JIT、QR與供應鏈管理.ppt

第八章 JIT、QR與 供應鏈管理,第一節(jié) JIT的基本思想與哲理,一、按需生產哲理 二、全員參與哲理 三、消除浪費哲理 四、“零庫存”哲理 五、不懈追求盡善盡美質量哲理,第二節(jié) JIT哲理與供應鏈管理體系,一、JIT思想在SCM中的運用 降低物流成本 準時生產 SCM的計劃與控制,二、JIT思想在SCM中運用的條件 第一，核心企業(yè)必須有足夠的生產能力和較高的柔性； 第二，每個企業(yè)都必須具有快速生成各種生產和作業(yè)計劃的工具； 第三，供應鏈中各企業(yè)必須通過網(wǎng)絡連成一個整體； 第四，各個配送中心的運作規(guī)則必須在供應商與銷售商之間協(xié)調一致； 第五，成立跨企業(yè)的協(xié)調工作小組。,三、JIT哲理與供應鏈管理體系,圖2 JIT與供應鏈管理體系,案例研究:海爾物流與訂單牽引模式,圖3 業(yè)務流程重組,圖4 海爾按單生產按單配送的物流管理流程,JIT采購 海爾一年需要采購150億元、15000個品種的生產和運作投入 來自于2000多家供應商。通過整合，供應商數(shù)目減少到900多家，集團采購人員減少1/3，成本每年環(huán)比降低5%左右。 與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系保證了公司產品技術的領先性和技術含量，還使公司新產品開發(fā)和商品化周期大大縮短。 為了在更大程度上實現(xiàn)JIT采購，制造商可能需要為戰(zhàn)略合作伙伴創(chuàng)造就近建立工廠、為公司生產所需部件的條件。 利用信息技術，向供應商及時提供信息，使供應商可以預先了解海爾的生產需要。,JIT送料 為了提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉庫管理的命”，公司建立了兩個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心。 通過ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現(xiàn)JIT配送模式。 從物流容器的單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補充系統(tǒng)，進行了全面改革，實現(xiàn)了“以時間消滅空間”的物流管理目標。 海爾物流中心貨區(qū)面積只有7200平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米，已經(jīng)不是倉庫的概念,JIT分撥 在對采購和原材料配送進行物流改造的同時，公司對成品分撥和配送物流系統(tǒng)也進行了大的改進。 改進后的海爾成品分撥物流系統(tǒng)包括分布在全國的42家分撥中心，迪拜和漢堡港的分撥物流中心。 自有的200余輛運輸車、可動員的1.6萬輛運輸車等，每天有300車次，可配送50,000余件產品。 為解決車輛運輸過程中的回空問題，海爾物流還成了日本美寶集團、樂百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流運輸代理。,案例：江鈴福特供應鏈改進,背景簡介 福特成立于1903，是世界第二大汽車公司，居世界500強前茅，生產設施遍布世界30多個國家，有140家整車生產廠，產品行銷200多個國家和地區(qū)，擁有8大著名品牌：福特、水星、林肯、馬自達、阿斯頓馬丁、沃爾沃、陸虎。全球員工37萬 。 福特公司1995年底購買了江西南昌江鈴汽車股份有限公司20%的注冊股份，后于2000年增購到30%。福特中國按照福特全球標準在中國生產全順車，并進行生產管理和市場運作，1998年3月全順車全面上市 。,合作前的江鈴汽車供應鏈狀況 公司目標 : 以產定銷 職能部門各自為戰(zhàn) 市場變化，銷售不利，零部件及成車庫存巨大 供應商，市場，生產廠及公司內部信息溝通不暢 數(shù)據(jù)不及時，不準確 資金短缺，三角債 1995年初，上級分配任務確定江鈴汽車年產各種規(guī)格的中型卡車2萬輛 公司計劃部又決定增加產量6千輛，因為同行業(yè)銷售增長，認為自己不能低于同業(yè),據(jù)此制訂了生產計劃，銷售計劃為2萬6千輛 采購部做好了全年采購單并直接向有關供應商發(fā)出全年的零部件訂單用于2萬6千輛卡車的生產 生產車間的流水線源源不斷開始生產，于8月底將2萬6千輛卡車全部生產完畢 銷售部年初將銷售目標分配到各地銷售分公司，各分公司力爭努力完成目標，完成任務者可獲銷售獎金 公司所屬的運輸公司根據(jù)銷售部的信息將車運送給客戶 財務部門收到銷售部門轉來的銷售款，支付零部件供應商 1997年下半年市場變化，中型面包車受歡迎，江鈴汽車出現(xiàn)銷售問題,江鈴廠采購訂貨用于生產和售后服務的零部件用手工填寫訂單，用傳真通知供應商，因為和供應商關系不錯，有時訂單修改采用電話方式通知供應商，往來信息經(jīng)常不準確 市場的變化使得銷售壓力增大，公司增加了廣告投入，各地銷售公司為了完成銷售目標，對不同的客戶采用不同的降價比例，代售、賒銷、送禮搭售，只要賣出車，完成銷售目標，就可獲得銷售獎金 至于銷售貨款是否收回不關心，認為是財務部門的事 市場變化后，銷售部門通知生產部門減少產量， 但生產部門不知道應該減產多少，為什么減產,財務部門因不能收到足夠的銷車款，因而不能全額支付零部件供應商，供應商供貨因而有時及時，有時供應不上。同時不清楚到底賣了多少車 市場要求變化的信息沒有及時反饋到計劃部，產品設計部，產品過時，老產品庫存積壓 公司管理層認為產品還在自己的倉庫里，賣不出去也是錢，不考慮倉儲積壓費用 運輸部門是下屬公司，贏利不贏利沒關系，只要把車送出去就可以了,結果 生產成本增加 各部門互相推卸責任，生產效率低 整車和零部件庫存積壓，資金周轉困難 贏利無望 質量不穩(wěn)定 供應商、員工和客戶不滿意,新的機遇和挑戰(zhàn) 1996年江鈴和福特合作后，開始推行并執(zhí)行福特公司全球化的供應鏈體系 “三流”并進 - 信息流，物流，資金流，以物的流動為中心，統(tǒng)籌安排 改變“物流即是運輸或倉儲”傳統(tǒng)概念 重整公司組織構架，重整各職能部門業(yè)務流程，利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)信息交流和共享，將零部件和整車等實物的實際流動程序及過程納入供應鏈體系，上、中、下游有機連接 從國內地區(qū)- 向全球采購 從無計劃- 按計劃 從無質量管理- 按國際質量標準 標準不清晰- 產品標準化 工作多頭無序-工作專業(yè)化 缺乏信息溝通 - 交叉無邊界無時的溝通,第三節(jié) 快速響應的供應鏈體系,一、快速響應的概念 美國紡織服裝聯(lián)合會將其定義為：“制造者為了在精確的數(shù)量、質量和時間要求的條件下為顧客提供產品，將訂貨提前期、人力、材料和庫存的花費降到最小；同時，為了滿足競爭市場不斷變化的要求而強調系統(tǒng)的柔性。” Fisher和Raman（1996）定義其為縮短制造和分銷提前期的一系列技術方法，主要包括信息技術（EDI、點銷售即時信息、條形碼）、物流技術（自動倉儲、空運）和先進制造技術。 QR可以被定義為5種技術組成的集成體，即：庫存控制（Inventory Control）、信息共享（Information Sharing）、條形碼技術（Barcoding）、生產計劃（Production Planning）和顏色深淺分揀技術（Shade Sorting）。,二、快速響應供應鏈的內涵 快速響應供應鏈的內涵其實就是在供應鏈企業(yè)之間建立的戰(zhàn)略合作伙伴關系，整個供應鏈體系能及時對需求信息做出反應，為消費者提供高價值的商品或服務。 快速響應的供應鏈以消費者需求為驅動源，供應鏈企業(yè)都可以達到降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務指標、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績改善，并提高自身的利益。,三、快速響應的供應鏈管理 流通（Pipeline）的管理 產品的快速設計和多樣化開發(fā) 電子數(shù)據(jù)交換技術及實施 供應鏈流程再造 物流網(wǎng)絡的集成,第四節(jié) 供應鏈系統(tǒng)的同步運作,一、供應鏈同步運作的概念 供應鏈同步運作是指整個供應鏈業(yè)務流程協(xié)調地運作，使得整個供應鏈降低運作成本、縮短響應周期，以達到供應鏈整體利益的最大化。 供應鏈整體是一個由多節(jié)點企業(yè)組成并相互影響、相互作用的集成系統(tǒng)。 在供應鏈設計初期，同時考慮涉及產品全部生命周期過程的所有運作，以及相應的供應商選擇、物流系統(tǒng)、銷售布點等方面，確定供應鏈結構和物流通道。,物流過程與制造過程交叉并行。 所有節(jié)點企業(yè)全面參與和協(xié)同工作，實現(xiàn)整個供應鏈業(yè)務流程的高度集成。 節(jié)點企業(yè)之間實行準時生產，在需要的時間和地點、按照需要的數(shù)量、提供需要的產品和服務，消除浪費，降低庫存