KPI指標的建立和分解.ppt

部門KPI指標的建立和分解,10年11月9日,* Training Course,目 錄 一、認識KPI 二、KPI指標的分解方法 三、KPI指標的設計程序,一、KPI概念導入,1、KPI： Key Performance Indicators （關鍵績效指標）： 是用來反映組織關鍵成功要素的量化的衡量措施。 2、基于兩個假設： 2.1 Y理論 2.2 二八原則 3、滿足三個基本條件： 3.1 必須反映組織的目標； 3.2 對組織的成功是關鍵的； 3.3 是可以量化的。,KPI指標之“關鍵”的含義：動態(tài)、目的,KPI的選擇是動態(tài)的、有目的和針對性的,公司發(fā)展戰(zhàn)略,部門和崗位主要職責,工作中的短板（急需解決的問題）,KPI,一、KPI概念導入,5、KPI與目標的關系,KPI是目標描述、分解的有效工具 目標=KPIs（指標組）+程度+時間 舉例： 模糊的目標：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。 用指標化的語言描述： 2011年平均新產品上市時間縮短到8個月 2011年產品開發(fā)計劃完成率達到80 設計引起的客戶投訴次數下降50 其中： 指標：新產品上市時間、計劃完成率、客訴次數 程度：8個月、80、50 時間：2011年,一、KPI概念導入,6、KPI示例,財務類：年度營業(yè)收入總額，年度營業(yè)收入增長率 客戶類：市場占有率，客戶流失率 內部流程類：交貨準期率，成品合格率 學習成長類：核心員工流失率、培訓計劃達成率、 員工滿意度,請問：員工積極性是不是KPI ？出勤率？,一、KPI概念導入,7、為什么要引入KPI,因為：衡量是管理的基礎,如果你不能衡量它，你就不能管理它！ 如果你能衡量它，你就能改進它！,*管理原則之一： 實事求是，一切以事實來反映，以數據來衡量。 KPI的建立過程是一個企業(yè)戰(zhàn)略思考的過程； KPI最終表達的是企業(yè)各層次的戰(zhàn)略； KPI是企業(yè)戰(zhàn)略的語言、 KPI是目標衡量的工具、 KPI是戰(zhàn)略落地的降落傘！,一、KPI概念導入,目 錄 一、認識KPI 二、KPI指標的分解方法 三、KPI指標的設計程序,二、KPI指標分解方法,FAST：功能分析系統(tǒng)技術（Function Analysis System Technique） 原則： 上下級之間必能回答“WHY”和“HOW” 下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件 下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件 例如：,最大利潤,單位利潤,績效,分維績效,WHY,HOW,上一級KPI,下一級KPI,1、 基于崗位和流程的KPI指標, FAST分析,公司戰(zhàn)略目標,核心技術能力,利潤與增長,客戶服務,流程和IT,市場占有,人力資源,供應能力,二、KPI指標分解方法,1、 基于崗位和流程的KPI指標, FAST分析（魚骨圖）,公司戰(zhàn)略目標,核心技術能力,新產品研發(fā)數量,測試能力,專利數量,利潤與增長,銷售收入,成長性,利潤,客戶服務,外部顧客滿意度,響應及時性,質量,市場占有,市場份額,銷售網絡的有效性,公司品牌,人力資源,員工能力/素質,員工滿意度,人才流動性,供應能力,成本,交貨,質量,流程和IT,信息系統(tǒng)集成性,流程管理能力,內部客戶滿意度,二、KPI指標分解方法,1、 基于崗位和流程的KPI指標, FAST分析（魚骨圖）,二、KPI指標分解方法,1、 基于崗位和流程的KPI指標, FAST分析（魚骨圖）,舉例：供應能力FAST分析,PAST：流程分析系統(tǒng)技術（Process Analysis System Technique） 流程是實現組織目標的實際過程和方式，是牽引組織成員達成共同目標的紐帶； 原則： 基于流程；面向客戶；責任結果導向；關鍵的少數； 部門和崗位目標來源于流程（關鍵）和組織（補充）的這兩方面的要求。 推動力：部門領導、各增值鏈負責人,流程黑匣,輸入端,輸出端,T、Q、C、S,T、Q、C、S,二、KPI指標分解方法,1、 基于崗位和流程的KPI指標, PAST分析法,準時交貨率D,供應商,生產計劃,制造檢驗,配送發(fā)貨,客戶,供應商交付準時率,物料齊套率,生產指令及時完成率,配送及時率,崗位級,舉例：準時交貨率PAST分析,二、KPI指標分解方法,1、 基于崗位和流程的KPI指標,2、“價值樹”法,資本投 資回報,利潤,投資 資本,銷售 收入,成本,流動 資本,固定 資本,潛在可能的“關鍵業(yè)績指標”,產品市場價格,市場占有率,倉儲利用率,產出率,原料成本,存貨天數 應收款天數,投資資本,生產能力利用率,二、KPI指標分解方法,2.1 確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”,潛在的“關鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選,市場占有率 生產能力利用率 每噸產品價格 產出率 每噸產品電耗 每噸產品資產投資 倉儲能力利用率 應付款平均天數,如果變化10%，則對回報影響的情況 百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,選定后分別交給有關經理去執(zhí)行,暫不選定,二、KPI指標分解方法,2、價值樹法,（頭腦風暴）,2.2 確立“關鍵業(yè)績指標”,在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%,將經營利潤率提高4個百分點,資產周轉額每年提高6%,銷售收入提高30%,生產成本降低10%,2009 2010 2011 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100 85 70,舉例二,產出率提高6%,每年提高生產能力利用率2%,產品價格每年提高5%,市場占有率每年提高2個百分點,電耗下降30%,說明性目標,二、KPI指標分解方法,2、價值樹法,公司戰(zhàn)略目標,提高凈資產回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產利用率,財務方面,客戶方面,內部營運方面,學習與成長方面,控制合理的財務結構,提高市場份額,提高經銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關系管理水平,提高供應鏈管理水平,建立并持續(xù)改善流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應用系統(tǒng)的應用水平,提高整體勞動生產率,二、KPI指標分解方法,3、 基于平衡計分卡的KPI指標,關鍵成功因素,關鍵成功因素,部門級關鍵績效指標,主要負責部門,核心指標,一般指標,總資產周轉率,提高資產利用率,公司級關鍵績效指標,二、KPI指標分解方法,3、 基于平衡計分卡的KPI指標,財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例,客戶方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例,關鍵成功因素,關鍵成功因素,主要負責部門,提高最終客戶滿意度,最終客戶滿意度,公司級關鍵績效指標,核心指標,一般指標,二、KPI指標分解方法,3、 基于平衡計分卡的KPI指標,部門級關鍵績效指標,內部營運方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例,提高技術創(chuàng)新水平,技術創(chuàng)新綜合指數,關鍵成功因素,關鍵成功因素,部門級關鍵績效指標,主要負責部門,公司級關鍵績效指標,二、KPI指標分解方法,3、 基于平衡計分卡的KPI指標,學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例,持續(xù)提高員工技能水平,員工技能提升率,關鍵成功因素,關鍵成功因素,部門級關鍵績效指標,主要負責部門,公司級關鍵績效指標,二、KPI指標分解方法,3、 基于平衡計分卡的KPI指標,利用BSC設定和推行KPI,BSC作為改進方面的指示器，可以使企業(yè)確定改進業(yè)務的必要措施。,客戶投訴率 產品質量合格率,銷售計劃準確率 廢棄產品比重 制造成本下降比例 新吹產品開發(fā)周期,產品質量,成本,開發(fā)缺陷 生產缺陷 檢驗不足 環(huán)境問題 ,過多的產品開發(fā) 銷售計劃差 產品開發(fā)周期過長 生產流程不合理,BSC指標,表示薄弱環(huán)節(jié),KPI,可能的原因,和,按優(yōu)先級排序的行動清單,行動清單 1._； 2._； 3._； 4._； 5._； 6._； 7.,二、KPI指標分解方法,示例：基于職責和流程的指標,示例：基于業(yè)務流程的指標,示例：基于BSC的KPI指標,績效考核內容來源,（1）一級部門績效合同 公司級關鍵業(yè)績指標體系分解 （2）二級部門績效合同 一級部門關鍵業(yè)績指標分解 + 部門職責 （3）一級部門負責人績效合同 各一級部門績效指標+ 個人能力態(tài)度指標 （4）二級部門負責人績效合同 各二級部門績效指標 + 個人能力態(tài)度指標 （5）其他人員績效合同 崗位職責 + 個人能力態(tài)度指標,目 錄 一、認識KPI 二、KPI指標的分解方法 三、KPI指標的設計程序,KPI指標體系設計包括以下五個步驟（）,指標來源 說 明 公司戰(zhàn)略目標（BSC）分解 通過BSC的業(yè)績矩陣分解有助于個人理解 部門BSC分解 自己的KPI對公司業(yè)績的貢獻 崗位職責常規(guī)指標 從崗位說明書中取得 工作最需要改進的方面（薄弱環(huán)節(jié)） 改善工作最需要的薄弱環(huán)節(jié)，以提高全面績效 內部客戶（流程配合）需求 暢通整個業(yè)務運作流程，控制關鍵輸入輸出點 防范性扣分指標 安全、事故等指標 方法： 可以采用頭腦風暴法 參考現有考核指標 參考崗位說明書職責及主要溝通關系輸入輸出要求,羅列KPI指標,修改確認,確定衡量標準,篩選KPI指標,選擇權重,1,越是基層的崗位，除了部門職責的向下分解外，更多的考核指標來自于崗位職責,崗位說明書,KPI指標,示 例,KPI指標體系設計包括以下五個步驟（）,羅列KPI指標,修改確認,確定衡量標準,篩選KPI指標,選擇權重,2,SMART原則,Specific： 明確的、具體的 Measurable ： 可衡量的，可評估的 Attainable ： 可實現的 Realistic : 現實的 Time-bound：有時限的,KPI指標 制定的原則,具體講：,針對不同考核對象選取不同KPI,SMART原則舉例,符合SMART原則的指標舉例,不符合SMART原則的指標舉例,示 例,KPI指標體系設計包括以下五個步驟（）,專家經驗法或權度計算法,羅列KPI指標,修改確認,確定衡量標準,篩選KPI指標,選擇權重,3,KPI指標體系設計包括以下五個步驟（）,對于定量指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作 對于定性指標提取出評價要素明確衡量標準，從四個程度打分，以便于評分人做出公正的評價,羅列KPI指標,修改確認,確定衡量標準,篩選KPI指標,選擇權重,4,指標的分類：第一類是定量KPI指標,分數,0,85,100,底限值,目標值,挑戰(zhàn)值,當實際完成值 底限值時，考核得分 0； 當實際完成值 挑戰(zhàn)值時，考核得分 100； 當底限值 實際完成值 目標值時， 考核得分 85(實際完成值底限值) /(目標值底限值); 當目標值 實際完成值 挑戰(zhàn)值時， 考核得分 85（15(實際完成值目標值) /(挑戰(zhàn)值目標值)）,計算公式：,示 例,定量KPI考核結果計算舉例,若實際銷售收入130萬， 則考核得分 8515(130120) /(150120) 90 分,若實際銷售收入110萬， 則考核得分 85(11080) /(12080) 64 分,示 例,第二類是定性KPI指標,制定定性KPI的標準需首先確定定性KPI的考核維度，考核維度應反映該指標完成情況的主要方面，一般從及時性、準確性、效果、完整性、系統(tǒng)性等方面去衡量定性指標。,示 例,當評價維度單一且可衡量的情況，定性指標用扣分法來計算,示 例,KPI指標體系設計包括以下五個步驟（）,羅列KPI指標,修改確認,確定衡量標準,篩選KPI指標,選擇