方向比努力更重要開發(fā)系統(tǒng)集成的商業(yè)模式.ppt

王金慶 南京大學軟件學院,商業(yè)模式與產(chǎn)品開發(fā),現(xiàn)實的問題,和去年相比，你的收入增加了嗎？ 你的企業(yè)有盈利嗎？ 為什么你那么辛苦，企業(yè)賺不到錢，你更賺不到錢？ 你的企業(yè)是不是就只能這樣賺錢？ 軟件企業(yè)那么多，為什么稅收只有那么一點點？ 哪里出了問題？,講座目的,為什么要了解商業(yè)模式？ 商業(yè)模式是什么，有什么作用？ 商業(yè)模式如何影響產(chǎn)品開發(fā)？ 項目經(jīng)理、架構師等高級技術管理人員必須關注的問題：盈利 根本目的：思維突破，至少得有這個意識,為什么要了解商業(yè)模式？,為什么要了解商業(yè)模式？ 項目經(jīng)理應該知道什么？ 企業(yè)與企業(yè)的目標,為什么要了解商業(yè)模式？,面臨的困難與機遇 2008年全球金融危機暴露了我國大量過剩的產(chǎn)能 企業(yè)的利潤微薄，金融危機后出現(xiàn)了批量企業(yè)虧損現(xiàn)象，甚至有部分地方出現(xiàn)批量企業(yè)倒閉 當前經(jīng)濟形勢好轉，但是不確定性依然很大 企業(yè)控制成本比較困難，但是更重要的是尋找新的模式 經(jīng)濟面臨轉型，企業(yè)需要轉型升級 企業(yè)的“未來”主要靠商業(yè)模式創(chuàng)新 全球超過60以上的成功創(chuàng)新源自于商業(yè)模式的創(chuàng)新，而不是技術的創(chuàng)新 沒有商業(yè)化方法的技術，沒有商業(yè)化成功模式，技術沒有意義 柯達例子：數(shù)碼相機的發(fā)明者，每年有數(shù)萬項專利，沒有抓住轉變機遇 同樣的技術，采取不同的商業(yè)模式，可能獲得的財務回報和資本市場的反應截然不同,為什么要了解商業(yè)模式？（續(xù)）,“方向比努力重要”，轉型與升級的關鍵是商業(yè)模式的創(chuàng)新和突破，選對了路，就不怕路遠；選對了路，路就不會遠！ 成功與失敗企業(yè)的主要差距就是在商業(yè)模式及執(zhí)行力。 商業(yè)模式遠大于并包容了“贏利模式”，商業(yè)模式是“戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，創(chuàng)新了商業(yè)模式： 企業(yè)就可能獲得更高的利潤 獲得10年持續(xù)發(fā)展 對接風險投資，獲得30倍的企業(yè)資本增值 中國企業(yè)轉型升級的核心路徑。,為什么要了解商業(yè)模式？（續(xù)）,創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)業(yè)的風險相當大，失敗率也很高。謀定而后動，創(chuàng)業(yè)者最大的風險往往是準備不充分，其中，最大的風險就是商業(yè)模式的風險。 作為項目經(jīng)理，要使項目盈利最大化，控制項目的方向和控制項目的實施（過程和方法），而方向（項目的商業(yè)模式）更重要。,項目經(jīng)理應該知道什么？,項目經(jīng)理的位置 項目經(jīng)理的職責、要求、活動 項目經(jīng)理應該知道什么？,軟件開發(fā)中的位置,項目經(jīng)理的職責、要求、活動,項目經(jīng)理的定義 項目經(jīng)理的職責 項目經(jīng)理的技能要求 項目經(jīng)理的活動 項目經(jīng)理產(chǎn)生的工件,項目經(jīng)理的職責、要求、活動,項目經(jīng)理的定義：主導項目計劃、管理與分配資源、貫徹優(yōu)先級和協(xié)調與用戶交互，并保持項目團隊聚焦于正確目標上的角色,項目經(jīng)理的職責,運用各種項目管理的知識、技能、工具和技術來實施一系列的實踐，以保證項目產(chǎn)出物的完整性和質量（滿足項目需求） 在特定技術、費用和時間的限制下，利用組織中的現(xiàn)有資源達成項目最終目標； 負責組建項目組，肩負項目組日常管理工作 與客戶及外部組織交互，督導項目組朝正確的目標努力，確保項目組所做承諾的兌現(xiàn) 根據(jù)使命、目標和需求來管理項目的范圍； 組織對項目規(guī)模、工作量、工期的估計，項目管理、開發(fā)活動的策劃，以及各項計劃的執(zhí)行； 按項目計劃進行項目驗收； 監(jiān)督與控制項目的進度、效率和風險； 解決阻礙項目開展的矛盾和問題 向外界提供項目的可視性，如工作進度、質量狀況等,項目經(jīng)理的技能要求,具備軟件開發(fā)生命周期的全程歷練經(jīng)驗 掌握范圍估計、計劃、時間管理、日程排期、項目費用與預算管理的技能 掌握資源計劃、管理和獲取的技能 掌握風險分析、依賴管理和決策分析的技能 精通表達、溝通和談判的技巧 具備項目管理的相關經(jīng)驗 具備領導素質和團隊建設的能力 擁有解決沖突、解決問題的技能，和在項目壓力下做出合理決定的能力 精通基于交付的管理，將關注焦點放在交付給客戶價值，這通常以滿足客戶需要的可執(zhí)行軟件的方式,項目經(jīng)理的活動,開發(fā)項目商業(yè)理由、識別與評估風險、啟動項目、定義項目監(jiān)督與控制流程、整合軟件開發(fā)計劃、計劃項目階段與迭代周期、確定項目組織結構與人員組成、制定產(chǎn)品驗收計劃、制定風險管理計劃、制定問題解決計劃、制定質量保證計劃、制定度量計劃、制定各次迭代計劃、獲取人力資源、啟動迭代、評估迭代、準備階段結束、準備項目結束、監(jiān)督項目狀態(tài)、報告狀態(tài)、工作排期與分配、處理異常與問題,項目經(jīng)理產(chǎn)生的工件,軟件開發(fā)計劃（產(chǎn)品驗收計劃、風險管理計劃、問題解決計劃、度量計劃）、風險列表、事項列表、迭代計劃、迭代評估與總結、質量保證計劃、項目商業(yè)理由、項目狀態(tài)報告、任務單,項目經(jīng)理應該知道什么？,軟件開發(fā)的專業(yè)知識和專業(yè)技能 業(yè)務知識 管理知識和管理技能 理解你的企業(yè)，理解客戶 知道并促使讓你的項目為企業(yè)賺錢 項目：創(chuàng)新項目，客戶項目，企業(yè)產(chǎn)品項目的子項目， 爭取資源 后面三個問題和商業(yè)模式（Business Model）緊密相關,課程提綱,課程目標與教學方法 商業(yè)模式 商業(yè)模式促進新技術產(chǎn)業(yè)化 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新的評估 基于商業(yè)模式的商業(yè)計劃策劃,課程目標與教學方法,課程目標 理解商業(yè)模式及相關概念 理解商業(yè)模式對軟件開發(fā)的影響，理解軟件產(chǎn)品對商業(yè)模式的影響 教學方法 講授 討論 案例分析 參考書 電子商務管理視角，埃弗雷姆.圖班，機械工業(yè)出版社 長尾理論，克里斯.安德森，中信出版社 商業(yè)模式的力量，彭志強，機械工業(yè)出版社 商業(yè)模式創(chuàng)新，喬為國，上海遠東出版社,課程提綱,課程目標與教學方法 商業(yè)模式及相關概念 商業(yè)模式促進新技術產(chǎn)業(yè)化 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新的評估 基于商業(yè)模式的商業(yè)計劃策劃,商業(yè)模式及相關概念,企業(yè)與企業(yè)的目標 商業(yè)模式,企業(yè)與企業(yè)的目標,企業(yè)(Enterprise)的定義 企業(yè)的資源 企業(yè)的目標 企業(yè)的分類,企業(yè)(Enterprise)的定義,企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務等經(jīng)濟活動，以生產(chǎn)或服務滿足社會需要，實行自主經(jīng)營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經(jīng)濟組織。 泛指：與組織概念相近，指公司、學校、社會團體乃至政府機構等。這種說法主要出現(xiàn)在信息技術應用領域的一些專有名詞中，如： 企業(yè)應用，Enterprise Applications 企業(yè)集成，Enterprise Integration 企業(yè)架構，Enterprise Architecture 企業(yè)建模，Enterprise Modeling,企業(yè)的資源,企業(yè)的資源，指企業(yè)之網(wǎng)能夠網(wǎng)羅到的一切發(fā)展元素。 資源是分布在企業(yè)內外部的對企業(yè)生存與發(fā)展構成直接關系的經(jīng)濟元素與非經(jīng)濟元素： 人、財、物、產(chǎn)、供、銷 品牌、商譽、技術、企業(yè)文化、企業(yè)資產(chǎn)、企業(yè)制度 信息、管理、客戶關系 政府政策、國家法律等（含國際、國內） 企業(yè)資源管理需要有效、到位，涉及商業(yè)模式,企業(yè)的目標,企業(yè)是盈利性的經(jīng)濟組織 企業(yè)通過提供產(chǎn)品或服務換取收入，利潤是企業(yè)追求的主要目標 企業(yè)的目標是為了保證：投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化,企業(yè)的分類,以投資人的出資方式和責任形式分為：個人獨資企業(yè)、合伙企業(yè)、公司制企業(yè) 以投資者的不同分：內資企業(yè)、外資企業(yè)和港、澳、臺商投資企業(yè) 按所有制結構可份為：全民所有制企業(yè)、集體所有制和私營企業(yè) 按股東對公司負責任不同分；無限責任公司、有限責任公司、股份有限公司 按信用等級分：人合公司、資合公司、人合兼資合公司 按隸屬關系分：母公司、子公司 按規(guī)模分：大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè) 按經(jīng)濟部門分：農(nóng)業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)和服務企業(yè),商業(yè)模式（Business Model）,商業(yè)模式的起源、概念、內涵與外延 商業(yè)模式的兩種不同理解 容易混淆的方面 商業(yè)模式的要素 商業(yè)模式的核心成分 商業(yè)模式的成功特征 常見的商業(yè)模式 商業(yè)模式案例,商業(yè)模式的起源、概念、內涵與外延,起源于50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播 商業(yè)模式（Business Model）定義：指一個完整的產(chǎn)品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。 商業(yè)模式主要關注：企業(yè)在市場中與用戶、供應商、其他合作的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。,商業(yè)模式起源、概念、內涵與外延（續(xù)）,商業(yè)模式，企業(yè)實施其賴以生存的業(yè)務活動的方法。 企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)在價值鏈中的位置。 價值鏈是指企業(yè)為實現(xiàn)其經(jīng)營目標，在生產(chǎn)過程的各個階段中實施的一系列增值活動。 商業(yè)模式是商業(yè)策略（Business Strategy）的一個組成部分。 將商業(yè)模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統(tǒng)（包括IT架構和生產(chǎn)線等）中去則是商業(yè)運作（Business Operations）的一部分。,商業(yè)模式的兩種不同理解,簡單地用它來指公司如何從事商業(yè)的具體方法和途徑，泛指一個公司從事商業(yè)的方式； 強調模型方面的意義，指這種方式的概念化，提出了一些由要素及其之間關系構成的參考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商業(yè)模式。,容易混淆的方面,商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別 商業(yè)模式與業(yè)務流程的區(qū)別 商業(yè)模式與商業(yè)模式的要素的區(qū)別,商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別,商業(yè)模式與戰(zhàn)略容易混淆：有聯(lián)系，但概念不同 戰(zhàn)略：使企業(yè)適應環(huán)境所帶來的機遇與挑戰(zhàn)，實現(xiàn)長期目標的有意識的計劃 企業(yè)戰(zhàn)略的類型： 企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基點：成本領先、差異化和目標積聚，即波特一般性戰(zhàn)略 涉及在價值鏈中定位變化的有縱向及橫向一體化戰(zhàn)略 加強型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)，提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭地位 集中、橫向及混合式多元化戰(zhàn)略 合資經(jīng)營、收縮、剝離、清算等防御型戰(zhàn)略 合并戰(zhàn)略 ,商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別（續(xù)）,商業(yè)模式與戰(zhàn)略的區(qū)別1： 商業(yè)模式從為客戶創(chuàng)造價值出發(fā)，圍繞如何提供這種價值展開，涉及從所創(chuàng)造的價值中獲取利益 戰(zhàn)略更重視當前和潛在的威脅，關注競爭優(yōu)勢 商業(yè)模式強調獲取利益及可持續(xù)性 商業(yè)模式與戰(zhàn)略的區(qū)別2： 商業(yè)模式更強調為企業(yè)創(chuàng)造價值而不是股東 財務方面的因素經(jīng)常被忽視 認為早期創(chuàng)業(yè)資金來源于自有資金或風險投資 商業(yè)模式與戰(zhàn)略的區(qū)別3： 商業(yè)模式假定企業(yè)、客戶及第三方的知識都是有限的，容易被早期成功慣性所影響 戰(zhàn)略一般要求仔細分析、計算選擇，假定存在大量可獲得的可靠信息 戰(zhàn)略可變，而商業(yè)模式一般不變：如西南航空，戰(zhàn)略和商業(yè)模式都不變；福特，戰(zhàn)略多變，而商業(yè)模式不變,商業(yè)模式與業(yè)務流程的區(qū)別,業(yè)務建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業(yè)務流程設計（Business Process Design）； 商業(yè)模式指的則是在公司戰(zhàn)略層面上對商業(yè)邏輯（Business Logic）的定義。 商業(yè)模式指導企業(yè)如何以有效方式賺錢！,商業(yè)模式與商業(yè)模式的要素的區(qū)別,商業(yè)模式包含5種類型，9個要素 每個要素僅僅是商業(yè)模式的重要組成部分 通常人們所說的商業(yè)模式往往指的商業(yè)模式的一部分，即部分要素，是對商業(yè)模式的不完全理解或誤解,商業(yè)模式的要素,市場（為誰創(chuàng)造價值） 消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。 消費者分布：區(qū)域（本地、地區(qū)、全國、國際）、種類（政府、企業(yè)、個體消費者）、層次（一般大眾、多層次、細分市場）,商業(yè)模式的要素（續(xù)）,收益方式（價值的實現(xiàn)途徑） 收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑。 價格：固定、靈活的價格 銷售量：高，中，低 銷售渠道：單一渠道，多渠道，靈活渠道,商業(yè)模式的要素（續(xù)）,產(chǎn)品（價值的載體） 價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義 產(chǎn)品，服務，解決方案 標準化、個性化的產(chǎn)品 寬、窄的產(chǎn)品范圍 分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。闡述公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略 直銷、中介 單一渠道、多渠道 客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系?？蛻絷P系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。 交易型、關系型 直接或間接,商業(yè)模式的要素（續(xù)）,內部基礎（提供價值的資源和活動安排） 企業(yè)內部價值鏈：即資源和經(jīng)營活動的組織與安排 標準化、柔性化生產(chǎn)系統(tǒng) 研發(fā)系統(tǒng)的強弱 供應鏈管理的效率 核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。 技術、專利 品牌、成本、質量優(yōu)勢 成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。 固定/變化成本比例 經(jīng)營杠桿的高低,商業(yè)模式的要素（續(xù)）,協(xié)作網(wǎng)絡 合作伙伴網(wǎng)絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關系網(wǎng)絡。 上下游伙伴 互補/競爭關系 聯(lián)盟，非聯(lián)盟,商業(yè)模式的核心成分,商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式 核心要素： 客戶價值主張：指在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費者提供服務或產(chǎn)品時所需要完成的任務。 資源和生產(chǎn)過程：即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式。 盈利公式：即企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟價值的過程。,商業(yè)模式的成功特征,成功的商業(yè)模式要能提供獨特價值： 新的思想（有時） 產(chǎn)品和服務獨特性的組合（通常），向客戶提供額外的價值，或使客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。 成功的商業(yè)模式難以模仿： 企業(yè)通過確立自己的與眾不同，提高行業(yè)的進入門檻，保證利潤來源不受侵犯。例如，戴爾直銷模式很難被復制，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復制的資源和生產(chǎn)流程。 成功的商業(yè)模式是腳踏實地的，企業(yè)要做到量入為出、收支平衡。道理簡單，實現(xiàn)卻并不容易。 錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務，有多少客戶實際上不能為企業(yè)帶來利潤、反而在侵蝕企業(yè)的收入等關鍵問題，都不甚了解。,常見的商業(yè)模式,店鋪模式（Shopkeeper Model）最古老 具有潛在消費者群的地方開設店鋪并展示其產(chǎn)品或服務 “餌與鉤（Bait and Hook）”模式 也稱為“剃刀與刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式 出現(xiàn)在二十世紀早期年代 基本產(chǎn)品的出售價格極低，通常處于虧損狀態(tài)；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴 例子：HP打印機與耗材,常見的商業(yè)模式（續(xù)）,其他模式 50年代，麥當勞（快餐連鎖經(jīng)營，代表美國式生活方式）和豐田汽車（看板生產(chǎn)）商業(yè)模式 60年代，沃爾瑪（超市連鎖經(jīng)營）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）； 70年代，F(xiàn)edEx快遞和Toys RUS玩具商店； 80年代，Intel和Dell； 90年代，西南航空，Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡，.com企業(yè)。,商業(yè)模式案例之一,問題：你的企業(yè)毛利率？ 百麗鞋業(yè)綜合毛利率：62%，（毛利率=毛利/收入） 毛利來源：生產(chǎn) 、零售 2008年，178億銷售收入，稅后凈利22億，稅后凈利率12% 百麗鞋業(yè)主要做女鞋，當然現(xiàn)在也有男鞋、服裝 百麗高毛利率的原因： 統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明71%品牌女鞋銷量來自百貨商場 控制了終端銷售在商場開設專柜，7000（鞋業(yè)）+3000（服裝） 不依靠單一品牌，而是品牌群：百麗、天美意、思加圖、TaTa，前10女鞋品牌中的4個，30多個國際知名品牌的代理權 融資、融資源：一般鞋業(yè)企業(yè)現(xiàn)金流很好，似乎沒有融資的要求，但百麗獲得摩根斯坦利、鼎暉基金風投，使企業(yè)快速發(fā)展 07.5.23香港上市，融資100億，市值800億 360億（國美） 并購：3.8億收購Fila，6億收購妙麗，16億收購森達，15億收購香港美麗寶（多品牌鞋業(yè)公司）,商業(yè)模式案例之二,你知道的運動服飾品牌？ 一般情況： Kappa，意大利運動服裝品牌，2002年進入大陸市場 中國動向公司代理kappa，代理是一種“原子”商業(yè)模式（蘇寧、國美都是代理） 中國動向分拆自李寧公司 2008年，中國動向銷售額33億（李寧67億），毛利率62%，稅后凈利40% 收購日本Phenix（ Kappa日本代理）之前，只有500-600人，人均凈利13億/550人=236萬 中國動向毛利來自品牌和研發(fā)設計，生產(chǎn)、零售全部外包 2008年香港上市，市值300億，中國服裝業(yè)市值No1 中國動向成功原因： 品牌國際化 產(chǎn)品根本性、顛覆性創(chuàng)新：定位于運動、時尚、性感、品位，運動時裝化 客戶定位：“想”運動、運動“感覺”的人，這類人很多，定位獨到 銷售方式轉變：賒銷代銷，增大本身的風險，消除經(jīng)銷商庫存風險 購買Kappa品牌中國永久使用權：融資3800萬美元，用3500萬美元購買品牌，獲得品牌永久控制權 控制力高額利潤,商業(yè)模式案例之三,你所知道的優(yōu)秀電子商務企業(yè)？ 凡客誠品（Vancl）一般情況： 2007.7成立，互聯(lián)網(wǎng)目錄直銷服裝的電子商務企業(yè)（B2C），注意不是B2B 主要經(jīng)營男裝，童裝、女裝 2008年，銷售額3億；2009，6億；2009-2010，28.4%的市場份額排名第一（2009-2010年中國服裝網(wǎng)絡購物研究報告，艾瑞咨詢） 訂單1.5萬件/天，200萬/天 運營第一年完成3輪融資，3000萬美元 成長速度超過同期的中國動向增長速度 很少平面廣告 成功要訣： 客戶群定位精準：男人“懶男人”，針對性營銷 重新定義服裝：對于男性，經(jīng)典；女性，內衣外衣一體化 改變服裝消費模式：成套，快速消費 定價：低價，快速符合電子商務要求 重復購買，商業(yè)模式關注，也是收益要素的關鍵 客戶體驗創(chuàng)新：貨到試穿，突破電子商務難以解決的用戶體驗問題 樹立了高競爭門檻,課程提綱,課程目標與教學方法 商業(yè)模式 商業(yè)模式促進新技術產(chǎn)業(yè)化 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新的評估 基于商業(yè)模式的商業(yè)計劃策劃,商業(yè)模式促進新技術產(chǎn)業(yè)化,技術創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化需要商業(yè)模式支持 新技術推向市場需要通過商業(yè)模式實現(xiàn) 技術進步可以催生新的商業(yè)模式，如互聯(lián)網(wǎng)催生電子商務，典型案例如亞馬遜、阿里巴巴 商業(yè)模式是技術和其經(jīng)濟價值的橋梁 項目經(jīng)理作為技術人員和基層管理人員面臨的挑戰(zhàn)： 技術、市場不確定 尋找合適的商業(yè)模式：現(xiàn)有的模式，或者開發(fā)新的商業(yè)模式 聯(lián)系技術特性和市場特性 實現(xiàn)技術的潛在經(jīng)濟價值,商業(yè)模式促進新技術產(chǎn)業(yè)化案例,施樂復印機 Adobe發(fā)跡 分眾媒體,施樂復印機,上世紀50年代，辦公復印機廠商： 商業(yè)模式：“餌與鉤”模式，復印機銷售價格平均300美元=成本+少量利潤，耗材高利潤 技術：干熱復印技術，復印質量差 復印量很少，每臺機器復印量15-20頁，90%的復印機復印不到300頁 市場潛在需求巨大 施樂發(fā)明電子影印技術的914復印機 技術領先，復印質量好，復印一張紙的成本與其他復印機差不多 成本高，2000美元 施樂的前身哈羅德（Haloid）是個小公司 IBM、柯達、GE拒絕合作推廣，因為根據(jù)以往商業(yè)模式，認為用戶接受可能性很小 施樂采用的商業(yè)模式不賣只租，承擔全部風險 復印機租給用戶：95美元/月，2000張以內不再收費；超過2000，4美分/張；結果客戶每天的復印量就超過2000張 該商業(yè)模式獲得巨大成功：12年平均41%增長率，壟斷，1972年25億美元/年，全球性企業(yè)； 1972年聯(lián)邦貿(mào)易委員會責令：對其他公司技術授權；除了租賃，必須銷售復印機,Adobe發(fā)跡,施樂嘗到了技術創(chuàng)新+商業(yè)模式的果子，成立了技術研究中心（PARC），PARC研究成果卓越，如客戶機/服務器計算機架構、可以聯(lián)網(wǎng)、具有圖形用戶界面的個人計算機、激光打印機、word等雛形 采用相同商業(yè)模式的高速激光打印機也取得了成功，1977 “失敗是成功之母，成功是失敗之父”： 商業(yè)模式不變：租賃為主，利潤主要來自服務和耗材 客戶不變：大型企業(yè)、政府 產(chǎn)品不變：高速復印機，忽視低速復印機 缺少合作：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、維護都是自己干，技術標準專用（1979） 很多新技術得不到商業(yè)化 結果：技術發(fā)明者、管理者離開施樂，分離了30多家公司，其中有3Com、Adobe,Adobe發(fā)跡（續(xù)）,Adobe成立于1983年 當時的核心技術：頁面語言技術打印機打印計算機生成的各種字符 設想的產(chǎn)品和商業(yè)模式： 硬件+軟件+打印機集成出版系統(tǒng)，與施樂相似的商業(yè)模式 問題：時間長，核心技術在整個系統(tǒng)中價值不突出 Steve Jobs等建議商業(yè)模式： 專注于字體和圖形庫 向計算機、打印機廠商出售技術授權,分眾媒體,定位準確：讓觀眾在無聊時間觀看廣告，如電梯內外、商務中心、超市、大賣場等，具有強制觀看廣告的特點 架構在網(wǎng)站技術上新媒體廣告形式，整合了網(wǎng)絡、電視和視頻技術，有一定的創(chuàng)新，從專業(yè)技術看，是成熟技術的整合 分眾媒體需要大量的液晶屏等裝備，2005年液晶屏8000元/塊，需要大量的資金，2005年7月納斯達克融資1.72億美元 分眾媒體模式屬于典型的藍海戰(zhàn)略：視線將超越競爭對手，跨越現(xiàn)有競爭邊界，重新定位，改變市場結構，開創(chuàng)新的市場,課程提綱,課程目標與教學方法 商業(yè)模式 商業(yè)模式促進新技術產(chǎn)業(yè)化 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新的評估 基于商業(yè)模式的商業(yè)計劃策劃,商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式,商業(yè)模式創(chuàng)新方法 突破、推翻“假設與前提” 商業(yè)模式創(chuàng)新路徑 商業(yè)模式創(chuàng)新的主體 商業(yè)模式創(chuàng)新的重點 商業(yè)模式創(chuàng)新 互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式,商業(yè)模式創(chuàng)新方法,尋找假設與前提 探討假設與前提是否絕對正確，有無可能推翻 更改、推翻、顛覆已有的行業(yè)認識與假設 持之以恒,突破、推翻“假設與前提”,成功可能帶來失?。撼晒κ蛊髽I(yè)認為“假設與前提”依然有效，而忽視商業(yè)模式創(chuàng)新 案例：柯達彩色膠卷，錯誤估計感光膠卷轉向數(shù)碼相機的速度 正確識別外部環(huán)境的變化，特別是判斷可能潛在的變化 常識可能導致誤判“假設與前提”依然正確 當今世界最大的數(shù)碼相機公司是誰？ 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新源自個人、團隊創(chuàng)新，個人、團隊的成見、理性、慣性成為企業(yè)創(chuàng)新的障礙 商業(yè)模式創(chuàng)新，要打破企業(yè)的慣性和企業(yè)家的思維 誰來打破？,突破、推翻“假設與前提”案例,假設“任何媒體都要有一定內容” 分眾媒體：沒有內容，只有廣告 假設“咖啡廳是讓人休閑的” 85度C咖啡：咖啡就是一種飲料，強調“外帶率”，低價 假設“面包就是為了填飽肚子的食品” 面包新語（BreadTalk）：面包=時尚+文化，客戶主要是年輕人 假設“運動服裝只是在運動時候穿” Kappa：運動服裝時尚化 假設“網(wǎng)游和牛肉干無關” 天暢和綠盛聯(lián)盟：游戲廠商和食品廠商聯(lián)盟，互相做廣告,商業(yè)模式創(chuàng)新路徑,跨國界復制 跨行業(yè)復制 與客戶、合作伙伴協(xié)作 關注產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟、政府政策、支持重點,跨國界復制,成功商業(yè)模式的特征之一是：難以模仿 商業(yè)模式是一個龐大、復雜的系統(tǒng)，復制困難 復制：國外的先進概念、理念、方法 將國外先進概念、理念、方法加以本土化，符合國內的環(huán)境，符合企業(yè)的特性 如家快捷酒店案例：復制歐美“B&B”模式,跨行業(yè)復制,前面講到很多案例都不是IT行業(yè)、軟件行業(yè)，對我們有作用嗎？ 同行業(yè)復制，不是創(chuàng)新，也不可能取得巨大成功 復制其他行業(yè)就是借鑒其他行業(yè)的商業(yè)模式，將其應用到本行業(yè)，這是一種創(chuàng)新 跨行業(yè)復制，便于跨行業(yè)聯(lián)盟 天暢和綠盛聯(lián)盟,與客戶、合作伙伴協(xié)作,IBM統(tǒng)計數(shù)據(jù)：全球80%的創(chuàng)新來自于客戶和合作伙伴 項目經(jīng)理的必修課：與客戶、合作伙伴大量的交流，從中發(fā)現(xiàn)“閃光點” 閃光點：如精準客戶定位、隱性核心需求 項目經(jīng)理需要：洞察力、穿透力、鑒別力,商業(yè)模式創(chuàng)新的主體,董事會：一般提出要求利潤目標要求 高管：一般提出模糊商業(yè)模式創(chuàng)新思想和目標 部門經(jīng)理 項目組：商業(yè)模式創(chuàng)新的始作傭者、實踐者、執(zhí)行者 3M案例： 15%規(guī)定：15%的時間用于自己主動提出的計劃 30%規(guī)定：前4年推出的產(chǎn)品和服務的應收應占年度總營收的30%以上 “自營事業(yè)”機會：創(chuàng)新產(chǎn)品的部門，可以經(jīng)營該產(chǎn)品,商業(yè)模式創(chuàng)新的重點,商業(yè)模式創(chuàng)新應該圍繞商業(yè)模式的“5種類型，9個要素” 商業(yè)模式創(chuàng)新的重點： 客戶價值和需求創(chuàng)新 突破收入模式 成本革命性降低 可復制性和可擴張性 控制力和定價權 產(chǎn)業(yè)布局能力,客戶價值和需求創(chuàng)新,精準的目標客戶定位：關注有限的目標客戶，低成本、快速、精準地找到目標客戶，切忌“老少咸宜” ，尤其是在早期 Kappa目標客戶群：“宣稱要運動，也應該運動，但從不運動的人”，或者“要有運動的感覺，但不希望出汗的人” 凡客誠品目標客戶群：“懶男人”，男性客戶對購買商品不挑剔，客戶滿意度相對更容易滿足 定義產(chǎn)品和服務：鎖定的目標客戶群是否可能大量購買產(chǎn)品和服務,客戶價值和需求創(chuàng)新（續(xù)）,客戶需求是商業(yè)模式的源泉。產(chǎn)品和服務滿足客戶需求的關鍵要素： 目標客戶必須要有的（Must Have），剛性需求；而不是“最好有”（Nice Have），軟需求 具有獨特的客戶價值 目標客戶群的隱性核心需求，4種類型： 客戶無法清晰表達的需求，軟件需求開發(fā)過程經(jīng)常遇到（關鍵是發(fā)現(xiàn)核心需求） 客戶無法公開表述的需求，“難言之隱” 競爭對手尚未發(fā)現(xiàn)的客戶需求 尚未被行業(yè)所滿足或尚未被行業(yè)所實現(xiàn)的需求,客戶價值和需求創(chuàng)新案例,寶潔公司：男女，以女為主 需求：去頭屑，海飛絲 需求：柔順，飄柔 需求：分叉，潘婷 需求：時尚，沙宣 王老吉：客戶隱性核心需求“上火” 出租車椅套清洗：隱性核心剛性需求,突破收入模式,收入突破（倍增）需要分析企業(yè)盈利的來源：不同的階段、不同的產(chǎn)品線、不同的方式，長期可持續(xù)地獲取高額利潤，并給競爭對手制造障礙，給后來模仿者設置高門檻 麥當勞的收入模式：全球超過3萬家門店 小利：可樂、薯條 中利：供應鏈，集中采購 大利：房地產(chǎn)，直營收入1/3，加盟收入2/3（其中重要收入在于房地產(chǎn)增值）選址，長期租賃（20-30年）、買斷土地房屋、轉租加盟商。,突破收入模式（續(xù)）,盈利產(chǎn)品的重組和改變 產(chǎn)品的4個角色 名氣：例如清華紫光在非典時期開發(fā)的紅外檢測儀 規(guī)模：例如PC 沒有利潤，但是產(chǎn)生現(xiàn)金流 產(chǎn)生重大利潤 同時具備4種角色的產(chǎn)品，如蘋果的iPod，iPhone 識別競爭對手的產(chǎn)品，與本身產(chǎn)品線組合，使與對手相同的產(chǎn)品不盈利，而讓對手沒有的產(chǎn)品盈利 將已有產(chǎn)品或待開發(fā)產(chǎn)品“打碎”，成為一組產(chǎn)品或組件,突破收入模式（續(xù)）,通過利潤擴張階梯改變賺錢方式 研究產(chǎn)品、項目在不同階段可能的收費模式，如： 分成費：在產(chǎn)品開發(fā)階段，集成第三方軟件，將第三方軟件捆綁銷售，但要從第三方軟件收入中分成；或者相反，讓第三方集成自己的軟件 代理費：直接代理第三方軟件，約定第三方軟件的底價 買斷 銷售自身軟件，設定不同階段、不同客戶的不同價格 客戶達到一定數(shù)量或使用年限后收服務費,突破收入模式（續(xù)）,改變運營模式 微利時代，微利的多種理解 低價格低毛利率 ：百度關鍵字廣告，網(wǎng)民點擊一次，廣告者只需付1-5元給百度，但百度的點擊成本很低 低毛利率低凈利率：關鍵是費用結構是否低、風險結構是否可以優(yōu)化 低凈利率低收益：資金周轉次數(shù)多，盡管每次凈利率低，但是乘資金周轉次數(shù)，凈利就客觀了 低收益低收益：“堤外損失堤內補”,成本革命性降低,“Web2.0”方式：讓用戶參與“生產(chǎn)制造” Web2.0：用戶是信息消費者，也是信息的生產(chǎn)者，為組織方“打工”。典型例子博客 “Web2.0方式”的作用 提高客戶滿意度 降低組織方成本 軟件開發(fā)項目如何讓用戶參與？ 尋找、消除最重要的成本 分眾傳媒之于電視臺：廣告成本 電視臺有內容，廣告時間有限，廣告時間=利潤，非廣告時間=成本 分眾傳媒?jīng)]有內容，只有廣告，可以認為沒有成本 軟件開發(fā)最主要的成本是什么？,可復制性和可擴張性,任何企業(yè)都會遇到成長瓶頸 能否事先發(fā)現(xiàn)瓶頸，有效突破瓶頸，決定了商業(yè)模式能否長久 成長瓶頸 資金瓶頸 融資：注意與當前有些企業(yè)家“騙資”的區(qū)別 輕資產(chǎn)：分成模式“空手套白狼” 人才瓶頸 標準化“干掉高手”，肯德基、麥當勞標準化，誰干都一樣 標準化要依賴“高手”建立，“高手”怎么辦？ 軟件開發(fā)項目，軟件外包，更需要標準化，怎么做？,控制力和定價權,反思：我國企業(yè)為什么買什么什么貴，賣什么什么賤？ 樹立高競爭門檻、掌控核心資源、他人不可復制形成控制力定價權高利潤、可持續(xù)的利潤企業(yè)持續(xù)5-10年的發(fā)展 樹立高競爭門檻必須掌控核心資源，核心資源可能是： 高新技術 高研發(fā)能力 獨有的產(chǎn)品、標準、專利 一群頂尖專家 獨享的國家政策 一處房地產(chǎn) 核心資源哪里來：買、創(chuàng)造、培養(yǎng)、 控制與反控制：百麗與中國動向Kappa案例 思考：軟件企業(yè)如何控制與反控制？,產(chǎn)業(yè)布局能力,前述商業(yè)模式創(chuàng)新的重點基本都是企業(yè)內部價值鏈 產(chǎn)業(yè)布局能力則從系統(tǒng)供應鏈/價值鏈的角度出發(fā) 現(xiàn)代任何一個產(chǎn)品或服務，不是靠一家企業(yè)所能完成，需要一群企業(yè)相互協(xié)作，形成上下游合作的供應鏈和價值鏈，每家企業(yè)依靠為下游提供產(chǎn)品和服務，獲得自己的位置、價值和利益 系統(tǒng)供應鏈/價值鏈的柔性、有效性，決定了企業(yè)當前和今后利潤獲取和可持續(xù)利潤 蘇寧、國美模式： 進銷差價很低3%，銷售價格具有競爭優(yōu)勢；全國連鎖，規(guī)模大；形成高門檻和定價權 向上游供應商收費，占綜合毛利的75%；占用上游供應商現(xiàn)金; 思考：軟件企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局有何特點，怎樣布局？,互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式,商業(yè)與模式的重要性比較 劃分商業(yè)模式 互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品與商業(yè)模式的特點 介紹幾種互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式,商業(yè)與模式的重要性比較,商業(yè)模式=商業(yè)+模式，哪個更重要？ 從人的思維特點看，模式比商業(yè)具有更深刻的含義 人們學習是通過模式來進行，衡量某個領域的專業(yè)能力，重要的標準是對相關事物模式的識別能力 商業(yè)模式反應了商業(yè)的運作規(guī)律 專業(yè)棋手與業(yè)余棋手的差別？ 專業(yè)棋手與業(yè)余棋手沒有智力差別 專業(yè)棋手能看到后面的很多步，而業(yè)余棋手則通?？吹胶苌賻撞?專業(yè)棋手學習棋譜，業(yè)余棋手可能也學習棋譜，但是對棋譜的理解和種類了解的相對要少 棋譜：棋的運作規(guī)律，可以使棋手少走彎路,劃分商業(yè)模式,劃分商業(yè)模式的方法很多 根據(jù)價值鏈和行業(yè)要素劃分 根據(jù)公司層級劃分 根據(jù)產(chǎn)品和服務要素劃分 根據(jù)公司和客戶間的交易行為劃分,互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品與商業(yè)模式的特點,互聯(lián)網(wǎng)時代：速度變“快”、距離變“短”、成本變“低” 依據(jù)藍海理論： 互聯(lián)網(wǎng)時代現(xiàn)有的限制性因素，開創(chuàng)新的市場 容易獲得買方價值元素，篩選并重新排序，創(chuàng)新產(chǎn)品，從而改變產(chǎn)品市場結構； 容易取得買方需求，進行商業(yè)模式創(chuàng)新，超越競爭對手，跨越現(xiàn)有競爭邊界 依據(jù)長尾理論： 依托互聯(lián)網(wǎng)搜索，更方便商家和客戶低成本互相尋找 由于搜索容易、成本低： 發(fā)現(xiàn)一定規(guī)模的“小眾”產(chǎn)品客戶 多品種生產(chǎn)、低成本生產(chǎn)銷售成為可能 促使規(guī)模經(jīng)濟（品種越少，成本越低）向范圍經(jīng)濟（品種越多，成本越低）轉變 互聯(lián)網(wǎng)成為商業(yè)模式創(chuàng)新中最有效的核心工具,幾種互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式,互聯(lián)網(wǎng)時代存在大量的技術創(chuàng)新機會，任何一種技術需要通過有效的商業(yè)模式實現(xiàn)賺錢 價值鏈和行業(yè)要素 平臺模式（介紹） 網(wǎng)絡模式：百麗鞋業(yè)擁有強大的終端網(wǎng)絡，互聯(lián)網(wǎng)時代的網(wǎng)絡模式具有新的含義和特征 公司層級 資源衍生模式 產(chǎn)品和服務要素 產(chǎn)品金字塔模式 產(chǎn)品開門模式 公司和客戶間的交易行為 免費模式：通常就是“餌和鉤”模式,平臺模式,什么是平臺？通俗講就是“舞臺” “本山傳媒”的啟示 趙本山何許人？小品演員，二人轉演員 設想一下，如果你是二人轉名演員，想做大二人轉，你會怎么做？ 搭建一個舞臺，建立一個公司 高薪招聘一些二人轉優(yōu)秀演員 培養(yǎng)一批演員 寫一些劇本，排練一些節(jié)目 演出開始了！ 趙本山的核心競爭力是什么？ 名氣：品牌，號召力（尤其在東北地區(qū)） 名氣從何而來？春晚！,平臺模式（續(xù)）,做大二人轉最重要的什么？ 演員，名演員：人才 人才會流動 高薪聘請的名演員可能不買賬，隨時會“跑” 培養(yǎng)的演員翅膀硬了要飛 人才成本太高，而且不穩(wěn)定 怎么辦？ 趙本山怎么做？ 找演員：辦“本山杯”二人轉大賽，評出1、2、3等 收徒弟：遞茶叩頭拜師入門，接受“門規(guī)”約束 這樣就：降低了成本、增強了穩(wěn)定性,平臺模式（續(xù)）,用什么做平臺 品牌：趙本山就是這樣做的 硬件做平臺：蘋果iPod、iPhone 軟件做平臺：微軟操作系統(tǒng)、Office等，谷歌搜索、Android操作系統(tǒng)，Oracle數(shù)據(jù)庫等 作為平臺，具有一個共性：具有核心競爭力，具有“質”和“量”的優(yōu)勢，有號召力 本山傳媒的啟示： 品牌做支點建立平臺吸引關鍵資源利用資源賺錢,平臺模式案例,以平臺模式為主的杰出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 阿里巴巴 百度 騰訊 焦點科技（中國制造網(wǎng)） 蘋果iPod、iPhone手機和音樂（iTunes）、在線軟件商店,平臺模式案例阿里巴巴,阿里巴巴集團：全球電子商務的領先者，中國最大的電子商務公司 阿里巴巴的組成：平臺群 阿里巴巴：B2B，服務于中國和全球的中小企業(yè)。 淘寶網(wǎng)：C2C，個人網(wǎng)絡購物市場 支付寶：在線支付服務 阿里軟件：服務于中國中小企業(yè)的以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的商務管理軟件公司 中國雅虎：搜索引擎和社區(qū) 阿里媽媽：網(wǎng)上廣告交易平臺 口碑網(wǎng)：國內最大的生活搜索平臺 阿里巴巴的收費來源 “誠信通”會員和“中國供應商”會員有償服務 商品搜索：關鍵字競價 支付寶？ 廣告，,平臺模式案例騰訊,騰訊巨大的平臺 可怕的業(yè)績和增速： 2009年，收入124.4億元，增長73.9%，其中： 互聯(lián)網(wǎng)增值服務95.3億，增93.9% 移動及電信增值服務19 億，增36.2% 網(wǎng)絡廣告9.6億，增16.5% 毛利85.5億，增71.6% 毛利率68.7%，降1% 盈利60.2億，增85.5%；盈利率48.4%，增3% 凈利率42.0%，增2.6% 可怕的用戶群： QQ注冊用戶8.9億（08年），活躍帳戶5.229億（09年），同時在線帳戶數(shù)0.93億（09年4季度最高時） QQ空間”活躍帳戶數(shù)3.878億 可怕的用戶黏性：只要你的親朋好友在用，你就扔不掉QQ,平臺模式案例騰訊,多種收入來源：會員費、網(wǎng)絡廣告、網(wǎng)游、電子商務、交易付費、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務（QQ秀，QQ寵物、QQ空間等）、搜索、 覆蓋了信息、通訊、娛樂、商務等幾乎所有領域 簡單、可怕的商業(yè)模式： “把傳統(tǒng)生活搬上網(wǎng)絡，打造在線生活” 多種原子商業(yè)模式有機結合，如免費模式 擴展了關系鏈的能力：這種擴展了的關系鏈，展示著不同的形象，衍生更多需求，進而寄托情感，產(chǎn)生巨大的需求 多元化：提供在線生活，在線生活的背后則是社區(qū)，所有服務通過社區(qū)串起來 騰訊平臺已經(jīng)是一個覆蓋生活各個方面的超大平臺，而且還在不斷擴大，看不到邊界 騰訊的核心競爭力：IM（QQ）平臺，客戶群,平臺模式的特點,平臺模式可以使“外行”賺“內行”的錢 平臺公司構建一個基礎，讓其他公司在平臺上推出產(chǎn)品和服務 在以平臺為中心的產(chǎn)業(yè)中，平臺的價值隨著互補者的增多而增加 平臺領導者著眼于整個產(chǎn)業(yè)鏈的控制、整合或創(chuàng)新，平臺領導者和互補性的創(chuàng)新者有很強的合作動力 從平臺領導者的角度看，互補者是一把雙刃劍,網(wǎng)絡模式特點,再大的“點”只要不融入網(wǎng)絡中，就沒有意義 自己沒有能力建立網(wǎng)絡就借用網(wǎng)絡 爭取成為網(wǎng)絡中核心成分 網(wǎng)絡就是整合更多的資源 網(wǎng)絡使企業(yè)的邊界發(fā)生改變 思考：對于軟件項目經(jīng)理，上述5點在軟件開發(fā)過程中是否可用？怎么用？,資源衍生模式,資源衍生模式強調資源的重復利用重用，比較熟悉的概念 重用：資源本身的成本不會大幅度增加，對利潤增長效果顯著 既然重用的是資源，因此需要從企業(yè)內部的價值鏈考慮哪些核心資源可以重用 例子：史玉柱的核心資源是“地面推廣部隊”，擅長“掃街和巷戰(zhàn)”，征途就是靠廣告+地面部隊 思考：你的企業(yè)核心資源是什么？可重用嗎？怎樣重用？,資源衍生模式的特點,關鍵是重復使用優(yōu)質資產(chǎn)，如： 品牌 渠道 團隊 專利、標準 通用組件 適合大量消費的產(chǎn)品 衍生的產(chǎn)品和項目必須和現(xiàn)有資源緊密聯(lián)系，避免步入為衍生而衍生的陷阱,產(chǎn)品金字塔模式,其實產(chǎn)品金字塔模式是一個特別簡單的模式： 產(chǎn)品：低、中、高配置 價格：高、中、低配置 客戶按照“精”、“中”、“眾”配置 典型案例：網(wǎng)絡游戲 早先的網(wǎng)游賣“點卡”，玩一小時交一小時錢 現(xiàn)在網(wǎng)游免費玩，但賣裝備，裝備賺錢 裝備的品種、等級、功能、價格不同，如一般裝備5000元左右，有些裝備幾十萬,產(chǎn)品金字塔模式特點,當客戶需求和支出由明顯差距時，可以使用金字塔模式 金字塔模式由不同價格、不同品牌、不同風格、不同設計、不同功能的產(chǎn)品組成的金字塔結構 企業(yè)關注價格、利潤率 客戶關注品牌、功能、設計等，價格不是最重要的 底部雖然利潤單薄，但可以造成大眾客戶認同；高端則利潤豐厚 金字塔中產(chǎn)品可以由同一品牌或不同品牌構成 最好金字塔不同層次間的產(chǎn)品能形成“開門”模式,產(chǎn)品“開門”模式,產(chǎn)品“開門”模式需要解決好四個問題： 開誰的門？ 用什么產(chǎn)品去“開門”？產(chǎn)品必須有特色 怎樣“開門” “開一次門”是否可以“在門內享受很長時間” 案例： 蘋果iPhone 御銀股份,產(chǎn)品“開門”模式案例蘋果iPhone,手機行業(yè)背景（08年數(shù)據(jù)）,產(chǎn)品“開門”模式案例蘋果iPhone,開誰的門：運行商+手機用戶 用什么產(chǎn)品去“開門”： 3款iPhone手機 iTunes音樂網(wǎng)站 在線軟件商店 怎樣“開門” 與運行商綁定 AT&T補貼： iPhone 400 /臺（其他手機100 /臺） “開一次門”是否可以“在門內享受很長時間” 直接利潤：199（售價）-176（成本）=23 /臺 補貼： 400 /臺 與運行商分成 下載歌曲：0.99 /首 下載軟件,軟件+服務,產(chǎn)品“開門”模式案例御銀股份,御銀股份專門生產(chǎn)ATM機 ATM機有一定的市場空間 銀行ATM機更新?lián)Q代周期相對較長 除了競爭對手搶奪市場份額以外，總體上ATM機“賣一臺少一個市場機會” 產(chǎn)品、利潤可持續(xù)性有問題 產(chǎn)品“開門”模式需要解決好四個問題： 開誰的門：銀行 用什么產(chǎn)品去“開門” ATM設備 相關服務：ATM網(wǎng)點選址、設備維護、技術支持 怎樣“開門” 服務外包，收入來源是跨行取款代理手續(xù)費分成 “開一次門”是否可以“在門內享受很長時間” 穩(wěn)定可持續(xù)的收入來源,產(chǎn)品“開門”模式的思考,企業(yè)是否所有銷售和服務行為背后隱含下一次銷售的機會？ 有，開門生意 無，關門生意 進一步：銷售和服務環(huán)節(jié)中有哪些地方可以加進新的機會？ 企業(yè)對一個客戶做的是一次性生意，還是可重復多次的生意？ 是否可以由硬件開門，延伸到軟件或者服務領域賺錢，或者由軟件開門，延伸到硬件和服務？ 希望用開門模式進入別的行業(yè)，能勝任嗎？,課程提綱,課程目標與教學方法 商業(yè)模式 商業(yè)模式促進新技術產(chǎn)業(yè)化 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新的評估 基于商業(yè)模式的商業(yè)計劃策劃,商業(yè)模式創(chuàng)新的評估,什么樣的商業(yè)模式創(chuàng)新才是好的？ 什么時候評估商業(yè)模式創(chuàng)新？比較容易回答 開始前 進行中 實施后 從哪些方面評估商業(yè)模式創(chuàng)新？ 商業(yè)模式創(chuàng)新的評估框架,商業(yè)模式創(chuàng)新的評估框架,新模式構成要素的技術特性 新模式對環(huán)境的動態(tài)適應性 相對其他模式的優(yōu)劣 可以利用的資源及領導團隊 對于已有企業(yè)，還涉及“轉型變革的可行性”,新模式構成要素的技術特性,考察對客戶、產(chǎn)品、渠道、客戶關系、收益方式、內部價值鏈、核心競爭力和關系網(wǎng)絡等9個商業(yè)模式要素的強弱 對每個要素，還應該細分為若干關鍵指標 評估要素間的一致性，要素之間應該相互促進，而不是沖突 創(chuàng)新的商業(yè)模式應該使收益高于成本，并可持續(xù),新模式對環(huán)境的動態(tài)適應性,商業(yè)模式需要在企業(yè)不能控制的外部動態(tài)環(huán)境中運行 商業(yè)模式與環(huán)境相適應性評估，更強調外部，主要包括： 對法律、政策、政治的適應性 對關聯(lián)產(chǎn)業(yè)的適應性 對市場及社會文化的適應性 對技術及技術變化的適應性 上述4個方面的每個方面可以細分若干評價指標,相對其他模式的優(yōu)劣,商業(yè)模式的優(yōu)劣是相對的 比較商業(yè)模式的優(yōu)劣： 和企業(yè)以前的商業(yè)模式比 和競爭對手的商業(yè)模式比 和可能的其他潛在模式比 比較商業(yè)模式，需要逐個商業(yè)模式的關鍵要素,可以利用的資源及領導團隊,資源和領導團隊是實施商業(yè)模式的組織者、實施者和基礎 商業(yè)模式創(chuàng)新可以分為三類： 商業(yè)模式創(chuàng)新伴隨新企業(yè)的建立 現(xiàn)有企業(yè)向新商業(yè)模式轉型 現(xiàn)有企業(yè)在保持原有模式的同時，設立新的下屬機構實施新的模式 需要考察企業(yè)組織所擁有的或所能利用的技術、人力、資金等資源,轉型變革的可行性,企業(yè)向新商業(yè)模式轉型，涉及： 向新模式轉型的可行性 新模式與原有模式的兼容性 企業(yè)保持原有模式，通過設立新下屬機構實施新模式： 如何處理和已有模式的關系問題,課程提綱,課程目標與教學方法 商業(yè)模式 商業(yè)模式促進新技術產(chǎn)業(yè)化 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新的評估 基于商業(yè)模式的商業(yè)計劃策劃,基于商業(yè)模式的商業(yè)計劃策劃,商務計劃是一種創(chuàng)意設計 商務計劃基礎 商務計劃包含的內容 業(yè)務描述 市場分析 競爭對手分析 實施方案 財務分析 商務計劃書邏輯順序,商務計劃基礎,什么是商務計劃 商務計劃的讀者 撰寫商務計劃的原因 何時需要商務計劃 現(xiàn)代商務計劃與傳統(tǒng)商務計劃的區(qū)別,什么是商務計劃,建立和運作商務的路線圖 商務計劃規(guī)定： 公司目標 達成目標的主要策略和方法 商務計劃分兩種： 建立新企業(yè) 在已有企業(yè)中建立新的項目 兩種電子商務計劃的異同：基本類似，但在已有企業(yè)中建立新的項目，計劃應該更詳細，包括了很多詳細執(zhí)行內容,商務計劃的讀者,建立新的企業(yè)需要商務計劃，主要讀者是： 投資者 潛在的商業(yè)伙伴 戰(zhàn)略決策者 在已有企業(yè)中建立新的項目，主要讀者： 董事會成員 高級管理層,撰寫商務計劃的原因,獲得投資 獲取其他重要資源 建立高級管理團隊 寫給自己看，以便在過程中對照計劃不斷改進，使自己成為優(yōu)秀的企業(yè)所有者 制定實際可操作的方法 決定停止某種業(yè)務 用于執(zhí)行過程中檢查，使業(yè)務在正確軌道上運行,何時需要商務計劃,建立新的企業(yè) 公司策略轉變時，如： 建立分子公司 對現(xiàn)有企業(yè)重構或再工程 公司整體轉入新的方向 前一個計劃基本執(zhí)行完畢,現(xiàn)代商務計劃與傳統(tǒng)商務計劃的區(qū)別,與傳統(tǒng)商務計劃類似 現(xiàn)代商務計劃有特點，主要是： 渠道不同：信息發(fā)布速度極快 范圍不同：沒有固定的界限 營業(yè)時間不同：可能沒有“關門”的時候 快速建立商務 利用Web提供的優(yōu)勢，如個性化、一對一、客戶自我服務等 強化客戶關系管理,商務計劃包含的內容,商務計劃通常包含以下內容： 業(yè)務描述 市場分析 競爭對手分析 執(zhí)行方案 財務分析,業(yè)務描述,產(chǎn)業(yè)分析 主要業(yè)務方向（聲明） 商業(yè)目標 項目目標 價值主張（定位） 商業(yè)模式 提供的產(chǎn)品和服務,產(chǎn)業(yè)分析,產(chǎn)業(yè)概述：概述本產(chǎn)業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)的總體情況 一般以產(chǎn)業(yè)概述開始“業(yè)務描述” 產(chǎn)業(yè)分析需要一些準確的數(shù)據(jù)，最好有些圖表 數(shù)據(jù)可以從一些專業(yè)機構、媒體等獲取，但不一定是完全適用的完美信息 產(chǎn)業(yè)分析要客觀，不能夸張 對于特定的商務計劃，產(chǎn)業(yè)分析要有針對性,主要業(yè)務方向,產(chǎn)業(yè)概述之后，應提出本商務計劃的主要業(yè)務方向； 僅需簡要描述,商業(yè)目標,指出要達成的目標 實現(xiàn)目標的方法 指出要完成的任務 需要采取的行動,項目目標,主要業(yè)務方向指出了做什么 業(yè)務（商業(yè)）目標指出怎樣