風(fēng)險(xiǎn)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)與創(chuàng)新同時(shí)存在的市場(chǎng)環(huán)境Pontex B/L?,競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與科技的進(jìn)步,1. 對(duì)現(xiàn)有領(lǐng)域增加投資的必要性 在競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)不斷進(jìn)步的行業(yè)中，只有專業(yè)化技 術(shù)與營(yíng)銷，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，才有能力對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn) 行創(chuàng)新，擴(kuò)大市占率，維持龍頭地位，否則只有退出 (友達(dá)、奇美必須不斷建構(gòu)次世代生產(chǎn)線)。(不能回頭?) 2. 對(duì)現(xiàn)有領(lǐng)域全面多樣化的必要性，例如：垂直整合(成本) 3. 競(jìng)爭(zhēng)與新領(lǐng)域多樣化 (LED NB) 企業(yè)專業(yè)化與範(fàn)疇經(jīng)濟(jì)的考量；產(chǎn)品生命週期與資源有 效運(yùn)用的選擇 研發(fā)與創(chuàng)新 4. 委外：交易成本、The World is Flat、全球化趨勢(shì),例：GE企業(yè)併購(gòu)策略,1.Jack Welch擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的20年間，為奇異創(chuàng)造接 近4,000億美元的新市場(chǎng)價(jià)值。威爾許為自己的離 去預(yù)先做好安排，確保公司的盈餘還會(huì)繼續(xù)成長(zhǎng) 2.大刀闊斧改革：伊梅特做出決斷，奇異醫(yī)療事業(yè) 部以接近100億美元的價(jià)格，收購(gòu)Amer-sham的 行動(dòng)，反映他以明天的個(gè)人化醫(yī)療技術(shù)為核心 ，建立醫(yī)療業(yè)務(wù)新事業(yè)。他體現(xiàn)了自己擬定的願(yuàn) 景：這項(xiàng)收購(gòu)行動(dòng)，和他希望公司業(yè)務(wù)方向相 吻合。 Penrose 理論的戰(zhàn)略思考(p34, 35),企業(yè)併購(gòu)的逆向思考：擴(kuò)張失敗,1.戰(zhàn)爭(zhēng)最忌諱的就是踩到別人最強(qiáng)、防守最嚴(yán)密的地方。以微軟及英特爾為例 2.過度高估新領(lǐng)域的利潤(rùn)總和。造成競(jìng)爭(zhēng)者眾，大家拼命擴(kuò)充，因而出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象 3.對(duì)搭售(bundle)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益估算錯(cuò)誤。為了一次購(gòu)足的服務(wù)，而擴(kuò)充到新領(lǐng)域？Turn-Key? 4.產(chǎn)業(yè)環(huán)境不斷在改變，新的競(jìng)爭(zhēng)者一直出現(xiàn)，會(huì)打亂競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)?？逻_(dá)跨入數(shù)位相機(jī)？(五力分析架構(gòu) 5.產(chǎn)品愈做愈好，就一心追求高階產(chǎn)品，反而忽略低階但可能是未來量大的主流產(chǎn)品。邦泰配件？,有關(guān)企業(yè)成長(zhǎng)決定因素的理論,現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)理論代表有Penrose的企業(yè)資源成長(zhǎng)理論(RBV)，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵管理職能出發(fā)來定義企業(yè)的成長(zhǎng)：主要代表性理論 (1). Ansoff的戰(zhàn)略成長(zhǎng)論：由市場(chǎng) vs.產(chǎn)品圖以決定企業(yè)成長(zhǎng)的方向與經(jīng)營(yíng)範(fàn)疇理論 (多角化？) (2). Peter Drucker的經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)論：強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)家精神與協(xié)調(diào)資源配置角色的功能，著重資源透過經(jīng)營(yíng)流程活動(dòng)而產(chǎn)生組織與個(gè)人能力 (3). Chandler管理與技術(shù)成長(zhǎng)論：管理促成市場(chǎng)擴(kuò)大，技術(shù)促成產(chǎn)品發(fā)展的成長(zhǎng)理論,E. Penrose的企業(yè)資源成長(zhǎng)理論(1959),1. 企業(yè)成長(zhǎng)理論起源於大規(guī)模生產(chǎn)的研究。 2. 英國(guó)霍普金斯大學(xué)教授Edith Penrose 。Argument： 企業(yè)是一個(gè)管理組織，同時(shí)也是人力、物力資源的 集合，企業(yè)內(nèi)部的資源是企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力 (a).資源的Heterogeneous、Unique (b).企業(yè)成長(zhǎng)總是來自於企業(yè)內(nèi)部資源的不平衡的驅(qū)動(dòng) (c).突破管理服務(wù)的供給的限制，才能使得企業(yè)的資源 真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)成長(zhǎng)的能力 (創(chuàng)新) (d).以成長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)理論代替?zhèn)鹘y(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論。 建立企業(yè)資源企業(yè)能力企業(yè)成長(zhǎng)的分析架構(gòu)，揭示企業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力 (獨(dú)一無二的能力),Ansoff 的戰(zhàn)略成長(zhǎng)理論(1965),二維參數(shù)產(chǎn)品與市場(chǎng)，決定企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的四個(gè)成長(zhǎng)向量 ： (1).擴(kuò)大現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略 (2).開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略 (3).開發(fā)市場(chǎng)戰(zhàn)略 (4).多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 (continue) 核心能力理論的原型,多角化經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)觀,1.導(dǎo)致多角化的原因之一，所謂的市場(chǎng)不完 善理論或市場(chǎng)不確定理論，主要指的 是現(xiàn)有市場(chǎng)上產(chǎn)量擴(kuò)大利潤(rùn)反降低的現(xiàn)象(與 使用自有資源機(jī)會(huì)成本變化有關(guān))，促使企業(yè) 尋找新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新行業(yè)。(內(nèi)部開發(fā)的困難) 2.是否多角化的關(guān)鍵即在物色新產(chǎn)品時(shí)，除考 慮新產(chǎn)品的前景外，應(yīng)考量企業(yè)的核心能力 、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念、行事風(fēng)格的契合、 企業(yè)文化等問題都會(huì)影響併購(gòu)的成功與否。 3.多角化隱含的意義是機(jī)會(huì)、報(bào)酬、風(fēng)險(xiǎn)控管 與股東權(quán)益.,P. Drucker 的經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)理論,1.企業(yè)成長(zhǎng)能力的關(guān)鍵在於本身有成長(zhǎng)潛力的人為組織上 2.企業(yè)管理階層不能只抱著對(duì)成長(zhǎng)的希望和承諾，必須 有一個(gè)切實(shí)合理的目標(biāo)和一套相應(yīng)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略 3.企業(yè)所能成長(zhǎng)的程度完全由其員工所能成長(zhǎng)的程度決定 4.經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)是企業(yè)最高管理層所面臨的挑戰(zhàn)性任務(wù)，需 要進(jìn)行規(guī)劃和組織的建構(gòu) 5.最高管理層必須具備創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神。實(shí)行有效的創(chuàng) 業(yè)管理是企業(yè)在急劇變革時(shí)代中生存發(fā)展的先決條件 6.強(qiáng)調(diào)企業(yè)與人的天人合一、協(xié)調(diào)發(fā)展，這是企業(yè)成長(zhǎng)理論的至高境界。中高層管理者具有關(guān)鍵作用，在某種程度上可以說其決定了企業(yè)的成長(zhǎng)方向和成長(zhǎng)速度,A. Chandler的管理與技術(shù)成長(zhǎng)理論,1.支撐現(xiàn)代企業(yè)誕生成長(zhǎng)的是一只看得見的手，即由經(jīng)理階層和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)組成的企業(yè)管理協(xié)調(diào)機(jī)制 2. Chandlers Hierarchy：管理層級(jí)制形成，並有效地實(shí)現(xiàn)了它的協(xié)調(diào)功能後，本身也就變成了持久性、權(quán)力和持續(xù)成長(zhǎng)的源泉 3.現(xiàn)代企業(yè)的成長(zhǎng)是適應(yīng)技術(shù)革新(產(chǎn)品)和市場(chǎng) 擴(kuò)大形勢(shì)，而在管理機(jī)構(gòu)方面出現(xiàn)的反應(yīng)，即 錢德勒的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與範(fàn)疇經(jīng)濟(jì)理論,有關(guān)企業(yè)成長(zhǎng)過程的理論,1.從企業(yè)成長(zhǎng)的過程出發(fā)，著重成長(zhǎng)的發(fā)展階段和路徑， 分別研究不同階段中，影響企業(yè)成長(zhǎng)的KSF 2.企業(yè)階段成長(zhǎng)理論研究 (a). Greiner的企業(yè)成長(zhǎng)五階段論(1972) 企業(yè)組織就是通過演變(invention)與變革(innovation) 的交替向前發(fā)展的，在不同的時(shí)段總呈現(xiàn)出類似的態(tài) 勢(shì)：短暫的停滯、迅猛的發(fā)展，企業(yè)呈波浪式前進(jìn) (b). Ichak Adizes的企業(yè)成長(zhǎng)十階段論 (何時(shí)切入產(chǎn)業(yè)？) 即企業(yè)生命週期論，其目的在預(yù)測(cè)組織文化的改變，解 釋改變的原因，作為診療與管理組織文化的工具 (掌握不確定性與組織能力),企業(yè)成長(zhǎng)的邊界理論,企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)時(shí)間和空間的控制特徵決定了產(chǎn)業(yè)組織和生產(chǎn)組織的形式（Schoenberger, 1994），如果競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，則企業(yè)可以透過控制產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)組織的時(shí)間來換取企業(yè)在空間擴(kuò)張上的靈活性 。 企業(yè)是資源統(tǒng)治的重要機(jī)制，包括價(jià)格協(xié)調(diào)機(jī)制與企業(yè)家與經(jīng)理人的資源協(xié)調(diào)機(jī)制，因而企業(yè)是一個(gè)有協(xié)調(diào)機(jī)制的資源統(tǒng)治的有機(jī)經(jīng)濟(jì)體。 (a).Coase的企業(yè)成長(zhǎng)邊界理論(1937) ，i.e交易成本理論 1. 定義：在交易行為發(fā)生過程中伴同產(chǎn)生的資訊索詢、談判條件(議價(jià))、監(jiān)督交易實(shí)施 (品管)等各方面之成本。,2. 資源由市場(chǎng)配置或由企業(yè)內(nèi)部配置，決定於資源市場(chǎng)的交易成本，含價(jià)格、時(shí)間、服務(wù)、精神。而市場(chǎng)的邊界是由市場(chǎng)交易成本大於企業(yè)內(nèi)部交易成本所決定的。(資源統(tǒng)治論) 3.決定交易成本的因素複雜：交易人(自利、有限理性與投機(jī)心理)、交易情境 (環(huán)境之不確定、資訊不對(duì)稱)、交易標(biāo)的物(商品獨(dú)特、額外投入、品質(zhì)辨識(shí)難)與交易頻率。 4. 外部環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)的價(jià)值(exogenous)，沒有不確定性，即不存在企業(yè); 企業(yè)要建構(gòu)本身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造與累積價(jià)值，努力執(zhí)著於組織能力的培養(yǎng)，並以開發(fā)出獨(dú)特的最終商品為勝出目標(biāo) (策略執(zhí)著) ，如此才能充分整合內(nèi)外資源，達(dá)成企業(yè)生存、獲利、成長(zhǎng)的目標(biāo),6.T/C研究結(jié)論與偉大經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)： 1. 交易成本概念為企業(yè)的本質(zhì)與緣起提供有力的理論基礎(chǔ)之外；日後的交易經(jīng)濟(jì)學(xué)(Oliver Williamson)發(fā)展影響甚大，與經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的價(jià)格決定、所得分配、經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)與維持等不謀而合，是1991年 Coase 贏得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的主要原因 2. Prof. Knight 的不確定性、風(fēng)險(xiǎn)管理、獲利觀點(diǎn)，與 21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的環(huán)境條件，十分契合。這項(xiàng)企業(yè)本質(zhì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略產(chǎn)生重大改變，如：邊際報(bào)酬遞增法則、乘數(shù)擴(kuò)張法則、正向回饋法則、贏家通吃法則等,企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)空結(jié)構(gòu)理論,Chandler(1990)在Scale and Scope中回顧了歐美工 業(yè)國(guó)家成功企業(yè)的成長(zhǎng)歷程： 1.企業(yè)先藉特殊的技術(shù)取得市場(chǎng)利基 2.擴(kuò)大市場(chǎng)，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，取得領(lǐng)先地位 3.發(fā)展新領(lǐng)域相關(guān)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)範(fàn)疇經(jīng)濟(jì)效益 4.開拓新產(chǎn)品的市占率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 5.在規(guī)模和範(fàn)疇兩種利益的相互驅(qū)使下，企業(yè) 的規(guī)模便愈來愈大，時(shí)空愈來愈大,企業(yè)成長(zhǎng)理論總結(jié)(1),企業(yè)成長(zhǎng)要經(jīng)過的一系列結(jié)構(gòu)階段，最具代表 性的要數(shù)Chandler和Redlich提出的四個(gè)階段演變 模式： (1)具有非正式控制結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)單小型企業(yè)組織； (2)以單一產(chǎn)品生產(chǎn)為基礎(chǔ)的功能結(jié)構(gòu)； (3)多產(chǎn)品、多樣化的分工結(jié)構(gòu)； (4)複雜跨國(guó)企業(yè)的全球結(jié)構(gòu)。 Ansoff (1965）將這四個(gè)階段概括為：市場(chǎng)滲透 、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)發(fā)展、產(chǎn)品多樣化。,企業(yè)成長(zhǎng)理論總結(jié)(2),企業(yè)成長(zhǎng)是企業(yè)隨著時(shí)空的推移，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化，不斷優(yōu)化企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，完成企業(yè)全球化的架構(gòu) 在實(shí)務(wù)上，受到諸多因素的制約，既有牽引的因素，也有阻礙的因素，正是由於二者的此消彼長(zhǎng)和動(dòng)態(tài)變化，使企業(yè)成長(zhǎng)呈現(xiàn)複雜多變性，決定了企業(yè)成長(zhǎng)理論研究的多樣化。(成功無法複製) 結(jié)合企業(yè)成長(zhǎng)理論與國(guó)內(nèi)外諸多企業(yè)成長(zhǎng)的案例研究與教學(xué)，我們將能夠認(rèn)識(shí)企業(yè)成長(zhǎng)的實(shí)質(zhì)。,Penrose關(guān)於企業(yè)擴(kuò)張的策略方向,1.與新古典經(jīng)濟(jì)理論把企業(yè)生產(chǎn)要素設(shè)定為同質(zhì)性 不同，潘羅斯認(rèn)為企業(yè)所擁有的資源是異質(zhì)的， 企業(yè)的內(nèi)部資源對(duì)企業(yè)的策略方向具有重要影響 2.企業(yè)擴(kuò)張的方向必須從繼承的(Inherited)資源而 來，企業(yè)的起源由企業(yè)的資源及其提供的服務(wù)所 限定。有關(guān)產(chǎn)品-市場(chǎng)的選擇，必然決定於繼承的 資源，即企業(yè)獨(dú)特的(unique)生產(chǎn)性服務(wù)。,3. 這種繼承關(guān)係必然影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和擴(kuò)張的策略： 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和以技術(shù)知識(shí)為基礎(chǔ)，進(jìn)行多角化和擴(kuò) 張，這個(gè)能力構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 4.就透過併購(gòu)的擴(kuò)張而言，理論邏輯也是一樣的。由於可使用的資源與能力，限制企業(yè)擴(kuò)張的速度，所以沒有任何企業(yè)可以在一定期限內(nèi)併購(gòu) 每個(gè)在其視野中的企業(yè)，它必須選擇 一個(gè)企業(yè)現(xiàn)有的資源不僅限定透過併購(gòu)的成功擴(kuò)張的範(fàn)圍，而且還會(huì)影響外部擴(kuò)張的方向。,併購(gòu)是過程,1.併購(gòu)是一種過程，不是單一事件 受併企業(yè)內(nèi)部變革與營(yíng)運(yùn)的改善，選擇好目標(biāo)固然重要，如何執(zhí)行購(gòu)併過程更扮演關(guān)鍵。奇異融資公司建立以購(gòu)併管理為核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，並因此形成經(jīng)營(yíng)模式，整個(gè)購(gòu)併過程包括事前的規(guī)劃溝通，到事後的管理追蹤、文化整合等。 2.宏諅董事長(zhǎng)王振堂即指出，宏諅購(gòu)併Gateway，策略上並不急於美國(guó)市場(chǎng)量的增加或積極擴(kuò)大銷售規(guī)模，而從全力整合Gateway的資源下手，包括產(chǎn)品、品牌、組織與人員編制 策略性資產(chǎn)、創(chuàng)造客戶需求與價(jià)值、組織及文化整合、執(zhí)行力,策略性資產(chǎn),1.策略性資產(chǎn)(Strategic Assets)在多角化過程中，如 何透過策略性資產(chǎn)的獨(dú)特組合與差異化策略，而產(chǎn) 生能相互支援各子事業(yè)的核心能力優(yōu)勢(shì) 2.例：1990年代Boddington Group英國(guó)波丁頓集團(tuán)，曾是一 家垂直整合的啤酒製造商，旗下?lián)碛嗅劸茝S、批發(fā)商以及 遍佈全國(guó)的酒吧，但因合併風(fēng)吹起產(chǎn)業(yè)變化，而使波丁頓 集團(tuán)獲利銳減。在競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估時(shí)，反而放棄釀酒廠，專注於 其主要的策略性資產(chǎn)在於零售與顧客服務(wù)業(yè)，擅長(zhǎng)於酒吧 管理，進(jìn)而展開其多角化經(jīng)營(yíng)，並收購(gòu)了數(shù)家觀光飯店、 餐廳、療養(yǎng)院、健康俱樂部，但仍保有相當(dāng)多的酒吧(c/c) 多角化經(jīng)營(yíng)決策，創(chuàng)造極大化的股東權(quán)益,策略性資產(chǎn)六問,1.為在新市場(chǎng)上獲得成功，需要所有策略性資產(chǎn)？ 2.策略性資產(chǎn)不足時(shí)，能在競(jìng)爭(zhēng)者的遊戲規(guī)則下 迎頭趕上或超越他們嗎？ 藍(lán)海策略，以小搏大 3.多角化會(huì)分解原本必須結(jié)合在一起才能發(fā)揮作 用的策略性資產(chǎn)嗎? 瑞士的Swatch錶 4.策略性資產(chǎn)夠不夠稀有？是否被模仿？是否可 在市場(chǎng)購(gòu)得？是否被取代？ 可口可樂的品牌 5.我們可藉由多角化而學(xué)習(xí)到什麼？我們的組織 模式足以學(xué)習(xí)到多角化的經(jīng)驗(yàn)嗎？ c/c；(c/c)” 6.選對(duì)產(chǎn)業(yè)最重要，該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的進(jìn)程階段 Emerging or mature? 市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力、財(cái)務(wù)分析、投資報(bào)酬分析,奇異融資如何進(jìn)行整合收購(gòu)案,奇異融資公司已致力於使收購(gòu)的整合，變成一種可讓它 在未來能持續(xù)成長(zhǎng)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 何謂拓荒者模式： 1.收購(gòu)之前：正當(dāng)注意調(diào)查程序磋商與公布定案 2.奠定基礎(chǔ)：開始行動(dòng)收購(gòu)整合策略形成 3.迅速整合：執(zhí)行路線評(píng)估與調(diào)整 4.同化：長(zhǎng)期計(jì)畫的評(píng)估與調(diào)整利用成功所帶來的綜效 5.其他注意細(xì)節(jié) 成功的整合，不僅融合了業(yè)務(wù)的各種技術(shù)層面(硬體)，而且也融合了不同的文化(軟體)。最佳的融合方式，便是讓員工們馬上開始一起工作，以解決業(yè)務(wù)上的問題，並達(dá)成以前所無法完成的成果,整合經(jīng)理應(yīng)具備的條件,1.推動(dòng)管理整合的活動(dòng) 2.協(xié)助受併者了解奇異融資公司 3.協(xié)助奇異融資公司了解受併者 整合管理是一項(xiàng)全職的工作，必須將之視為企 業(yè)的另一個(gè)功能性部門，須指派一名全職人員 (整合經(jīng)理 Integration manager，負(fù)責(zé)銜接性 組織tissue，傳遞整合計(jì)畫，但不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 者，也不必負(fù)責(zé)盈虧或成敗)來管理整合的過程,價(jià)值創(chuàng)新 HBR, 1997,思考為何有些公司能夠維持營(yíng)收與利潤(rùn)的高度成長(zhǎng)，而其他公司則無法如此？ 1. 企業(yè)不應(yīng)把營(yíng)運(yùn)焦點(diǎn)放在超越競(jìng)爭(zhēng)者 (傳統(tǒng)思維) 2. 不放在如何改變對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)的僵化思維 3. 不把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為當(dāng)作標(biāo)竿 4. 追求顧客共同重視的事物，而非著重顧客之間的差異； 5. 不會(huì)透過目前資源與能力的透視來檢視機(jī)會(huì)，而自問 假如重新開始，將會(huì)如何？。 拋開傳統(tǒng)的思考邏輯，從客戶需求出發(fā)，創(chuàng)造新價(jià)值活動(dòng)之思考邏輯,如何收以小搏大之功,透過加強(qiáng)對(duì)顧客的服務(wù)，創(chuàng)造新價(jià)值，尤其是顧客需求的不滿與妥協(xié)。個(gè)案： (1).法國(guó)旅館業(yè)者Accor以低價(jià)讓顧客獲得一夜好眠 (2).大西洋維京航空取消頭等艙服務(wù)，回饋商務(wù)艙旅客 (3).比利時(shí)Bert Claeys公司設(shè)立超大型(造就該產(chǎn)業(yè)最低的成本結(jié)構(gòu))劇院，又免費(fèi)、方便、安全停車的電影城，提供觀眾絕佳的視聽經(jīng)驗(yàn)，取代其他小規(guī)模的複合式劇院的差異思考，而使?fàn)I收與獲利成長(zhǎng) Bert Claeys公司所採(cǎi)取不與競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)逐目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔的方式，拋開傳統(tǒng)上大眾對(duì)於戲院面貌的思維，已使得原本的競(jìng)爭(zhēng)變得不具任何意義,籃海策略的角色,1. 洞悉產(chǎn)業(yè)新需求的先進(jìn)者 2. 為夕陽注入新生命的復(fù)興者 3. 為重組產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈價(jià)值的權(quán)變整合者 澳洲 Casella Wines 的Yellow Tail、美國(guó)西南航空、瑞士Swatch錶、TSMC 、 華碩易PC 重新界定產(chǎn)品的定位、顧客對(duì)象,華碩易PC,華碩設(shè)定易PC的客戶群是網(wǎng)路族，因此 以輕薄、輕巧為主要設(shè)計(jì)概念，希望以 非常容易使用的方式，讓不會(huì)用電腦的族群 (例如媽媽族)。 易PC不是搶既有市場(chǎng)的客戶，瓜分筆記 本型電腦市場(chǎng)占有率，華碩易PC是定位為 第二臺(tái)電腦，鎖定比較少用電腦的族群，希 望開發(fā)新的使用者、新的族群，創(chuàng)造消費(fèi)者 、供應(yīng)商、市場(chǎng)三贏的新局面。,兩種策略性邏輯邁向高成長(zhǎng)境界,策略五面向 傳統(tǒng)思考邏輯 創(chuàng)新價(jià)值思考邏輯 產(chǎn)業(yè)假設(shè) 認(rèn)命於產(chǎn)業(yè)狀況 自行打造產(chǎn)業(yè)狀況 打破產(chǎn)業(yè)界限 策略性重點(diǎn) 建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏取競(jìng) 競(jìng)爭(zhēng)並非標(biāo)竿， 爭(zhēng)提高市占率而獲利 追求價(jià)值大躍進(jìn)， 以支配市場(chǎng) 顧客 重視擴(kuò)張顧客層 以顧客需求出發(fā)，重 及差異化 視顧客關(guān)鍵共通點(diǎn)， 開發(fā)價(jià)值創(chuàng)新的 籃海市場(chǎng),資產(chǎn)與能力 使現(xiàn)有的資產(chǎn)與能力 不受限於既有成果 發(fā)揮槓桿效益 以小搏大，創(chuàng)造籃海商機(jī) 假如重新開始，將如何？ 產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi)容 極度擴(kuò)張 以顧客需求出發(fā)，開